Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Стратегия голубого океана: как избавиться от конкуренции Ч2

Есть три категории неклиентив, которых можно превратить в клиентов. Они отличаются относительной удаленностью от вашего рынка. Как показано на рис. 5.1, первая лава неклиентив является ближайшей к вашему рынке. Находятся они практически на пределе. Фактически это те же покупатели, в случае необходимости минимально пользуются предложенными отраслью товарами, но не считают себя ее клиентов. Они готовы при случае вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако, если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и покупать значительно чаще, реализуя огромный скрытый спрос.

 

 

Рис. 5.1 . Три категории неклиентив

 

Ко второй категории неклиентив относятся те, кто отказывается воспользоваться услугами вашей отрасли. Это покупатели, которые признали ваше предложение одним из вариантов удовлетворения своей потребности, но отказались от нее. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в том числе члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно это унизили.

Неклиенты третьей категории находятся как можно дальше от вашего рынка. Они никогда не рассматривали ваши предложения как вариант. Сконцентрировавшись на основной сходства между этими типами неклиентив и клиентами, компания годна понять, каким образом может их привлечь на новый рынок.

Посмотрите на все три категории неклиентив и выясним, как можно привлечь их и расширить свой голубой океан.

Неклиенты первой категории

Это «будущие» неклиенты, к которым относятся те, кто мало пользуется предложениями вашего рынка, ища лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно с ней воспользуются. Поэтому можно сказать, что они стоят на грани рынке. Когда посутне увеличивается количество таких неклиентив, рынок западает в стагнацию и у него начинаются проблемы с ростом. Однако именно в этих неклиентах первой категории скрыто целый океан неявного спроса, который ждет высвобождения.

Рассмотрим, как Pret A Manger, британская сеть фаст-фуда, открывшейся 1988 года, расширила свой голубой океан, задействовав огромный латентный спрос, источником которого были неклиенты первого ряда. До появления Pret служащие в европейских городах ходили на ланч преимущественно в рестораны. Там посетители сидели за столиками в приятной обстановке, им предлагали вкусную еду. Однако число неклиентив первой категории было достаточно высоким и постоянно увеличивалось. Все выше потребность в здоровой пищи заставляла людей задумываться над тем, полезно ресторанное питание. Времени на полноценный обед у сотрудников обычно не хватало. Кроме того, некоторые рестораны были слишком дорогими для повседневного посещения. Поэтому служащие все чаще перекусывали то бежит, брали еду из дома или совсем пренебрегали обед.

Неклиенты первой категории искали лучших решений. Хотя между этими людьми было довольно много различий, по трем пунктам их взгляды совпадали целиком: они хотели иметь обед быстро, хотели, чтобы он был приготовлен из свежих и полезных продуктов, и хотели платить за это разумные деньги.

Глубокое изучение сущности этих общих черт, присущих неклиентам, позволяет пролить свет на то, каким способом Pret смогла открыть и удовлетворить этот нереализованный спрос. Созданная компанией формула была проста. Pret стала предлагать свежеприготовленные сэндвичи, качество которых не уступала ресторанным, причем готовили их из лучших продуктов и гораздо быстрее, чем в ресторанах или даже фаст-фудах. Pret предлагала свою продукцию в приятной обстановке и по разумным ценам.

Учтите, как выглядит Pret. Когда вы входите в Pret A Manger, вам кажется, что вы попали в замечательную студию арт-декора. Вдоль стен расположены чистые холодильные камеры, на полках которых лежат сэндвичи, багеты или лаваше более тридцати видов, приготовленные в тот же день, прямехонько в этой же магазина, из доставленных рано утром свежих продуктов. Можно выбрать и другую свежеприготовленную пищу - салат, йогурт, парфе или сок-фреш. В каждом магазине есть собственная кухня, а ингредиенты поступают от высококачественных поставщиков. Даже в нью-йоркские магазины Pret багеты привозят из Парижа, а круассаны - из Бельгии. Более один день еду не хранят - все, что остается, отвозят в приюты для бездомных.

Кроме полезных и свежих сэндвичей и других блюд, компании удалось значительно повысить скорость выполнения заказов. Традиционный фаст-фудовской цикл «встать в очередь - заказать - заплатить - подождать - получить - съесть» сменился гораздо быстрее циклом «выбрать - взять - заплатить - пойти». В среднем с момента, когда клиент становится в очередь, до момента, когда он покидает магазин, проходит всего 90 секунд. Это стало возможным благодаря тому, что Pret щедро предлагает готовые сэндвичи и другие блюда, стандартизувавшы процесс их приготовления, отказавшись от приготовления на заказ и обслуживания клиентов. Клиенты обслуживают себя сами, как в супермаркете.

В традиционных ресторанах спрос замер на одной отметке, а между Pret превратила массу «будущих» неклиентив на своих активных посетителей, которые едят в Pret чаще, чем прежде ели в ресторанах. А заодно, как и в случае с Callaway, завсегдатаи ресторанов, которых вполне удовлетворял ресторанный обед, также стали ходить в Pret. Хотя в ресторане ланчи были вполне приемлемые, три общие черты, присущие неклиентам первого ряда, нашли отклик и в этой категории. Однако в отличие от «будущих» неклиентив, эти люди никогда ранее не собирались даже ставить под сомнение свою привычку завтракать в ресторане. Урок из этого такой: неклиенты часто лучше постоянных и верных клиентов дают возможность понять, каким образом можно открывать и расширять голубые океаны.

Сегодня, почти чем через тридцать лет после выхода на рынок, Pret A Manger продолжает расти и плывет в созданном в свое время голубом океане. Она произвела революцию на британском рынке сандвичей. Сегодня Pret имеет 335 торговых точек в Великобритании, США, Гонконге и Франции, [58] с годовой выручкой 450 миллионов фунтов (760 миллионов долларов).

Каковы же основные причины, из которых неклиенты первой категории готовы воспользоваться любой возможностью и покинуть вашу отрасль? Поищите что-то общее в их ответах. Сосредоточьтесь на схожих ответах, а не на различиях между ними. Вы сможете понять, как десегментуваты покупателей и открыть перед собой океан девственной, нереализованного спроса.

Неклиенты второй категории

Это «отказники», люди, которые либо не пользуются, или не в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их за неприемлемые или выходящие за пределы их возможностей. Работая с этой группой, можно открыть голубой океан.

Посмотрим, как JCDecaux, французская компания, торгующая внешними рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиентив из числа «отказников». К 1964 году, когда JCDecaux создала новую концепцию уличной рекламы, которую стали называть «уличной мебелью», отрасль наружной рекламы была представлена билбордами и рекламой на транспортных средствах. Билборды части располагали на городских задворках и вдоль улиц, по которым мчался транспорт; реклама на транспортных средствах сводилась к постеров на автобусах и такси, поэтому люди могли только мельком рассмотреть ее, минуя на автомобиле.

Внешняя реклама не была приоритетной и не зажила популярности как средство проведения рекламных компаний, поскольку ее можно было видеть лишь вскользь. Наружную рекламу люди могли рассматривать разве что на ходу, и то в течение очень короткого времени, а частота повторных воздействий была весьма низкой. Такая реклама была особенно эффективна для менее известных компаний том, что не содержала подробной информации, очень нужной, чтобы подать новые бренды и продукты. Многие не желал заниматься такой малоценной вещью, как наружная реклама, так как она оказывалась или неэффективной, или вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав ключевые сходные черты «отказников» в своей области, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли состояла в браке стационарных рекламных площадей в центре города. Ища решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты таки могли предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах - например автобусные остановки, где люди обычно ждали транспорт по несколько минут, а значит, вполне могли прочитать рекламу и воспринять ее. JCDecaux поняла, что если бы она смогла воспользоваться этим местам для размещения рекламы, то превратила бы неклиентив второй категории на клиентов.

Так, в компании родилась идея «уличной мебели», в частности обслуживание и ремонт, причем бесплатно для муниципалитетов. JCDecaux подсчитала, что, пока прибыль, которая будет поступать от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установки и обслуживания «мебели», давая привлекательный чистая прибыль, до компания будет развиваться по траектории устойчивого прибыльного роста. Так и были созданы «уличная мебель» для размещения рекламных постеров.

Таким образом JCDecaux совершила настоящий прорыв в ценности ради неклиентив второй категории, муниципалитетов и самого себя. Благодаря созданной стратегии были отменены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила эксклюзивное право размещать наружную рекламу в центре города. Разместив объявление на центральных улицах, компания посутне увеличила среднюю продолжительность воздействия, повысив эффект запоминания этого рекламного средства. Большая продолжительность времени воздействия позволила сделать рекламу более содержательной и размещать на ней сложные тексты. Еще слишком, взявшись обслуживать городские мебель, JCDecaux могла обеспечивать заказчикам развертывания рекламной кампании за два-три дня вместо пятнадцати, как это делали, когда традиционно размещали рекламу на билбордах. После беспрецедентной предложения JCDecaux в области хлынул поток «отказников». Подписав с муниципалитетами соглашения на срок от восьми до двадцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивное право размещать рекламные объявления с использованием «уличной мебели». Компания вложила начальный капитал, а в течение всех последующих лет единственными ее затратами были средства на обслуживание и обновление оборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составляла аж 40 % - сравните с 14 % Для билбордов и 18 % Для рекламы на транспортных средствах. Эксклюзивные договора и высокая операционная маржа создали устойчивый источник долгосрочных доходов и прибыли. Благодаря такой бизнес-модели JC Decaux смогла совершить скачок ценности для себя самой в обмен на прыжок ценности, созданный ею для клиентов.

Сегодня, спустя пятьдесят лет после старта нового подхода, JCDecaux является крупнейшим в мире держателем рекламных площадей «уличной мебели» и лидером рынка, сама создала. Сейчас компания имеет более 500 000 рекламных щитов в 18 тысячах городов сорока восьми стран мира. [59] Более того, обратив внимание на неклиентив второй категории и сосредоточившись на общих для них всех причинах, которые мешали им стать клиентами этой области, JCDecaux также смогла повысить спрос на наружную рекламу среди уже имеющихся клиентов. Ранее они думали о том, какие билборды или автобусные маршруты могли бы использовать для рекламы, в течение которого времени и по какой цене. Они признавали должное то, что это были единственные доступные варианты, и работали в заданных рамках. И снова именно неклиенты помогли осветить имеющиеся в отрасли и клиентов неоспоримые убеждению, не согласиться с ними и изменить их таким образом, чтобы создать скачок ценности для всех заинтересованных сторон.

Каковы основные причины, из которых неклиенты второй категории отказываются пользоваться продуктами или услугами вашей отрасли? Посмотрите, что общего в их ответах. Сосредоточьтесь на сходстве, а не на различиях. Так вы сможете понять, каким образом можно открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.

Неклиенты третьей категории

Неклиенты третьей категории находятся как можно дальше от имеющихся клиентов отрасли. Обычно ни одна компания никогда не рассматривала их как целевых или потенциальных клиентов. Это происходило потому, что на их потребности и связанные с ними бизнес-возможности никогда серьезно не считались, а рассматривали как удельный свойство других рынков.

Многие компании просто сошли бы с ума, узнав, какое огромное количество неклиентив третьей категории они теряют. Вспомните хотя бы такое длительное убеждение, что отбеливание зубов - дело зубных врачей, но отнюдь не компаний, производящих потребительские товары по уходу ротовой полости. Согласно недавнего эти компании никогда не принимали во внимание потребности неклиентив. Взвесив на них, фирмы увидели никем не обнаружен океан незадействованного спроса; кроме того, они обнаружили возможность предлагать безопасные, высококачественные и недорогие способы отбеливать зубы - и на рынке поднялась буря.

Такой потенциал имеют большинство отраслей. Взять хотя бы американскую оборонную аэрокосмическую промышленность. Существовало мнение, что основным чувствительным местом в долгосрочной военной мощи США была невозможность контролировать стоимость летательных аппаратов. [60] В докладе, сделанном Пентагоном в 1993 году, сказано, что все выше стоимость аппаратов плюс сокращение бюджетных ассигнований лишают армию жизнеспособных планов заменять устаревшие боевые литаки55. Военное руководство переживало, что если армия не найдет другого способа строить летательные аппараты, то США просто не хватит самолетов, чтобы адекватно защитить собственные интересы.

Традиционно военно-морские силы, морская пехота и военно-воздушные силы по-разному видели идеальный боевой самолет, а потому каждое из этих ведомств разрабатывало и строило свои самолеты независимо от других. Военно-морским силам нужны были надежные самолеты, которые могут садиться на палубу корабля-носителя. Морские пехотинцы хотели иметь экспедиционные самолеты с коротким взлетом и посадкой. А военно-воздушным силам нужны были быстрые и найскладни аппараты.

Исторически сложилось так, что эти различия между независимыми ведомствами принимали как должное, и в оборонной аэрокосмической промышленности наблюдались три выразительные сегменты. Программа Joint Strike Fighter (JSF) изменила эту практику. [61] В рамках программы все три сегмента рассматривали как потенциально неизученных неклиентив, которых можно привлечь на новый рынок более эффективных и дешевых военных самолетов. Вместо согласиться с имеющейся сегментацией и разрабатывать продукты на основании различий в спецификациях и деталях, необходимых каждому ведомству врозь, участники программы JSF усомнились в важности этих разногласий. Во всех трех ведомствах, игнорировали друг друга, они пытались найти ключевые сходства.

В результате выяснилось, что самые дорогие составляющие летательных аппаратов были одинаковыми у каждого из трех ведомств - это авионика (программное обеспечение), двигатели и главные структурные компоненты корпуса летательного аппарата. Совместное использование и производство этих компонентов позволило бы достичь желаемого и значительно сократить расходы. Еще слишком, хотя каждое ведомство имело длинный список особых требований, большинство самолетов в этих ведомствах выполняли схожие задачи.

Команда JSF попыталась выяснить, какие из этих особых требований серьезно влияли на решение ведомств о приобретении аппарата. Интересно, что ответ военно-морских сил не содержала длинного перечня факторов. Их требования сводились к двум - долговечность и простота в обслуживании. Учитывая то, что их самолеты обычно находились на авианосцах за тысячи миль от ближайшего ремонтного ангара, военно-морские силы нуждались аппаратов, которые легко обслуживать, которые будут работать так же долго, как надежная грузовик, и которые способны выдерживать все перегрузки, повязкам связанные с посадкой на носитель, а также влияние соленого воздуха. Опасаясь, что в случае сотрудничества с морскими пехотинцами и военно-воздушными силами этими важнейшими характеристиками придется пожертвовать, военно-морские силы строили свои самолеты самостоятельно.

Морские пехотинцы имели множество требований, которые отличались от требований других ведомств, однако, опять же, только две из них не позволяли ведомству пойти на совместные закупки самолетов: возможность сокращенного вертикального взлета и посадки и наличие средств противодействия. Для поддержки войск в отдаленном и враждебной среде пехотинцам был необходим летательный аппарат, который имеет характеристики истребителя, однако может зависать на месте как вертолет. А учитывая экспедиционный характер выполняемых задач и связаны с ними полеты на небольшой высоте, морские пехотинцы хотели, чтобы их самолет был оборудован различными средствами противодействия - тепловыми ловушками, средствами радиоэлектронного подавления - и таким образом мог противостоять ракетам противника класса «земля -воздух », поскольку через небольшую высоту полета они представляют собой сравнительно легкую цель.

Военно-воздушные силы, на которые возложена задача обеспечить глобальное господство в воздухе, требовали быстрого летательного аппарата, который наделен высокой маневренностью, способен превзойти в скорости любые самолеты врага как на данный момент, так и в будущем. Кроме того, он должен быть оснащен стелс-технологиями: радиопоглощающие материалами и устройствами, которые сделают его малозаметным для радаров, а значит, помогут успешно избегать вражеских ракет и самолетов. Аппараты, которые закупали два других ведомства, таких свойств не имели, а потому не интересовали военно-воздушные силы.

Эти выводы относительно неизученных неклиентив сделали JSF многообещающие проектом. Задача состояла в создании такого летательного аппарата, который удовлетворял бы требованиям всех трех ведомств, соединив в себе перечислены основные качества. То есть построить конструкцию летательного аппарата в трех вариантах, где 70 % будет общего, а это устранит или снизит значение других факторов конкуренции, которые принимает за данность каждый из ключевых игроков, но которые не влияют критически решения по закупке (рис. 5.2).

Казалось, что JSF должен стоить примерно треть от средней стоимости истребителя. В то же время показатели эффективности самолета JSF , который сейчас называется F-35 , обещали превзойти параметры всех лучших самолетов трех ведомств: F-22 (ВВС), реактивного AV-8BHarrier (морская пехота) и F-18 (ВМС). Сосредоточившись на ключевых, самых главных факторах и интересах и отбросив или снизив вес остальных в трех господствующих областях кастомизации, а именно в дизайне, вооружении и приспособленности к выполнению конкретной миссии, программа JSF смогла предложить замечательный военный самолет, одновременно снизив затраты на его производство.

Осенью 2001 года Lockheed Martin подписала контракт на сумму в 200 миллиардов долларов на создание JSF - крупнейший военный контракт в истории, обойдя фирму Boeing . Пентагон был уверен, что программа будет несомненный успех не только потому, что стратегический профиль самолета F-35 характеризуется исключительной ценностью, но и потому, что он получил поддержку всех трех оборонных ведомств, выразили намерение заменить им свои устаревшие самолеты. [62]

Тогда как концепция и прототип F-35 были хорошо восприняты, проект такого масштаба и сложности всегда подвергаться значительные проблемы во время его выполнения. С такого проекта можно вывести много выводов и уроков, поэтому мы еще раз вернемся к этой теме в главе 8. Наконец, фактический результат проявляется не только в творческой концепции, но и в надлежащем исполнении. [63]

 

00028.gif

Рис. 5.2 . Ключевые факторы конкуренции в оборонной аэрокосмической промышленности после введения программы JSF

 

Как можно расширяйте охват

Нет такого правила, с помощью которого можно было бы быстро и наверняка узнать, на неклиентах какой категории вам следует сосредоточить внимание и время. Поскольку спектр возможностей голубого океана, которые могут открыть те или иные неклиенты, меняется в зависимости от времени и области, следует преимущественно прилагать усилия к такой ряда неклиентив, которая обеспечит вам широкий охват. При этом следует выяснить, имеют что-то общее все три категории неклиентив. В этом случае вы сможете увеличить размеры латентного спроса, который собираетесь освободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться только одним конкретным рядом, а лучше рассматривать все категории одновременно. Правило здесь есть такое: стремиться к более широкому охвату.

Естественная стратегическая направленность многих компаний заключается в том, чтобы удержать своих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это особенно справедливо тогда, когда вы чувствуете давление конкуренции. Возможно, этот способ хорош для завоевания целевой конкурентного преимущества и увеличения доли наличного рынка, но таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, который расширяет рынок и создает новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить о том, правильно или неправильно уделять внимание своим клиентам или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и безоговорочным стратегическим тенденциям. Мы предлагаем следующее: чтобы увеличить массу вашего голубого океана при формулировании ваших будущих стратегий, сначала надо выйти за рамки имеющегося спроса, обратив внимание на неклиентив и возможности десегментации.

Если выявить такие возможности не удается, можно вернуться назад к дальнейшему эксплуатации различий среди имеющихся клиентов. Однако, прибегнув к этому стратегического шага, следует помнить, что в конечном итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конкуренты привлекут массу неклиентив благодаря новации ценности, многие из ваших нынешних клиентов решит последовать за ними, поскольку предпочтут забыть о своих различиях ради зискування из предлагаемого скачка ценности.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим, чтобы иметь устойчивый выигрышный для обеих сторон результат. В следующем разделе будет продемонстрировано построение жизнеспособной бизнес-модели, которая создает и поддерживает рост доходов на почве ваших предложений по созданию голубого океана.

 

 

раздел 6

Правильно придерживайтесь стратегической последовательности

Вы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Мы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимум покупателей вашей идеи.

Следующая задача заключается в создании устойчивой бизнес-модели, чтобы обеспечить хорошую прибыль от реализации вашей идеи голубого океана. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана - надлежащего соблюдения стратегической последовательности.

В этом разделе мы обсудим стратегическую последовательность конкретизации и обоснования правильности идей голубого океана, чтобы убедиться в их коммерческой жизнеспособности.

Если добавить к этому пониманию надлежащей стратегической последовательности и знания, в способы можно оценить идеи голубого океана с помощью ведущих критериев в этой последовательности, вы посутне уменьшите риск, связанный с вашей бизнес-моделью.

 

Надлежащая стратегическая последовательность

Как показано на рис. 6.1, компаниям очень нужно выстраивать свою стратегию голубого океана в такой-то последовательности: полезность для покупателя, цена, расходы и введения.

 

00029.gif

Рис. 6.1 . Последовательность стратегии голубого океана

 

Начинается все с полезности для покупателя. Содержится в вашем предложении исключительная полезность? Есть убедительная причина, по которой люди будут покупать ваш продукт? Если нет, значит, потенциала голубого океана, из которого можно было бы начать, ей-богу. Остаются только два варианта: либо отложите замысел, или обдумывайте его, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Выяснив вопрос исключительной полезности, переходите ко второму этапу - установке правильной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должен полагаться только на цену. Главный вопрос будет звучать следующим образом: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь множество целевых покупателей, дав им привлекательную возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И огласку на рынке он не будет.

Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы осуществляете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равна полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.

Рассмотрев вопрос о прибыли, мы переходим к третьему составляющей - расходов. Можете ли вы делать свое предложение, сохраняя целевой уровень расходов, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене - цене, является доступная массе целевых покупателей? Не позволяйте расходам управлять ценами. Нельзя также снижать полезность за того, что высокие расходы не дают вам возможности иметь прибыль от стратегических цен. Если только сохранить целевой уровень расходов, следует либо отвергнуть идею, так как голубой океан не даст прибыли, или изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне затрат. Связан с расходами сторону бизнес-модели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании в форме прибыли, равной цене предложения минус стоимость производства.Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня затрат дает возможность компании достичь новации ценности - скачка ценности как для покупателей, так и для компании.

Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных с введением. Преграды будут мешать вам реализовать вашу идею на практике? Или попытались вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным только тогда, когда вам повезет решить проблемы, обусловленные введением, еще в самом начале, чтобы убедиться в успехе реализации вашей идеи. К проблемам, связанным с введением, относится, например, сопротивление идеи, его делают розничные торговцы или партнеры.

Поскольку стратегии голубого океана отличаются значительным расстоянием до красного океана, то изрядно важно решать связанные с введением проблемы заранее.

Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешно проходит тот или иной этап в этой последовательности? И как можно усовершенствовать идею такой степени, чтобы она одолела все этапы? Рассмотрим каждый из них, начав с полезности.

 

Проверяют исключительную полезность

Потребность оценить полезность вашего предложения для покупателя кажется очевидной. Однако многим компаниям не под силу предложить исключительную ценность - из-за того, что продукт или услуга совершенно новые, особенно если применена новая технология.

Взять хотя бы CD фирмы Philips , чудо техники, создатели которого не смогли предложить покупателям достаточную причину, по которой его следует приобрести. Поскольку всевозможных функций в плеере немало, то его рекламировали как «фантастическую машину». CD был и видеомагнитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой, и инструментом для обучения - все вместе. Однако выполняемые им функции были настолько разнообразны, что люди не могли понять, как им использовать без гайнуючы на это множество времени и не заглядывая раз за разом инструкции. Кроме того, ему не хватало привлекательных названий ПО. И хотя теоретически CD мог делать почти все, на практике он делал мало. Клиенты не видели убедительных оснований его покупать, а поэтому продажи так и остались на низком уровне.

Менеджеры компании Philips (а также их собратья с Motorola , которые продвигали Indium ), работавших с CD , попали в давно уже известную ловушку - битком набили в свой продукт множество новых технических игрушек, вполне уверены в том, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это, как доказали наши исследования, очень редко бывает правдой.

Технологическая ловушка, в которую попали Philips и Motorola , то и дело подстерегают лучшие и изобретательнее компании. Несмотря на то благодаря технологиям жизни людей стало гораздо проще, удобнее, производительнее, менее рискованным, веселее и красивее, технология не привлекает массы, сколько бы наград она получила. Новация ценности и новация технологии - разные вещи.

Чтобы не попасть в эту ловушку, необходимо, как об этом мы говорили в главе 2, создать стратегический профиль, который выдержал бы первичную проверку на сфокусированность, дивергенцию и наличие привлекательной общей идеи-слогана, обращенной к покупателям. Сделав это, компания готова будет быстро оценить, где и как новый продукт или услуга изменят жизнь людей.

Такой взгляд весит с нескольких сторон, поскольку дает возможность убедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степени могут определять технические возможности и больше - полезность для покупателей.

Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянуть на этот вопрос под благовидным углом (рис. 6.2). На ней указаны все рычаги, за которые компания может дергать, чтобы предоставить покупателям исключительную полезность, а также различные действия людей, связанные с продуктом или услугой.

 

00030.gif

Рис. 6.2 . Карта полезности для покупателя

 

С помощью этой карты менеджеры могут идентифицировать различные ниши полезности, которые заполняет этот продукт или услуга. Рассмотрим эту карту внимательнее.

Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, которые идут более или менее последовательно от покупки и до утилизации продукта. Каждый этап охватывает множество различных специфических действий. Например, покупка может включать в себя как поиск на eBay , так и тщательный обзор примисткив The Hom e Depot. На каждом этапе менеджеры могут ставить ряд вопросов, чтобы оценить качество покупцевого опыта, как это показано на рис. 6.3.

 

00031.gif

Рис. 6.3 . покупательский цикл

Шесть рычагов полезности

Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности , с помощью которых компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Большинство рычагов очевидные. Простота, развлечение и имидж, а также экологичность объяснениях не нуждаются. Так же как и идея снижения финансового, физического или связанного с репутацией риска для покупателя с помощью предлагаемого продукта. А кроме того, продукт или услуга обеспечивают удобство хотя бы потому, что они просты в приобретении, использовании и утилизации. Чаще всего применяют рычаг потребительской производительности, суть которого заключается в том, что продукт или услуга помогают клиенту делать свои дела быстрее или лучше.

Чтобы проверить продукт на исключительную полезность, компания должна установить, устраняет их предложение основные препятствия на пути к полезности течение всего покупательского цикла клиентов и неклиентив. Наибольшие препятствия на пути к полезности часто представляют собой и наиболее реальные возможности по созданию исключительной ценности. На рис. 6.4 показано, как компания может идентифицировать привлекательные горячие точки с целью открыть исключительную полезность. Расписав свою гипотетическую предложение по тридцати шести ячейках карты полезности для покупателя, вы можете четко увидеть, каким образом и действительно новая идея не только создает предложение полезности, отличающийся от существующих, но и устраняет главные преграды на пути к созданию полезности и преобразования неклиентив на клиентов. Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, и предложения других организаций, то, скорее всего, она не имеет никакого отношения к голубому океану.

 

00032.gif

Рис. 6.4 . Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

 

Возьмем модель Т компании Ford . Прежде чем она увидела свет, более пятисот американских производителей автомобилей прилагали усилия к производству роскошных автомобилей на заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык карты полезности для покупателя, то вся отрасль концентрировалась на внешнем виде в фазе использования и создавала роскошные машины для великосветских выездов на уик-энды. Была задействована одна ячейка полезности из тридцати шести, и все.

Основные препятствия для создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области облагораживания роскоши или стильности внешнего вида. Скорее они были связаны с двумя другими факторами. За первый фактор правила удобство в фазе использования. Грязными, ухабистым дорогам, которых в начале века было большинство, обычно ездили верхом, а о том, чтобы гуцикаты ними в хорошей машине, часто нельзя было и думать. Это значительно ограничивало время и место для поездок на автомобилях (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользоваться автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием к полезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины со всевозможными опциями часто ломались; чтобы починить их, нужны были высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, и мастеров таких было негусто.

Фордов модель Т одним махом уничтожила эти две помехи. Модель Т была названа автомобилем для всех. Выпускали ее только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Ford отказался от инвестирования в внешний вид в фазе использования. Вместо создавать машины для уик-эндов на природе - роскоши, которые могли позволить себе далеко не все, - Ford викшталтувала модель Т, предназначенную для повседневного пользования. Она была надежная. Она была выносливой; ее создавали для того, чтобы без проблем ездить по грунтовым дорогам, в дождь, снег и вообще в любую погоду. Она была легко чинить и эксплуатировать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно таким образом карта полезности для покупателя указывает на различия между идеями, которые создают новую и исключительную полезность и идеями, которые, по сути, представляют собой перелицовкой старых предложений или являются технологическими новинками, которые никоим образом не связаны с ценностью. Задача состоит в том, чтобы проверить, может ли предлагаемый вами продукт пройти тест на исключительную полезность так же, как это сделала модель Т. Выполнив это упражнение, вы определите, которого совершенствования потрибуе ваша идея.

Какие главные препятствия на пути создания полезности есть в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентив? Позволяет ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, вполне вероятно, предлагаемый вами продукт представляет собой новацию ради новации или переиначивание уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт выдерживает это тестирование, то можно двигаться к следующему этапу.

 

 

От исключительной полезности к стратегическому ценообразования

Чтобы обеспечить устойчивый поток доходов от вашего предложения, вам надо установить стратегически правильную цену. Этот этап дает возможность убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но и иметь привлекательную возможность заплатить за него. Многие компании выбирает противоположную схему действий и сначала «нащупывают почву», при запуске новой бизнес-идеи нацеливаясь на жаждущих новинок и равнодушных к цене потребителей; только через некоторое время они снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Впрочем, все важнее с самого начала знать, какая цена быстро привлечет огром целевых покупателей.

Можно назвать две причины этого. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет иметь доходы выше, чем раньше. По мере того как товары становятся более наукоемкими, компаниям приходится тратить все больше средств на их разработку, а не на производство. Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, выпуск первой копии операционной системы iOS от Apple стал фирме Apple в миллиарды долларов, тогда как, запущенную в серийное производство, ее можно было поставить на множество компьютеров за смешные деньги. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги тесно связана с количеством людей, которые пользуются именно этим продуктом или услугой. Пример - онлайновая служба проведение аукционов eBay . Люди не будут покупать продукт или услугу, когда ими мало кто пользуется. Вследствие этого феномена, получившего название сетевых экстерналий ( network externalities ), предложение из многих продуктов или услуг осуществляется по принципу «все или ничего». Ты продаешь сразу миллион экземпляров не продают вообще решительно ничего. [64]

В то же время рост количества «наукоемких» продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знания по сути своей является неконкурентным и отчасти эксклюзивное. [65] Использование конкурентного товара одной компанией означает, что другая компания из него уже не воспользуется. Например, ученых-лауреатов Нобелевской премии, которые постоянно работают в IBM , только подрядить на работу одновременно в другой компании. Так же стальной лом, применяемый фирма Nucor , не купят одновременно для обработки другие сталелитейные предприятия.

И наоборот, использование неконкурентного товара одной фирмой не ограничивает его использование другими компаниями. К этой категории относятся идеи. Например, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class - новую концепцию путешествий в бизнес-классе, объединившей большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, - другие авиалинии могли свободно применять эту идею , не ограничивая возможностей Virgin . В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратное. Расходы и риск, связанный с разработкой новационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не подражателя.

Проблема усложняется, когда речь идет о эксклюзивность . Эксклюзивность - это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим пользоваться им, скажем ограничив доступ или защитив патентом. К примеру, Intel способен помешать доступу других производителей микропроцессоров к пользованию ее производственным оборудованием учитывая существование специальных законов, которые защищают собственность. А вот азиатская парикмахерская QB House не может помешать любому появиться в любом из своих заведений, изучить обстановку, атмосферу и познакомиться с особенностями парикмахерского процесса, а затем позаимствовать ее парикмахерское концепцию. Только идея приобретает своего воплощения, как знание своему обыкновению распространяется среди других компаний.

Брак эксклюзивности увеличивает риск появления подражателей. Подобно ярких творческих концепций Pret A Manger или JCDecaux , немало мощных идей голубого океана имеют огромную ценность, однако не скрывают в себе никаких новых технологических открытий. Как следствие, их нельзя ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а значит, существует риск, что их змавпують.

Это значит, что стратегическая цена, которую вы назначаете, имеет не только привлекать многих покупателей, но и помогать вам удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления подражателей, репутацию новому продукту или услуге следует заработать в первый же день, ведь создание бренда все больше зависит от словесных рекомендаций, быстро распространяются в нашем пропитанном связями обществе. Вот почему стратегическое ценообразование играет важнейшую роль. Оно отвечает на вопрос: цену на ваше предложение установлено таким образом, чтобы с самого начала привлечь массу целевых покупателей, давая им привлекательную возможность заплатить за него? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.

Мы разработали средство под названием « ценовой коридор для масс» , который поможет менеджерам подобрать подходящую цену для предложения, перед которой нельзя устоять, и цена эта, кстати, не обязательно будет низкой. Инструмент этот требует выполнения двух взаимно связанных шагов (рис. 6.5 ).

 

00033.gif

Рис. 6.5 . Ценовой коридор для массового рынка

Шаг первый. Определить ценовой коридор для масс

Устанавливая цену, все компании первым делом внимательно изучают продукты и услуги, по форме больше всего напоминают их собственные. Обычно компании рассматривают другие продукты и услуги в рамках своей отрасли. Конечно, это, по-прежнему является очень нужным, однако, чтобы привлечь новых клиентов, этого мало. Главная задача в процессе определения стратегической цены - это понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с множеством разнообразных по внешнему виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.

Добрый способ заглянуть за рамки отрасли - перечислить продукты и услуги, которые подпадают под две категории: те, которые имеют другой вид, но выполняют аналогичные функции, и те, которые имеют другой вид, выполняют другие функции, однако служат решению тех самых общих задач.

Другая форма, и сама функция. Многие компании, которые создают голубые океаны, привлекают из других областей клиентов, которые пользуются продуктом или услугой, выполняют ту же функцию или служат решением того же основной задачи, и новое предложение, но при этом имеют совершенно другую физическую форму. В случае с моделью Т работники Ford просто посмотрели на запряженную лошадьми карету. Карета решает то же главная задача, и автомобиль, - перевозит пассажиров. Однако приобретает это различные формы: в первом случае перевозки осуществляет живое существо, во втором - машина. Ford эффективно превратил большинство неклиентив автомобильной промышленности, а именно покупателей карет, на клиентов собственного голубого океана, рассчитав цену своей модели Т на основании цен на кареты, а не цен на автомобили других производителей.

Когда же взять к примеру отрасль, поставляющая школьное питание, то, нарушив этот вопрос, мы выясним кое-что интересное. Как оказалось, уравнение включает в себя тех родителей, которые готовили своим детям завтраки в школу. Для этих детей родители выполняли ту же функцию - приготовление завтрака. Однако форма была совсем другой: мама и папа, с одной стороны, и завтрак в школьной столовой - с другой.

Другая форма, другая функция, ту же задачу. Некоторые компании умудряются привлекать еще дальнейших клиентов. Например, Cirque du Soleil забавляла клиентов различных вечерних развлекательных заведений. Своим ростом компания отчасти обязана именно потому, что ей удалось переманить клиентов самых заведений, которые и на вид отличались, и имели иную функцию. Так, например, в баров и ресторанов мало общего с цирком. И функцию они выполняют другую - обеспечивают удовольствие от беседы и вкусной пищи, существенно отличается от визуальной развлечения, предлагаемой цирком. Впрочем, несмотря на все различия в форме и функциях, люди, отправляясь к любому из этих трех учреждений, имеют одну цель - хорошо провести вечер.

Составление списка всех групп альтернативных продуктов и услуг дает менеджерам возможность увидеть тех клиентов, которых они могут переманить из других областей, а также из негалузей, как в случае с родителями (область школьного питания) или со старым добрым карандашом, используемым в ведении домашней бухгалтерии ( отрасль ПО для управления личными финансами). Затем менеджеры должны отметить на графике цены и объем этих альтернатив, как показано на рис. 6.5.

Такой подход позволяет непосредственно определить местонахождение основной массы целевых покупателей и понять, какую цену те покупатели готовы платить за используемые ими сейчас продукты и услуги. Ценовая полоса, в которую попали крупнейшие группы целевых покупателей, и является ценовым коридором для масс.

Иногда спектр целевых покупателей очень широк. К примеру, в Southwest Airlines ценовой коридор для масс охватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларов за билет эконом-класса во время перелета на небольшое расстояние и 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главное не узалежнюваты цену конкурентов с вашей отрасли, а назначать ее в соответствии с ценами на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и негалузях. Если бы тот же Ford ориентировался на цены других производителей (а их автомобили стоили втрое с лишним дороже конный экипаж), модель Т никогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.

Шаг второй. Определить уровень в пределах ценового коридора

Вторая часть нашего инструмента помогает менеджерам выяснить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в пределах коридора и не способствуя конкуренции со стороны подражателей, которые предлагают имитацию продуктов или услуг компании. Эта оценка зависит от двух основных факторов. Первый из них - уровень юридической защищенности продукта или услуги, предусматривает регистрацию патента или защите авторских прав. Второй - уровень наличии в компании какого-нибудь эксклюзивного актива или ключевой возможности; так, дорогое производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. Например, Dyson , Британская компания по производству бытовой техники, правит высоченную цену за свой пылесос без мешка для пыли еще со времени выпуска продукта в 1995 году, так как модель защищена патентами, а сама компания полагается на тяжелые для имитации сервисные возможности.

Многие другие компании устанавливали стратегическую цену по верхней границе, чтобы привлечь массу целевых покупателей. Среди них концерн DuPont со своим брендом Lycra - на специальные химикалии, компании Philips - на люминесцентные лампы ALTO, SAP - на свою продукцию в области разработки программных бизнес-приложений и Bloomberg - на финансовое ПО. С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора. Что касается компаний, которые вообще не имеют такой защиты, то им следует назначать сравнительно низкие цены. В случае с Southwest Airlines ее услуги не могли быть запатентованы, и эксклюзивными активами компания не обладала, а потому цену на билеты назначали по нижней границе коридора - на уровне цен на поездки в автомобилях. Компания поступила бы мудро, если бы назначала стратегические цены, ориентируясь на значение в промежутке от середины к нижней границе коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:

• предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и низкими переменными затратами;

• на привлекательность продуктов мощно влияют сетевые экстерналии;

• на структуре расходов компании положительно отражается экономия за счет масштаба и объема. В этих случаях увеличение объема дает значительные преимущества в плане затрат, благодаря чему установления цены с вниманием к объемам приобретает еще большее значение.

Ценовой коридор для масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствует продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает вам, как, возможно, следует изменить сначала рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта. Когда предлагаемый вами продукт или услуга составят тест на правильность установки стратегической цены, вы будете готовы к следующему этапу.

 

 

От стратегического ценообразования в целевой себестоимости

Целевая себестоимость, или таргет-костинг, является следующим этапом в стратегической последовательности, непосредственно связанным с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены, а затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь изрядно важно исходить из привлекательной для клиента цены, а не устанавливать ее через добавление себестоимости к прибыли, если, конечно, вы хотите иметь прибыльную структуру расходов, которую к тому же будет трудно воплотить потенциальным последователям.

Однако если целевой себестоимости управляет стратегическое ценообразование, то обычно она довольно агрессивной. Отчасти проблемы выхода на целевую себестоимость можно решить благодаря созданию стратегического профиля, имеет не только дивергенцию, но и фокус, и это заставляет фирму уменьшать расходы. Вспомним, как сократила свои расходы компания Cirque du Soleil , отказавшись от дорогих номеров с участием животных и звезд, или как сэкономила компания Ford , производя модель Т в одном цвете и одной модификации только с несколькими опциями.

Иногда такие сокращения оказываются недостаточными, чтобы добиться целевой себестоимости, но чаще бывает наоборот. Вспомним, например, новации, которые пришлось ввести компании Ford , чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость модели Т. Компания должна была отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера. Зато Ford ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров на неквалифицированных рабочих, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию, что позволило сократить время производства модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов в 60 %. [66] Если бы компания Ford не привела этих новаций по сокращению расходов, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цены.

Если вместо искать и находить творческие способы достичь целевой себестоимости компании западают в искушение и или завышают стратегическую цену, или урезают полезность, они ни на шаг не приближаются к животворным вод голубого океана. Чтобы выйти на целевую себестоимость, компания имеет три основные рычаги.

Первый - рационализация действий и внедрение новаций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, очень нужную для создания продукта или услуги, на нетрадиционные дешевые материалы, например перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ценные виды работ, которые, впрочем, добавляют мало ценности, сократить, отменить или найти вариант их аутсорсинга? Можно ли изменить местонахождение вашего продукта или услуги, переместив их из самых дорогих районов в более дешевых, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart - компании, торгующие в розницу, или Southwest Airlines , Которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить количество частей или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как поступил Ford , введя свой текущий конвейер? Можете ли вы компьютеризировать работу, чтобы снизить расходы?

Задумавшись над такими вопросами, швейцарская компания Swatch , которая собирает часы, сумела добиться того, что ее структура затрат сократилась на 30 % по сравнению с любой другой часовой компанией. Сначала Николас Хайек, председатель совета директоров компании, созвал специальную группу для работы над проектом, которая должна была определить стратегическую цену на продукцию Swatch . Между массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 75 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконге. На часы Swatch установила цену в 40 долларов - за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколько часов, используя их как модные аксессуары. Такая низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возможности копировать часы Swatch : они просто не смогли бы на этом зискуваты. Проектная группа, получив приказ продавать часы Swatch строго по установленной цене и ни на грош больше, принялась работать над тем, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Для этого ей понадобилось определить размер маржи, которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспечила бы компании прибыль.

Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch добилась результатов только благодаря радикальным изменениям продукта и методов производства. Так, вместо пользоваться традиционным металлом или кожей, Swatch начала изготавливать часы из пластика. Кроме того, инженеры компании сумели значительно упростить часовой механизм, уменьшив число деталей из полутора сотен до пятидесяти одной. И наконец, инженеры изобрели новую и более дешевую технику сборки: например, корпуса часов вместо заґвинчування соединялись с помощью ультразвуковой сварки. Благодаря всем этим изменениям в дизайне и производстве Swatch сократила прямые трудозатраты с 30 до менее 10 % В общем объеме расходов. Эта новация дала возможность создать такую структуру расходов, с которой тяжело было конкурировать, и Swatch воцарилась на массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. До сих пор на этом рынке господствовали азиатские производители, которые имели значительные резервы дешевой рабочей силы.

В области сокращения расходов является, кроме рационализации процессов и внедрения новации, еще и второй рычаг, за который компания может дернуть, чтобы уложиться в целевую себестоимость, - это партнерство. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой, многие компании допускают ошибку, пытаясь самостоятельно осуществлять все виды деятельности от производства до дистрибуции. Иногда причиной этого является то, что они рассматривают продукт или услугу как платформу для создания нового потенциала. А иногда это просто следствие того, что компания не учла другие, внешние возможности. Партнерство предоставляет компаниям быстро и эффективно иметь необходимые возможности, сократив при этом расходы. С его помощью компания может воспользоваться опытом других фирм, а также выиграть от экономии за счет масштаба. Партнерство также может устранить недостаток возможностей, прибегнув к поглощению и слиянию, когда это возникает быстрее и проще вариантом, и позволяет воспользоваться необходимого опыта, которого уже получил кто-то другой.

К примеру, своей способностью добиваться целевой себестоимости ИКЕА во многом благодаря партнерству. Эта фирма стремится закупать материалы и продукцию по самым низким ценам, и ей везет в этом благодаря партнерским отношениям с примерно полутора тысячами промышленных компаний в более чем пятидесяти странах. В результате ассортимент ИКЕА , состоящий из 20 000 наименований товара, обеспечиваемых можно быстро и по самым низким ценам.

Обратите также внимание на компанию SAP - мирового лидера в разработке программных приложений для бизнеса, штаб-квартира которого расположена в Германии. Наладив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономила сотни миллионов, а то и миллиардов долларов на развитие и получила высококлассную центральную базу данных, созданную Oracle , без которой следует разработать главные продукты SAP-R / 2 и R / 3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущие консалтинговые фирмы, например Capgemini и Accenture , чтобы сразу и без дополнительных затрат взять под свое руководство продавцов, действующих в его интересах по всему миру. Тогда как Oracle выпало испытать неизмеримо более весомых затрат на далеко меньший по численности торговый персонал, SAP воспользовалась крепких глобальных сетей Capgemini и Accenture , стремясь с их помощью дотянуться до своих целевых клиентов, причем на затратах SAP это никак не отразилось.

Впрочем, кое ни рационализация, ни новация в области снижения издержек и ни партнерство не помогает компании уложиться в целевую себестоимость. Это ведет нас к третьему рычага, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не касаясь при этом стратегической цены, - к изменению ценовой модели отрасли. С помощью изменения используемой ценовой модели - а не уровня стратегической цены - компании часто могут справиться с этой проблемой.

 

00034.gif

Рис. 6.6 . Модель получения прибыли в стратегии голубого океана

 

NetJets , например, сменила модель ценообразования авиабилетов на тайм-шер , чтобы успешно достичь обещанного результата от своей стратегической цены. Компания New Jersey придерживается этой модели, чтобы сделать авиабилеты доступными широкому кругу корпоративных клиентов и состоятельных людей, которые покупают не весь самолет, а право на пользование им на протяжении определенного времени, потому первых, если бы такое позволить, посутне уменьшило бы спрос. Еще одна модель называется слайсер : менеджеры инвестиционных фондов открытого типа обеспечивают высококачественные услуги по управлению инвестиционным портфелем - частные банки традиционно предоставляют эти услуги богатым клиентам - мелким инвесторам, продавая не весь портфель, а лишь малую его часть. Фремиум - еще одна стратегия ценообразования, которой пользуются некоторые компании, предоставляя продукт или услугу (обычно речь идет о предложении в сфере цифровых технологий, например программное обеспечение, средства массовой информации, игры или веб-сервисы) бесплатно, чтобы привлечь целевую аудиторию, а за отдельные компоненты, функциональные средства или виртуальные продукты берут оплату. Будучи одновременно free и premium , компании стремятся получить стратегическую оценку, чтобы захватить целевую аудиторию, параллельно зарабатывая прибыль на премиум-функциях, которые тем пользователям, которые уже применяют продукт или услугу, приходится покупать и обновлять. Это все является примером инновационные ценообразования . Однако следует помнить: то, что представляет собой нововведение в сфере ценообразования для одной отрасли, часто служит стандартную модель в другой. Когда IBM , например, вызвала на рынке табуляции настоящий взрыв, она сделала это, переместив ценовую модель с продаж на аренду, тем самым достигнув целевой себестоимости и сохранив при этом структуру расходов.

На рис. 6.6 показано, каким образом новшество ценности обычно максимизирует прибыль, используя три названные рычаги. Как следует из иллюстрации, компания начинает со стратегической цены, от которой отнимает целевой прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Чтобы достичь целевой себестоимости, которая поддерживает прибыль, компания имеет два основных рычага: один из них заключается в рационализации и проведении новации в области сокращения расходов, а другой - в партнерстве. Когда не удается обеспечить целевую себестоимость, несмотря на все усилия по созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании следует обратиться к третьему рычага - ценовой новации - и с его помощью получить прибыль от продаж за стратегической цене. Понятно, что ценовую новшество можно создавать и тогда, когда еще удается обеспечить целевую себестоимость.Когда предложение компании успешно соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, компания готова переходить к последнему этапу в стратегической последовательности голубого океана.

Бизнес-модель, построенная в такой последовательности - исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целевая себестоимость, - ведет к новации ценности. В отличие от практики традиционных нововведений в технологиях, новация ценности основана на взаимовыгодной игре между покупателями, компаниями и обществом. В приложении В «Рыночная динамика новации ценности» показано, каким образом играют в эту игру на рынке, а также продемонстрировано возникшие из нее экономические и социальные выгоды для всех лиц, заинтересованных в деятельности той или иной компании.

 

 

От полезности, цены и затрат - до введения

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению грозит положению вещей и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление в трех главных группах лиц, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесу и широкой общественности. Прежде чем участвовать в дела и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть эти страхи, изучив для этого тех, кто их испытывает.

сотрудники

Неумение правильно развеять страхи сотрудников, которые боятся влияния новой бизнес-идеи на них, может дорого стоить. Так, когда руководство фирмы Merrill Lynch объявил о планах создать онлайновое брокерское обслуживание, цена на ее акции упала на 14 %, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, вызванные этой идеей внутри большого брокерского подразделения компании.

Прежде чем выносить идею на публику, компании следует принять согласованных действий и сообщить сотрудникам, что руководство знает о потенциальных трудностях, которые могут причинить реализация идеи. Компания провести работу с сотрудниками, ища способов устранить возникшие угрозы, чтобы никто на этом не потерял, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждений. Иначе чем Merrill Lynch размышляла Netflix , которая взялась за трудную задачу переориентироваться по распространению DVD по почте на предоставление потокового видео. Чтобы достичь этой трансформации, Netflix принялась изрядно последовательно заинтересовывать сотрудников неизбежность изменений, объясняя, что это значит для них, и готовя их к изменениям, отдельно, например, убедившись, что сотрудники понимают рычаги, которые управляют продажей и распространением потокового видео. Результаты до сих были положительными, компания все время увеличивала количество клиентов, что позволило Netflix возможность 2013 впервые достичь отметки в 40 миллионов абонентов.

бизнес партнеры

Еще серьезнее потенциальной угрозой, чем недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея будет угрожать поточные их доходов или позиции на рынке. С проблемой такого рода столкнулась SAP , начав разрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP) , систему управления предприятием, которая отличалась сжатыми сроками внедрения и низкими затратами. Система ASAP впервые сделала доступными программные бизнес-приложения для средних и мелких компаний. Проблема заключалась в том, что разработка шаблона лучших практик для ASAP нуждалась активного участия крупных консалтинговых фирм, которые имели весомый доход от длительного введения других продуктов SAP . То-то эти фирмы были отнюдь не склонны искать пути как можно быстрее внедрить программное обеспечение компании.

SAP решила эту проблему, откровенно обсудив со своими партнерами все вопросы. Ее руководство убедило консалтинговые фирмы в том, что совместная работа только расширит их поле деятельности. Хотя для малых и средних компаний сроки введения ASAP достаточно короткие, консультант будет иметь доступ к новой клиентской базы, а это позволит с лихвой компенсировать меньшую прибыль. Кроме того, новая система позволит консультанту справляться с участившимися жалобами отдельных клиентов на то, что внедрение программных бизнес-приложений занимает много времени. Успех ASAP стал весьма важным шагом на пути SAP к обеспечению бизнес-приложениями программного обеспечения не только крупных корпораций, но и для средних и малых организаций.

Широкая общественность

Сопротивляться новой идеи может и широкую общественность, особенно если идея отличается оригинальностью и новизной, угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. Эффект может оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto , производителя генетически модифицированных пищевых продуктов. Намерения этой фирмы вызвали сомнения у европейских покупателей в значительной степени в результате деятельности природоохранных групп, таких как «Гринпис», Friends of the Earth и Soil Association . Нападки со стороны этих групп получили большой резонанс в Европе, занимается исторически природоохранными проблемами и имеет мощные сельскохозяйственные лобби. С тех пор споры о генетически модифицированных продуктов растут и распространяются в мире, часто с Monsanto в центре критики.

Ошибка Monsanto заключалась в том, что фирма позволила другим завести дебаты. Компании следовало сначала проинформировать природоохранные и общественные организации о преимуществах генетически модифицированных продуктов и о том, что с помощью такой пищи можно освободить мир от голода и болезней. Выпустив продукты, Monsanto должна была дать покупателям возможность выбирать между натуральными и генетически измененными продуктами, обозначая те из них, которые были выращены из генетически модифицированных семян. если бы Monsanto сделала эти шаги, прислушивалась противоположных аргументов и попыталась совершить нечто такое, что соответствовало бы чаяниям людей, например ввела бы обязательную маркировку продукции, то вместо быть предметом жесткой критики, она могла бы вызвать к себе еще большее доверие общественности и даже в конце концов превратиться в озаренном определенным ореолом поставщика важнейшей технологии, которая помогает человечеству бороться с голодом и болезнями, распространяя семена с улучшенными свойствами.

В информировании этих трех групп заинтересованных лиц - ваших покупателей, партнеров и широкой общественности - главное задача состоит в проведении открытого обсуждения причин, по которым стоит вводить новую идею. Вам следует перечислить ее преимущества, сформировать истинные ожидания последствий от внедрения и описать, каким образом компания с ними работать. Заинтересованным лицам очень нужно знать, что они услышаны и что на них не подстерегают неожиданности. Компании, которые возьмут на себя обязанность провести такой диалог с заинтересованными лицами, выяснят, что приложенные усилия и потраченное время окупятся многократно. (Более подробное обсуждение способов взаимодействия с заинтересованными лицами см. В разделе 8.)

Указатель идей голубого океана

Хотя компания и должна выстраивать свою стратегию голубого океана в последовательности «полезность - цена - расходы - внедрение», все эти категории образуют одно целое, обеспечивает коммерческий успех. С помощью указателя идей голубого океана (ПБУ) можно быстро и надежно проверить этот системный подход (рис. 6.7).

 

00035.gif

Рис. 6.7 . Указатель идей голубого океана (ПБУ)

 

Как следует из рис. 6.7, если бы идеи CD фирмы Philips и Indium фирмы Motorola были оценены по ПБУ, то становится очевидно, насколько далеко они находятся от открытия голубых океанов. Со всем уважением к Philips CD , наделенный сложными технологическими функциями и довольно ограниченным программным обеспечением, не создавал исключительной полезности для покупателя. Его цена делала продукт недоступным массовому покупателю, а процесс производства был сложным и дорогим. Сам дизайн оказался таким запутанным, что надо было больше 30 минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, и это мешало быстро продавать CD . Поэтому несмотря на вложенные в него миллиарды CD провалился по всем четырем критериям указателя ПБУ.

Проверив бизнес-идею CD с помощью ПБУ еще на стадии разработки продукта, Philips могла бы предусмотреть трудности и начать искать необходимые решения - упростить продукт, пригласить партнеров к разработке успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную массовому покупателю, и построить ценообразования, исходя именно с установленной стратегической цены, а не по формуле «себестоимость плюс прибыль». Кроме того, компания могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы вместе с ними найти простой способ объяснять покупателю характеристики продукта за несколько минут и тем самым сократить время продажи.

Похоже случилось и с сотовым телефоном Iridium фирмы Motorola , который стоил неоправданно дорого за высокие производственные расходы. Он не отличался привлекательной пользой для массового покупателя - его нельзя было использовать внутри зданий или автомобилей и он был величиной с кирпич. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorola преодолела множество ограничений и получила непременные права во многих странах. Кроме того, она смогла в достаточной степени мотивировать сотрудников, партнеров и общество принять идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках в этой компании были слабыми. Motorola не могла эффективно удовлетворять покупательский спрос, часто продукта просто не хватало в продаже. Низкая полезность, высокая цена и размеры расходов, а также рядовой уровень внедрения этой идеи - все указывало на то, что она обречена на неуспех.

Теперь оставим эти неудачные примеры и посмотрим, как DoCoMo запускала в Японии в продажу свой i-mode . Когда большинство телекоммуникационных операторов были целиком и полностью увлечены гонкой технологий и ценовой конкуренции в отрасли беспроводных устройств голосовой связи, NTT DoCoM o , крупнейший японский оператор, запустила проект i-mode с целью предоставить доступ к Интернету с мобильных телефонов. I-mode был первым в мире смартфоном, который должен распространиться массово на родине.

Обычная мобильная телефония в Японии достигло наивысшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако она предлагала очень мало таких услуг, как электронная почта, приступ к информации, новости и игры, осуществления транзакций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в мире ПК и Интернета. Услуга i-mode объединила ключевые преимущества этих двух альтернативных отраслей - мобильных телефонов и интернет-услуг для ПК - и создала уникальную, самую высокую полезность для покупателей.

Услуга i-mode предлагала исключительную полезность по цене, вполне доступные массовому покупателю в Японии. Месячная подписка на i-mode , оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-услуг принадлежали к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и быстрее продвигало телефон в массы. Например, ежемесячная плата за доступ к контент сайта составляла от 100 до 300 иен (1-3 доллара), а это стало результатом бенчмаркинга цен еженедельных журналов, которые японцы постоянно покупают в киосках на станциях метро.

Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo принялась работать над поиском возможностей предоставлять услуги при обеспечении их целевой себестоимости, чтобы выйти на прибыль. Только компания достигла своей цели, как она уже не была связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode , компания одновременно стремилась развить другие ключевые элементы своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями сотовых телефонов и информационными провайдерами.

Создав взаимовыгодное партнерскую сеть, компания нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической цене. Хотя партнерская сеть включает в себя множество участников и имеет разные измерения, здесь важно отметить несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами-производителями сотовых телефонов, чтобы те могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала в беспроводные сети, расширив и обновив список сайтов в меню i-mode и одновременно привлекая к сотрудничеству контент-провайдеров, с тем чтобы они включали свои сайты меню i-mode и создавали контент, который будет способствовать резкому увеличению пользовательского трафика. К примеру, предоставляя контент-провайдерам очистка услуги за небольшие комиссионные, компания дала им возможность серьезно сэкономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила все больший поток доходов.

Есть кое-что еще важнее: вместо применить в создании сайтов язык Wireless Markup Language (WML) стандарта WAPi-mode использовала c-HTML - уже имеющуюся и широко применяемую в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode привлекательной для контент-провайдеров, ведь, чтобы конвертировать разработанные для Интернета сайты в сайты для i-mode языке c-HTML , разработчики не должны были переучиваться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с такими уважаемыми иностранными партнерами, как Microsoft , Чтобы снизить общие затраты на разработку и сократить время, необходимое для эффективного запуска продукта.

Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была создана специальная команда, получившая четкую задачу и достаточную автономию. Глава команды, которая работала над i-mode , лично отобрал большинство ее членов, ему удалось привлечь их к открытому обсуждению вариантов по созданию нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность такого проекта. Благодаря этому всему возникло благоприятное корпоративную среду для принятия идеи i-mode . Кроме того, взаимовыгодные отношения с партнерами, настроены NTT DoCoMo , а также готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных также повлияли на успех внедрения i-mode .

Услуга i-mode отвечала всем четырем критериям ПБУ (рис. 6.7) и, разумеется, имела шумный успех. Преодолев этап указателя идеи голубого океана, компании готовы перейти с аспекта формулирования стратегии голубого океана к ее выполнению.

Вопрос заключается в том, как поступить, чтобы вся организация вместе с вами была вовлечена в этот процесс, пусть даже он часто представляет собой серьезные изменения для всех. Это подводит нас к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана - преодоление главных организационных препятствий. Именно эта тема будет предметом обсуждения в следующей главе.

 

 

часть третья

Воплощение стратегии голубого океана

 

 

раздел 7

Преодоление главных организационных препятствий

Чтобы разработать стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои работы в жизни. Конечно, на пути реализации любой стратегии случаются определенные трудности. И компаниям, и отдельным работникам часто бывает туго, когда они превращают мнение на действие, - и неважно, происходит это в красном или голубом океанах. По сравнению со стратегией красного океана выход в голубой океан предусматривает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении затрат. Именно это и делает ее воплощения гораздо сложнее.

Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Им очень нужно преодолеть четыре препятствия. Первая заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Следует убедить их в правильности и доконечности стратегического изменения. Хотя красные океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльного роста, однако они дают людям возможность чувствовать себя спокойно. Если до сих пор красные воды неплохо служили организации, то зачем же раскачивать лодку?

Второе препятствие - ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее есть изменения, на которые идет организация, тем больше ресурсы нужны на их проведение. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц совершить так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно для того, чтобы вырваться из такого состояния дел? Это может занять годы, а управленцы столько времени нет.

И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер, «в нашей компании принято так: ты еще и рта не успел открыть, а с тобой уже расправились».

Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с некоторыми среди приведенных четырех, без умения их решать организационный риск снизить. Так мы добрались пятого принципа стратегии голубого океана: преодолевайте главные организационные барьеры таким образом, чтобы стратегия голубого океана воплощалась во время действий.

Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на изменения. Согласно устоявшимся мнением, что глубокие изменения, тем больше времени и ресурсов вам надо вложить, если хотите иметь результат. Необходимо поставить эту мысль с ног на голову, воспользовавшись того, что мы называем целенаправленным лидерство . Целенаправленное лидерство дает возможность быстро и без существенной расходов справиться с этими четырьмя помехами, одновременно заручившись поддержкой сотрудников в разрушении существующего положения вещей. [67]

 

Целенаправленное лидерство в действии

Возьмем к примеру полицейское управление Нью-Йорка ( New York Police Department, NYPD ), Что реализовало стратегию голубого океана в общественном секторе. Когда Билла Бреттона назначили комиссаром нью-йоркской полиции, перед ним появились такие трудности, с которыми мало кто мог справиться. В то время Нью-Йорк скатывался в анархию. Число убийств побило все рекорды. Газеты пестрели сообщениями об уличных грабежах, разбое мафии, самосуды и вооруженные кражи. Жители Нью-Йорка чувствовали себя как в осаде. Бюджет Бреттон имел мизерный. Более того, после непрерывного роста уровня преступности в Нью-Йорке в течение тридцати лет многие социологи делали вывод, что справиться с этим силами полиции не удастся. Ньюйоркцы взывали о помощи. Через копеечную зарплату, опасные условия труда,длинный рабочий день и слабую надежду на повышение в условиях принятой в полиции системы продвижения по службе настроения среди 36000 нью-йоркских полицейских были мрачные. А о пагубном влиянии сокращений бюджета, устарелость снаряжения и о коррупции не стоит даже упоминать.

Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPD представляла собой организацию, постоянно страдала от нехватки денег, а 36 000 сотрудников ее смирились с такой ситуацией, не имели никакой мотивации и получали жалкую зарплату; ее недовольна клиентская база объединяла всех жителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались, за подтверждение чего правило рост преступности, страха и беспорядка. Довершали картину аппаратная возня и политические игрища. В общем, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD большинства тогдашних его руководителей не могло привидеться и в невероятно кошмарном сне. А конкуренты - преступники - были более сильными, и количество их росло.

Однако менее чем за два года и без роста бюджета Бреттон превратил Нью-Йорк на безопасное большой город в Соединенных Штатах. Он вырвался из красного океана, вооружившись полицейской стратегии голубого океана, которая осуществила революцию в тогдашнем представлении об американской полиции. Организация переломила ситуацию, ее «прибыли» резко увеличились: число тяжких уголовных преступлений упало на 39 %, убийств - на 50 %, а краж - на 35 %. Выигрывали «клиенты»: согласно социологическим опросам, проведенным Институтом Гэллапа, доверие к полиции среди граждан города подскочила с 37 до 73 %. Выигрывали и сотрудники: внутренние опросы свидетельствовали о небывалое удовольствие полицейских от своей работы. Как выразился один патрульный, «за этим парнем мы спустились бы в ад и вернулись назад». И вероятно, больше всего поражало то, что изменения пережили лидера, а следствием их стали фундаментальные преобразования в культуре и стратегии NYPD . И пусть нынешние экологические и политические обстоятельств, с которыми имеет дело NYPD , в значительной степени отличаются от тогдашних, в 2014 году Билла Брентона снова назначили комиссаром нью-йоркской полиции.

Мало корпоративных лидеров, ломая статус-кво, подвергались такие же серьезные организационные преграды, как Бреттон. Еще меньше есть тех, кто в любых организационных условиях сумел бы обеспечить такой резкий скачок качества, его совершил Бреттон, тем более при таких небывалых трудностей, с которыми ему пришлось столкнуться.

Даже Уэлч понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобы превратить GE на «источник силы».

Более того, бросив вызов общественному мнению, Бреттон добился таких поразительных последствий в рекордно короткие сроки и с весьма скромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обеспечив «выигрыш» всем заинтересованным лицам. Для Бреттона это стало не первой сменой стратегии, а пятой, и все они были проведены успешно, несмотря на неизбежность преодоления всех четырех препятствий, которые, по утверждениям менеджеров, обычно ограничивают их возможности по реализации стратегий голубого океана. До сих преград относятся: отсутствие у сотрудников понимание того, что проведение радикальных изменений является очень нужным; ограниченность ресурсов, свойственна практически всем компаниям; низкая мотивация, знеохочуе и деморализует персонал политические козни, продуктом которых становится внутренней и внешней сопротивление изменениям (рис. 7.1).

 

00036.gif

Рис. 7.1 . Воплощение стратегии: четыре организационные препятствия

 

Основной рычаг: недомирни факторы влияния

Решающим фактором целенаправленного лидерства является концентрация, а не распыление. Целенаправленное лидерство основывается на изредка используемой корпоративной реалии, суть которой сводится к тому, что каждая организация имеет людей, действия и деятельность , которые производят неподходящий влияние на эффективность работы. Таким образом, в противовес традиционному мнению, преодоление большой препятствия не заключается в адекватной действия в ответ, когда эффективности работы достигается через пропорциональное инвестирования времени и ресурсов. Скорее оно сводится к сохранению ресурсов и сокращение времени, для чего следует найти имеющиеся в организации факторы несоответствующего влияния, а затем сосредоточиться на них.

Главные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры, являются:

• какие факторы или действия оказывают недомирно положительное влияние на изменение статус-кво?

• а на максимальную отдачу от каждой единицы ресурсов?

• на мотивации основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали изменения?

• на устранение политических помех, на которые постоянно натыкаются и лучшие стратегии?

Тщательно сконцентрировавшись на факторах несоответствующего влияния, целеустремленный лидер может справиться со всеми четырьмя препятствиями, которые мешают внедрять стратегию голубого океана. Он может преодолеть их быстро и без больших затрат.

Теперь посмотрим, как можно влиять на факторы недомирного влияния, чтобы устранить все четыре препятствия реализации стратегии голубого океана - от мысли к действию.

 

Прориваймося сквозь барьер непонимания

При изменении курса и корпоративных трансформаций часто основная проблема заключается в том, чтобы заставить людей осознать неизбежность изменения в стратегии и понять ее причины. Большинство руководителей компаний, объясняя причины изменений, демонстрируют цифры и настаивают на том, что компания должна ставить перед собой все более высокие цели и достигать их «Существуют только два альтернативных пути - выполнить поставленные задачи или перевыполнить их».

Однако, как всем нам известно, цифрами можно манипулировать. Настаивая на увеличении значений целевых показателей, руководитель может спровоцировать злоупотребления на этапе выделения бюджета. Это, в свою очередь, порождает враждебность и подозрительность в разных отделах организации.

Даже когда цифры и не подтасованы, они могут привести к нежелательным последствиям. Например, продавцы, получают комиссию от продаж, редко обращают особое внимание на расходы от их операций.

Еще слишком, идея, выраженная через цифры, нечасто западает в душу человеку. Причина для изменений кажется абстрактной и оторванной от круга задач линейных менеджеров, а именно их расположение надо завоевать руководителю организации. Менеджеры, подразделения которых работают хорошо, считают, что закалки дают не им и это все является проблемой высшего руководства. Менеджеры же не слишком успешных отделов думают, будто им выносят предостережение, а тот, кто беспокоится о гарантиях собственного трудоустройства, скорее изучать рынок вакансий, чем стремиться решить проблемы компании.

Целенаправленное лидерство, предпочитая преодолеть непонимание сотрудниками крайней необходимости в изменениях, не полагается на цифры. Чтобы быстро справиться с этим препятствием, целеустремленные лидеры, такие как Бреттон, сосредоточены на использовании факторов недомирного воздействия: дают людям на собственном опыте почувствовать жестокую реальность. Исследования в области нейрофизиологии и когнитивной психологии доказывают, что люди лучше запоминают и эффективнее реагируют на то, что они сами видели и ощутили: «Увидеть - значит поверить». Во время приобретения нами того или иного опыта положительные стимулы подкрепляют определенное поведение, тогда как негативные меняют отношение и поведение. Грубо говоря, если ребенок воткнет пальчик в варенье, а потом оближет его, чем вкуснее окажется варенье, тем чаще ребенок его пробовать.В подкрепление этого поведения ей не понадобится родительская совет. И наоборот, коснувшись горячей плиты, ребенок больше никогда к ней не полезет. Получив негативный опыт, дети добровольно меняют свое поведение, и опять-таки здесь им не нужны никакие родительские наставления. [68] С другой стороны, если во время приобретения опыта человек не увидела, не почувствовала, не пережила сама непосредственного результата собственных действий, а, например, ей просто продемонстрировали ряд абстрактных цифр, это отнюдь на нее не повлияет и приобретенный опыт легко забудется . [69]

Именно на этом и основывается целенаправленное лидерство. Его задача - быстро провести в сознании человека изменения, которые этот человек сделает исключительно добровольно .

Вместо в борьбе с непониманием полагаться только на влияние цифр, целеустремленные лидеры заставляют людей почувствовать неизбежность изменений, пользуясь двумя способами, о которых пойдет речь.

Прокатиться «електроканализациею»

Чтобы нарушить статус-кво, сами сотрудники должны лицом к лицу столкнуться с худшими рабочими проблемами. Не допускайте, чтобы высшее, среднее или любое другое начальство начинало теоретизировать вокруг сложившейся ситуации. О цифрах можно спорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновение с неэффективной работой шокирует, от него не уйти, оно требует действий. Такой прямой опыт оказывает недомирний влияние, помогая быстро справиться с непониманием.

Рассмотрим такой пример. В 1990-х годах в нью-йоркской подземке так пахло страхом, что ее прозвали «електроканализациею». Горожане бойкотировали этот вид транспорта, и прибыли быстро падали. При этом сотрудники отдела городской транспортной полиции Нью-Йорка не брались ни за холодную воду. Почему? В подземке совершали всего 3 % тяжких городских преступлений. Поэтому, сколько бы горожане кричали к чиновникам, те и ухом не вели. Никто не понимал крайней необходимости пересмотреть полицейскую стратегию.

Затем шефом полиции назначили Бреттона, и только через несколько недель он полностью изменил настроение городской полиции, нацелив ее на смену существующей ситуации. Как он это сделал? Не воинством и не с помощью цифр. Он просто заставил выше и среднее начальство - начиная с него самого - ездить только «електроканализациею» в любое время суток. К Бреттона такой практики не существовало.

Несмотря на то статистика, возможно, убеждала полицейских в том, что ездить подземкой безопасно, они теперь воочию увидели то, с чем ежедневно сталкивался каждый житель Нью-Йорка: систему подземного транспорта на грани анархии. По вагонам сновали стаи молодых, люди прыгали через турникеты, пассажиры вынуждены были созерцать граффити, агрессивных нищих и пьяниц, которые раскинулись на сиденьях. Полиция уже не могла закрывать глаза на такую ??гадкую правду. Никто больше не сомневался в том, что необходимо срочно изменить стратегию, нарушить статус-кво, и как можно скорее.

Если вы покажете своим менеджерам худший сторону реальности, это тоже может быстро изменить их представление о статус-кво. Аналогичным способом лидеры способны заставить высших руководителей принять их требования. Однако далеко не все лидеры пользуются этим быстрым и мощным средством «пробуждения». Чаще всего они поступают наоборот. Они пытаются получить поддержку с помощью глыбы цифр, которые не производят впечатления неотложности и не оказывают эмоционального импульса. Или же начинают рассказывать о своих успешные проекты. Хотя такие альтернативные методы и могут сработать, но ни один из них не в состоянии преодолеть непонимание крайней необходимости в изменениях - непонимание, что царит в верхах, так же быстро и результативно, как наглядная демонстрация худшему.

Так, например, когда Бреттон руководил полицейским отделом в Управлении транспорта Массачусетс-Бэй ( Massachusetts Вау Transportation Authority, МВТА ), руководство МВТА решило приобрести небольшие полицейские машины, покупка и эксплуатация которых обходились бы дешевле. Это не соответствовало новой стратегии Бреттона. Но вместо обжаловать решение или требовать увеличения бюджета - предложение, рассмотрение которого забрал бы не один месяц и которую, в конце концов, вероятно, отвергли бы, - Бреттон пригласил генерального менеджера МВТА осмотреть из окна автомобиля район, который находился в сфере ответственности его подразделения.

Чтобы дать генеральному менеджеру возможность почувствовать все ужасы, с которыми пытался бороться Бреттон, он посадил его в маленькую машину величиной где-то с заказаны. Сиденья Бреттон выдвинул вперед до конца, чтобы менеджер почувствовал, как мало места для ног останется полицейских высотой в шесть футов. Бреттон долго катал своего руководителя, заезжая во все трущоб, которые только можно было найти в районе. Кроме того, он пидперизав ремнем руководителя, нацепил ему наручники и кобуру с пистолетом, чтобы генеральный менеджер мог видеть, сколько места остается для полицейского снаряжения. По 2:00 менеджер попросился наружу. Он заявил, что не понимает, как Бреттон вообще может долго ездить в такой тесной машине даже один и тем более не представляет, чтобы делал, если бы на заднем сиденье сидел преступник ... И Бреттон получил просторные машины,которые ему были нужны согласно новой стратегии.

Встретьтесь с недовольными клиентами

Чтобы устранить непонимание, следует не только вытянуть менеджеров из офиса, дать им возможность увидеть все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят сами недовольные клиенты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Как часто ваше высшее руководство лично наблюдает за тем, что происходит на рынке, и общается с самыми недовольными клиентами, выслушивая их жалобы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почему продажи не соответствуют вашей уверенности в собственном продукте? Проще говоря, ничто не может заменить непосредственного встречи и беседы с недовольным клиентом.

В конце 70-х годов прошлого века бостонская полицейская участок номер 4, на территории которого были расположены симфоническая зал ( Symphony Hall ), Материнская церковь христианской науки ( Christian Science Mother Church ) И другие духовные и культурные учреждения, имела серьезные проблемы с преступностью. Жители района дрожали от страха; немало продавали дома и уезжали, тем самым только еще больше усугубляя ситуацию. Однако, несмотря на массовый отток жителей, полиция, которой руководил Бреттон, считала, что работает она безупречно. Показатели эффективности работы, на которые полицейские всегда ссылались, сравнивая собственную работу с деятельностью других полицейских участков, были полностью соответствующими: количество звонков в Службу спасения 911 снизилась, а число арестов в связи с тяжкими преступлениями возросло. Чтобы разобраться с этим парадоксом, Бреттон организовал в городской ратуше ряд встреч полицейских с жителями района.

Причина недоразумения выяснилась быстро. Хотя полицейские изрядно гордились быстрым реагированием на события и своими списками раскрытия крупных преступлений, горожане их усилий не замечали и не ценили; крупномасштабных преступлений боялись единицы, зато гораздо больше страха и тревоги вызвали постоянные мелкие раздражители: пьяницы, нищие, проститутки, граффити на стенах.

Благодаря встречам с горожанами приоритеты полиции были полностью пересмотрены, и деятельность полицейских сосредоточилась на стратегии голубого океана, получившей название «теория разбитых окон». [70] Количество преступлений сократилось, а в районе снова воцарился порядок.

Когда вам надо «разбудить» организацию, поставив ее перед быстротой стратегических изменений и изменения существующего положения вещей, или опираетесь вы на цифры? Или же вы заставляете менеджеров, сотрудников и руководство (и себя тоже) лицом к лицу столкнуться с острыми рабочими проблемами? Или заставляете вы менеджеров лично знакомиться с рынком и выслушивать жалобы недовольных клиентов? Или же вы занимаетесь аутсорсингом собственных глаз и рассылаете опросники для исследования рынка?

 

 

Преодолеваем нехватки ресурсов

После того как сотрудники компании осознали непременную потребность изменить стратегию и более или менее согласились с описанием новой стратегии, большинство лидеров сталкивается с одинаковой проблемой - ограниченными ресурсами. Имеют ли они средства на реализацию необходимых изменений? На этом этапе большинство руководителей-реформаторов делают что-то одно. Или они ограничивают свои амбиции и снова деморализуют работников, или пытаются заполучить от банкиров и акционеров дополнительные ресурсы, а этот процесс может занять много времени и отвлечь внимание от первостепенных проблем. Речь не идет о том, что этот подход не нужен или не имеет смысла, однако получение дополнительных ресурсов часто бывает длительным и политически непростым.

Как можно изменить стратегию компании, располагая ограниченными ресурсами? Вместо прилагать усилия к поиску дополнительных ресурсов целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценности уже имеющихся. Когда речь заходит о недостатке ресурсов, есть три фактора недомирного влияния, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительное количество ресурсов, а с другой - увеличить их ценность. К этим факторам относятся горячие точки, холодные точки и выгодный обмен.

Горячими точками называют деятельность, в которую вложено малое количество ресурсов, однако она имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки , наоборот, - это деятельность, ресурсов в которую вкладывают много, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой организации обычно обильно холодных и горячих точек. Во время обмена вы отдаете лишние ресурсы, имеющиеся в одной из сфер вашего подразделения, взамен получаете избыточные ресурсы другого подразделения, что позволяет восполнить имеющийся у вас дефицит ресурсов. Научившись правильно пользоваться своими ресурсами, компания часто может без хлопот справиться с их дефицитом.

Какая деятельность поглощает больше ресурсов, но слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, любая деятельность мощное влияние на эффективность работы, при этом требуя минимума ресурсов? Поставив вопрос таким образом, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и направлять их в сферы, имеют максимум влияния. Таким образом она одновременно достигает более низких издержек и высшей ценности.

Направьте ресурсы в горячие точки

В городской транспортной полиции Нью-Йорка предшественники Бреттона утверждали следующее: чтобы обезопасить подземку, очень нужно, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждом входе и выходе стоял патруль.

Повышение «прибыли» (сокращение количества преступлений) означало бы увеличение «затрат» (полицейских) в объемах, нереальных в рамках имеющегося бюджета. Логика такого подхода была очевидна: повышение эффективности можно достичь лишь в результате пропорционального увеличения ресурсов. Похожая логика определяет мнению многих компаний о том, как можно добиться лучших показателей деятельности.

Бреттон итоге сумел достичь рекордного снижения уровня преступности, страха и волнений за всю историю транспортной полиции не вследствие увеличения числа полицейских, а через распределение их по горячим точкам. Из проведенного им анализа стало ясно, что, хотя подземная система и представляет собой лабиринт линий, входов и выходов, большую часть преступлений совершали лишь на нескольких станциях и на нескольких линиях. Кроме того, Бреттон выяснил, что этим горячим точкам уделяли недостаточно внимания, хотя они производили недомирний влияние на общие показатели преступности, тогда как линии и станции, где практически никогда не докладывали о нарушении порядка, были укомплектованы таким же числом полицейских. Бреттон решил перераспределить полицейских работников, сосредоточив их в горячих точках с целью подавления преступности. Преступность стала быстро снижаться,при том что общее количество полицейских не изменилась.

Точно так же велось в отделе по борьбе с наркотиками, пока в NYPD не пришел Бреттон. Отдел работал с девяти до пяти и только по будням, задействовано в нем было менее 5 % человеческих ресурсов полицейского управления. Чтобы выявить горячие точки, связанные с ресурсами, на одной из своих первых совещаний с руководителями подразделений NYPD заместитель Бреттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мэйпл спросил у присутствующих, которая, по их мнению, количество преступлений связана с наркотиками. Большинство ответили, что 50 %, некоторые - 70 %; низким предсказуемым показателем было 30 %. Мэйпл заметил, что, если исходить из этих цифр, можно не согласиться, что отдел по борьбе с наркотиками, в котором работает менее 5 % сотрудников NYPD , Страдает от серьезной нехватки персонала. Еще же слишком, как выяснилось, большинство отрядов по борьбе с наркотиками работали с понедельника по пятницу, несмотря на то что большую часть наркотиков продавали в выходные и тогда же обычно совершали связанные с наркотиками преступления. Почему так? А потому, что так было всегда; это стало традиционным modus operandi , [71] который никто не ставил под сомнение.

Постигнув эти факты и обнаружив горячие точки, в NYPD быстро приняли предложение Бреттона относительно большого перераспределения персонала и ресурсов. Согласно Бреттон направил персонал и ресурсы в горячую точку, и количество преступлений, связанных с наркотиками, резко сократилось.

Откуда он взял необходимые для этого ресурсы? Заодно Бреттон провел оценку холодных точек своей организации.

Перенаправьте ресурсы из холодных точек

Руководитель ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы. Опять же, в случае с Нью-йоркской подземкой Бреттон выяснил, что одной из самых холодных точек был сопровождение преступников в суд. В среднем полицейский тратил шестнадцать часов на то, чтобы отвезти задержанного в центр города, даже если это было связано с каким-то мелким правонарушением. Тогда полицейский не мог патрулировать метро и поэтому повышать ценность.

Бреттон изменил всю систему. Вместо возить преступников в суд, он, наоборот, стал доставлять центр досудебного оформления мелких уголовных преступлений в злодеев с помощью мобильных полицейских участков - старых автобусов, переоборудованных в соответствии с этими потребностями и припаркованных возле станций подземки. Теперь вместо везти преступника через весь город в суд полицейских достаточно было только вывести его на улицу и доставить в автобус. Это позволило сократить время на оформление обвинений с шестнадцати часов до и высвободило больше полицейских для патрулирования метро и задержания преступников.

Примите участие в выгодном обмене

В дополнение к перераспределению имеющихся ресурсов внутри подразделения целенаправленные лидеры успешно обменивают ресурсы, которые им не нужны, на те, без которых не могут обойтись. Опять вспомним Бреттона. Тот, кому приходилось управлять организацией общественного сектора, знают, что вокруг размеров ее бюджета и количества сотрудников всегда идут ожесточенные споры, так как ограниченность ресурсов общественного сектора является печально. Поэтому руководители организаций этого сектора не любят рассказывать об имеющихся у них избыточные ресурсы и уж тем более не позволяют пользоваться ими другим подразделениям организации - это создает риск потери контроля над этими ресурсами. Как результат, некоторые организации просто завалены ресурсами, им не нужны, тогда как необходимых ресурсов им не хватает.

После того как Бреттон стал шефом транспортной полиции Нью-Йорка, его главный советник и консультант по вопросам стратегии Дин Ессерман (ныне шеф полиции города Нью-Хейвен, штат Коннектикут) сыграл основную роль в организации обмена. Ессерман обнаружил, что транспортная полиция, которой хватило офисной площади, имела кучу машин без маркировки, количество которых превышало потребности отдела. С другой стороны, нью-йоркском отдела контроля за условно освобожденными, наоборот, не хватало автотранспорта, зато был избыток офисного пространства. Ессерман и Бреттон предложили осуществить вполне выгодный обмен, идею которого сотрудники отдела контроля за условно освобожденными встретили благодарно. Работники транспортной полиции взамен были рады заполучить в свое распоряжение первый этаж прекрасного здания в центре города. Это соглашение укрепила авторитет Бреттона в организации,что в дальнейшем облегчило ему задачу проводить гораздо более серьезные изменения. В то же время его политически влиятельные князья увидели в нем человека, который умеет решать проблемы.

На рис. 7.2 показано, как Бреттон радикально перераспределил ресурсы отдела транспортной полиции, стремясь вырваться из красного океана и реализовать свою стратегию голубого океана. Вертикальная ось показывает относительный уровень распределения ресурсов, а на горизонтальной оси перечислены различные элементы стратегии, в которые делали инвестиции. Лишив некоторые направления работы транспортной полиции значимости, а то и вовсе от них отказавшись и одновременно повысив вес других или создав новые, Бреттон добился серьезных изменений в распределении ресурсов.

 

00037.gif

Рис. 7.2 . Стратегическая канва преобразований: как Бреттон перегруппировал ресурсы

 

Если применяемые шаги по отмене или уменьшении вызывают уменьшение расходов организации, то увеличение определенных элементов или создание новых, наоборот, требует дополнительных инвестиций. Однако, как можно видеть на стратегической канве, общий уровень инвестирования ресурсов практически не изменился. При этом предлагаемая горожанам ценность стала расти. Отказ от практики широкого охвата подземки и замена на целевую стратегию сосредоточенности на горячих точках дала транспортной полиции более эффективно и результативно бороться с преступностью в системе подземного транспорта. Сокращение меры участия полицейских в оформлении арестов или пребывания в холодных точках, а также создание мобильных полицейских участков значительно повысили ценность полиции, поскольку позволили полицейским сосредоточить время и внимание на патрулировании метро.Увеличение объемов инвестиций, направляемых на борьбу с нарушениями закона, влияющие на качество жизни, а не тех, которые шли на борьбу с крупными преступлениями, дало возможность перераспределить полицейские ресурсы, сконцентрировавшись на преступности, постоянно влияет на повседневную жизнь горожан. С помощью этих приемов транспортная полиция Нью-Йорка существенно повысила эффективность работы своих сотрудников, которые теперь были лишены назойливой административной деятельности и имели четкие обязанности и инструкции о том, с какими правонарушениями бороться и где.С помощью этих приемов транспортная полиция Нью-Йорка существенно повысила эффективность работы своих сотрудников, которые теперь были лишены назойливой административной деятельности и имели четкие обязанности и инструкции о том, с какими правонарушениями бороться и где.С помощью этих приемов транспортная полиция Нью-Йорка существенно повысила эффективность работы своих сотрудников, которые теперь были лишены назойливой административной деятельности и имели четкие обязанности и инструкции о том, с какими правонарушениями бороться и где.

Или распределяете вы ресурсы, исходя из устаревших соображений, или же пытаетесь выявлять горячие точки и концентрировать ресурсы именно там? Где находится ваши горячие точки? Какая деятельность оказывает наибольшее влияние на эффективность работы, но при этом испытывает нехватки ресурсов? Где содержатся ваши холодные точки? Деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияет на эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющий организовать обмен, и есть что предложить на замену?

 

Берем мотивационный барьер

Чтобы ваша организация достигла своего «Поворот пункта» и реализовала стратегию голубого океана, крайне необходимо «разбудить» сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен, а также четко определить для них, каким образом это можно сделать в условиях ограниченных ресурсов. Чтобы новая стратегия начала воплощаться в жизнь, люди должны не только понять, что стоит делать, но и действовать исходя из этого знания, непрерывно и сознательно.

Каким образом можно быстро и без больших затрат мотивировать сотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и переиначить свою компанию, большинство бизнес-лидеров создают грандиозное стратегическое видение и инициируют массовые мобилизационные инициативы, которые проводят сверху вниз. Лидеры действуют исходя из убеждения: чтобы получить массовый отзыв, нужно принимать соответствующие массированные действия. Однако часто такие шаги являются працежернимы и отнимают много времени и денег, если учитывать все разнообразие мотивационных потребностей в большинстве крупных компаний. Спущенное сверху стратегическое видение обычно вызывает не цепную реакцию, а скорее вызывает лицемерие. Вероятно, легче было развернуть авианосец в ванной, чем таким образом заставить кого-то работать ...

А есть другой путь? Вместо распылять попытки ввести изменения сразу везде и всюду, целеустремленный лидер поступает иначе и добивается массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он уделяет пристальное внимание трем факторам несоответствующего воздействия, им мы дадим такие названия: «главные кегли», «аквариумный менеджмент» и «атомизация».

Учтите главные кегли

Чтобы стратегические изменения дали реальные результаты, сотрудники на каждом уровне должны двигаться вместе. Однако чтобы запустить повсеместный движение положительной энергии, не надо распылять попытки. Следует сосредоточить свои силы на работе с главными кеглями , То есть с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации. «Главные кегли» - это сотрудники компании, которые являются врожденными лидерами, имеют уважение, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается, как в боулинге: стоит вам попасть главную кеглю, как все остальные падают вместе с ней. Благодаря этому организации не надо возиться со всеми отдельно, впрочем, как следствие, всех это затронет и все изменятся. А поскольку в большинстве компаний есть лишь очень небольшое количество тех, кто способен влиять и разделяет общие проблемы и заботы, то руководителю бывает легко обнаружить их и мотивировать.

Так, в NYPD основными источниками воздействия и главными кеглями Бреттона стали семьдесят шесть руководителей полицейских участков. Почему? Под руководством каждого из них находилось от двухсот до четырехсот полицейских. Таким образом, в результате «электризации» каждого из семидесяти шести руководителей произошла естественная цепная реакция, и уже три тысячи шестьсот полицейских следующего уровня оказались мотивированы и «заряженные» на осуществление новой стратегии.

Бросьте главные кегли в аквариум!

Чтобы надолго и сознательно мотивировать главные кегли, очень нужно очень ярко освещать их действия, постоянно и во всех подробностях. Это мы называем аквариумным менеджментом, когда все остальные в компании замечают действия и бездействие главных кеглей так же ясно, как четко можно видеть все то, что происходит с аквариумными рыбами. Бросив главные кегли в аквариум, вы в значительной мере снизите вероятность их бездействия. Те, кто остается позади, попадают под пристальное внимание, а те, кто быстро продвигает изменения, имеют все шансы стать звездой. Аквариумный менеджмент заработает только тогда, когда он основан на прозрачности, привлечении и справедливом процессе.

В NYPD за аквариум Бреттона правила стратегическое совещание по борьбе с преступностью, которую проводили раз в две недели и получившую название CompStat ( CompStat - Computerized Statistics - компьютеризированная статистика): на ней собирались городские руководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощению новой стратегии , проводимую все семьдесят шесть голов полицейских участков. Все руководители полицейских участков должны были посещать совещания; кроме того, обязательного присутствия требовали от всех шефов полиции, имеющих три звезды, - заместителей комиссара руководителей полиции. Сам Бреттон бывал там можно часто. Когда каждый из руководителей полицейских участков отвечал на вопросы руководства и сотрудников о росте или спаде преступности, поставленные согласно новым стратегическим директивами организации, демонстрировались огромные, созданные с помощью компьютера карты и графики, наглядно иллюстрировали достигнутые им показатели в реализации новой стратегии. Глава участки должен давать пояснения к карт, рассказывать, каким образом его подчиненные брались за те или иные проблемы, и объяснять, почему эффективность работы возросла или упала. Благодаря этим комплексным совещаниям все и каждый в организации четко видел последствия работы и обязанности каждого из глав полицейских участков.

Как результат, за несколько недель - а не месяцев и уж тем более не лет - было создано интенсивную рабочую культуру, поскольку никто из главных кеглей не желал позориться перед другими, а хотел утереть нос коллегам и начальству. В таком аквариуме некомпетентные председателя участков уже не могли скрыть своих недостатков, взвалив плохие результаты работы порученной им участки на нерадивых соседей, ведь эти соседи сидели в зале и могли ответить на брошенный им в лицо обвинения. На первой странице раздаточных материалов было изображение руководителя полицейского участка, которого жарили на гриле во время совещания по стратегии борьбы с преступностью, - тем самым подчеркивалось, что руководитель отчитывается и отвечает за работу участка.

С другой стороны, аквариум содержание и высокоэффективным работникам возможность получать признание за хорошую работу своего участка и за помощь другим. Кроме того, совещания предоставляли возможность руководителям полиции обмениваться опытом; до прихода Бреттона председателя участков редко собирались вместе и работали в группе. Впоследствии аквариумный менеджмент стал применяться и на следующем уровне, когда главы участков попытались проводить со своими подчиненными собственные варианты бреттоновських совещаний. Благодаря широкому освещению их работы руководители участков были высоко мотивированы на то, чтобы вести своих подчиненных к воплощению новой стратегии.

Чтобы этот прием сработал, компаниям крайне необходимо обеспечить одновременное использование справедливого процесса в ведении дел. Это привлечение к работе всех заинтересованных лиц, объяснения им, что лежит в основе тех или иных решений, каковы критерии для повышения сотрудника по службе или устранения его от работы, а также четкое изложение ожиданий относительно эффективности труда сотрудников. На проведенных в NYPD совещаниях по борьбе с преступностью никто не мог пожаловаться, что игру вели нечестно. В аквариуме оказывались все главные кегли. Оценка деятельности каждого руководителя, а также сделанные на ее основе повышения или понижения в должности были вполне прозрачны; на каждом совещании давали точную формулировку того, чего ждали от всех сотрудников с точки зрения эффективности труда.

Таким образом, справедливый процесс показывает сотрудникам, что все честно и лидеры ценят интеллектуальные и эмоциональные стоимости подчиненных, несмотря на все изменения, которые могут происходить. Это позволяет на значительную степень избавиться подозрений и сомнений, которые практически всегда есть у сотрудников, когда компания пытается основательно изменить стратегию. Поддержка, обеспечивает справедливый процесс, который достигается благодаря аквариумному менеджмента совместно с ударением на эффективности работы, подталкивает людей к действию и поддерживает их на всем пути, демонстрируя интеллектуальную и эмоциональную уважение менеджеров к сотрудникам. (Подробное описание справедливого процесса и его влияния на мотивацию см. В разделе 8.)

Разделите задачу на мелкие части, чтобы организация смогла себя изменить

Последним фактором несоответствующего воздействия является разделение стратегической задачи на составляющие. По сути, «разделение» предстает оформлением стратегической задачи, требующей от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнимая, необходимы не удастся провести. Чисто внешне стратегическая задача Бреттона, что касалось Нью-Йорка, казалось настолько невыполнимой, что в него трудно поверить. Действительно, кто бы мог поверить, что один человек способен превратить огромный город с опасного места в США на безопасное? И кто захотел бы тратить время и силы на невозможное?

Чтобы показать осуществимость задачи, Бреттон разделил его на мелкие составляющие, выполнение которых было вполне по силам полицейским каждого уровня. Как он выразился, задачи, стоявшие перед NYPD , Состояла в том, чтобы сделать улицы Нью-Йорка безопасными «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформленное таким образом задачи стало одновременно всеобъемлющим и вполне осуществимым. Для полицейских на улицах оно заключалось в том, чтобы обезопасить свой маршрут или свой квартал. Председателя полицейских участков имели задачу обезопасить свой участок. Руководители полицейских округов Нью-Йорка также получили конкретную задачу в рамках своих возможностей: обезопасить округ и все. Никто не мог сказать, что от него требуют слишком много или выполнения задания практически не зависит от исполнителя: «Это выше моих возможности». Таким образом, ответственность за реализацию предложенной Бреттон стратегии голубого океана была переведена с самого Бреттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейских NYPD .

Пытаетесь ли вы мотивировать всех сотрудников без исключения? Или ревнуя тех, кто влияет, - главные кегли? Или освещаете том, как идет работа, или устраиваете для главных кеглей аквариум, который работает на основе справедливого процесса? Или же требуете высоких показателей, а затем «стучите по дереву», ожидая результаты следующего квартала? Или создаете вы для своих сотрудников грандиозное стратегическое видение? Или разбиваете задачу на мелкие части, так чтобы можно было сделать его осуществимым на каждом уровне?

 

Устраните политические помехи

Молодость и талант всегда возьмут верх над старостью и предательством? Так или нет? Нет. Даже лучшие и самые умные то и дело оказываются за бортом вследствие политических интриг и коварных замыслов. Политика является неотъемлемой частью корпоративного и общественной жизни. Даже если организация достигла точки необратимых изменений, мощные укоренившиеся интересы, которые стоят на пути изменений, все равно никуда не исчезают. (См. Также в главе 6 обсуждение проблем, связанных с принятием новой стратегической идеи.) Что вероятнее есть изменения, то рвением и откровеннее эти источники негативного воздействия - как внутренние, так и внешние - бороться за защиту своих позиций и их сопротивление может серьезно помешать процессу реализации стратегии или вовсе разрушить его. Чтобы справиться с этими политическими силами,целенаправленные лидеры сосредотачиваются на факторах недомирного воздействия: обращаются к ангелам, укрощают бесов и ищут Консильери [72] среди высшего руководства. К ангелов относятся те, кто должен выиграть от изменения стратегии. Бесы - те, кто больше всех от этого потеряет. А Консильери - это опытный в политических интригах инсайдер, который радуется уважением и влиянием в компании, заранее осведомлен со всеми ловушками и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.

Найдите себе Консильери в команде топ-менеджеров

Большинство лидеров прилагают усилия к созданию такой команды высшего руководства, члены которой имели бы серьезные функциональные навыки, например, в маркетинге, операциях, финансах, - и это важно. Однако целенаправленный лидер, кроме этого, включает в список еще одну «должность», о которой другие руководители обычно забывают, - Консильери. Так, Бреттон всегда обеспечивал наличие в команде топ-менеджеров уважаемого человека, который знал все препятствия, с которыми выпадет столкнуться во время воплощения новой полицейской стратегии. В NYPD Бреттон назначил своим заместителем Джона Тимоне. Тимоне был полицейский среди полицейских, его уважали и боялись за преданность NYPD , А также за шестьдесят с лишним орденов, медалей и крестов, которыми он награжден. Двадцать лет службы научили его не только распознавать ведущих игроков, но и хорошо разбираться в том, как они ведут свои политические игрища. Одной из первых задач, выполненных Тимоне, был доклад Бреттона о возможном отношение топ-менеджмента к новой полицейской стратегии NYPD - с конкретным указанием, кто будет сопротивляться нововведениям или втихаря их саботировать. Это привело серьезные изменения.

Позовите ангелов и обуздайте бесов

Чтобы преодолеть политические препятствия, полезно задать себе следующие две группы вопросов:

• Кто они, мои бесы? Кто пойдет против меня? Кто больше потеряет в будущем через стратегии голубого океана?

• Кто они, мои ангелы? Кто по доброй воле станет моим союзником? Кто больше выигрывает от изменения стратегии?

Не сражайтесь в одиночку. Для борьбы заручитесь поддержкой влиятельных высших лиц. Определите, кто пойдет против вас, а кто вас поддержит - о тех, кто посередине, забудьте, - и постарайтесь обеспечить взамен выгодный результат для всех. Однако поспешите. Не дожидаясь начало битвы, изолируйте противников и объединитесь с вашими ангелами. Таким образом вы положите конец войне, прежде чем она начнется или начнет набирать обороты.

Одна из самых серьезных угроз новой полицейской стратегии Бреттона выходила из нью-йоркских судов. Считая, что новая стратегия Бреттона, нацеленная на борьбу с преступностью, которая влияет на качество жизни, может перегрузить систему разбирательствами мелких нарушений вроде проституции или пьянства в общественных местах, суды выступили против. Чтобы победить это сопротивление, Бреттон наглядно проиллюстрировал всем, кто его поддерживал, в частности мэру, окружным прокурорам и руководителям тюрем, что судебная система вполне может справиться с рассмотрением увеличение количества дел и когда уделить именно этим преступлениям пристальное внимание, то в долгосрочной перспективе это, наоборот, поможет разгрузить суды. Мэр решил вмешаться в дело.

Коалиция Бреттона, возглавляемая мэром, через прессу обратилась к своим оппонентам с простым и понятным сообщением: если суды не будут давать совет необходимом нагрузке, то уровень преступности в городе не упадет. Завязав союз с мэром и прессой, Бреттон успешно изолировал суды. Они уже не смогли бы публично выступить против инициативы, которая не только сделает Нью-Йорк привлекательным местом для жизни, но и, в конце концов, приведет к сокращению числа ними же рассматриваемых преступлений. После того как мэр решительно высказался в прессе о неизбежность борьбы с преступлениями, разрушают качество жизни, а наиболее уважаемые - и либеральные - газеты города поддержали новую полицейскую стратегию, любое выступление против бреттонивськои инициативы обошелся бы слишком дорого. Бреттон выиграл бой: суды уступили. И он выиграл войну: уровень преступности стал падать.

Ключ к победе над противниками, или бесами, - знать все их возможные направления атаки и уметь выстраивать контраргументы, подкрепленные неоспоримыми данными и логикой. Так, например, когда голов полицейских участков Нью-Йорка впервые попросили собрать подробные данные о фактах и географию преступлений, они взялись сопротивляться, доказывая, что на это уйдет много времени. Предусмотрев такую реакцию, Бреттон сам заранее проделал аналогичную работу, чтобы проверить, сколько времени она занимает; оказалось, что речь идет минут о восемнадцать в день, и это, как он заявил руководителям полицейских участков, составляет менее 1 % их дневной рабочей нагрузки. Вооружившись неоспоримыми фактами, Бреттон сумел справиться с политической помехой и завершить битву еще до того, как она началась.

Есть ли у вас Консильери - уважаемый инсайдер - или только руководитель финансовой службы и другие топ-менеджеры, которые возглавляют главные функции? Знаете ли вы, кто с вами бороться, а кто поддержит новую стратегию? Удалось ли вам создать единую коалицию вместе со своими союзниками, чтобы окружить раскольников? Помог ваш Консильери обезвредить самые «пехотные мины», чтобы вам самому не пришлось тратить силы на тех, кто не хочет и не будет меняться?

 

Бросаем вызов традиционному взгляду

Как показано на рис. 7.3 традиционная теория организационных изменений опирается на трансформацию масс. Поэтому попытки провести изменения направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, а это требует огромных ресурсов и времени - роскошь, которую далеко не все руководители могут себе позволить. А вот целенаправленный лидер, наоборот, выбирает противоположный курс. Чтобы трансформировать массы, он концентрирует силу на преобразовании экстремумов - людей, действий и деятельности, которые производят недомирний влияние на эффективность работы. Превратив эти экстремумы, целеустремленный лидер может быстро и с небольшими затратами изменить основную часть, а затем воплотить новую стратегию.

Реализовывать изменении стратегии всегда трудно, а делать это быстро и в условиях ограниченных ресурсов еще тяжелее. Однако, как свидетельствуют наши исследования, это вполне возможно, если овладеть навыками целенаправленного лидерства. Вы можете преодолеть препятствия на пути к воплощению новой стратегии, если сознательно направите свои силы и энергию на борьбу с ними, сосредоточившись при этом на факторах несоответствующего влияния.

НЕ приставайте на традиционный взгляд. Не каждая тяжелая помеха требует пропорциональных действий. Сконцентрируйтесь на случаях недомирного воздействия. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимый для реализации стратегии голубого океана.

В следующем разделе мы окунемся еще глубже, на следующий уровень, стремясь показать, как новая стратегия может овладеть мысли и сердца людей, если создать культуру доверия, приверженности выбранного курса и добровольной помощи при ее реализации, а также поддержки лидера.

 

00038.gif

Рис. 7.3 . Традиционный взгляд против целенаправленного лидерства

 

 

Глава 8

Как встроить процесс воплощения в стратегию

Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Компания - это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая самой низкой звеном. И только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее и в хорошие, и в плохие времена, тогда компания отличается из массы, заявляя о себе как о выдающемся и последовательного реализатора идей. Преодоление организационных помех на этапе реализации стратегии - важный шаг на пути к финишу. Это позволяет устранить трудности, которые могут помешать рассмотрению даже самой лучшей стратегии.

В конце концов компании крайне необходимо активизировать фундаментальное основание к действиям: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей воплощать согласованную стратегию - не буква ее, но дух. Необходимо, чтобы стратегия овладела мысли и сердца, чтобы ее принял каждый работник, во время ее воплощение выйдет за рамки вынужденного выполнения обязанностей и начнет работать на принципах доброй воли.

Когда речь идет о стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как раньше, начинает нарастать напряжение. Люди думают: какие есть настоящие причины изменений? правду говорит руководство о будущем рост вследствие изменения стратегического курса? а что, если оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании находится работник и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем больше он беспокоится. Те, кто работает на переднем крае, то есть на том же уровне, где как раз день при дню и должно воплощаться стратегия, могут отбросить новый курс, указание о котором спущен сверху без всякого внимания к их мыслей и чувств. Только вы подумаете, что все сделали правильно, на самом переднем крае вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: очень нужно сначала встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже саботажа. Этот риск возникает, когда стратегию воплощают как в красном, так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степень его вероятности выше, поскольку ее реализация требует существенных изменений. Снижение такого риска является крайне необходимым в процессе воплощения нового курса. Для этого компаниям следует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника, поднявшись до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс представляет собой основную смену, по которой можно отличить успешные стратегические шаги от неудачных на пути продвижения к голубому океану. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса лучшие попытки, которые совершила компания для реализации стратегии, могут вызвать успех или полный крах.

 

Плохой процесс может уничтожить реализации стратегии

Возьмем к примеру случай с большой компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металлообрабатывающей промышленности. Назовем эту компанию Lubber . Поскольку в промышленности, которая производит изделия из металла, есть множество различных видов обработки, то количество всевозможных сложных видов хладагентов достигает сотен. Отбор нужного вида - задача не из простых. Сначала, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение часто основывается на довольно расплывчатой логике. Как следствие, гайнують машинное время и деньги на образцы, а это затратно как для клиентов, так и самого Lu bber .

Стремясь предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработала стратегию, цель которой заключалась в том, чтобы устранить трудности и расходы, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооружение разработки в области искусственного интеллекта, Lubber разработала экспертную систему, сократила число ошибок в процессе отбора охлаждающей жидкости менее чем до 10 %, при том что средний показатель по отрасли составил 50 %. Кроме того, система позволила сократить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Что касается Lubber , то ее процесс продаж значительно упростился, а это позволило торговым представителям высвободить время на заключение новых соглашений и уменьшить расходы, связанные с продажами.

Впрочем, такой стратегический шаг, который обеспечил взамен выгодную новшество ценности, с самого первую был суждено. Проблема заключалась не в том, что стратегия оказалась плохая или экспертная система не работала, - работала она прекрасно. Стратегия была обречена, поскольку против нее восстал торговый персонал.

Торговые представители, которые не принимали участия в создании стратегии и не имели информации о причинах изменения стратегии, увидели в экспертной системе угрозу, которую и представить себе не мог ни один из разработчиков стратегии или менеджеров. Торговые представители считали своим ценный вклад в работу именно те бесконечные поиски подходящее охлаждающей жидкости во время тестирования. Все замечательные преимущества - возможность избавиться суеты, получить больше времени на продажи, заключить больше контрактов, получив особый статус в отрасли, - никто из продавцов не оценил.

Чувствуя угрозу, торговые представители часто действовали против экспертной системы, выражая клиентам свои сомнения в ее эффективности. Как следствие, продажи не выросли. Проклиная собственную самоуверенность, испытав на себе самым жестким образом, как важно с самого начала принять меры по устранению управленческого риска из-за введения соответствующего процесса, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и начать восстанавливать доверие торговых представителей.

 

Сила справедливого процесса

Что же тогда представляет собой тот справедливый процесс? И как он дает компаниям возможность встраивать в стратегию процесс ее воплощения? Писатели и философы на протяжении веков развлекали на тему справедливости и беспристрастности. Однако справедливый процесс своим появлением непосредственно благодаря двум ученым-социологам, Джону В. Тибо и Лоренс Уокер. В середине 70-х годов XX века они объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость». [73] Взяв за предмет своих исследований судебные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закона и повиноваться его требованиям без принуждения. Во время исследований выяснилось, что людей волнует как судебное решение, так и справедливость процесса, во время которого его выносят. Степень удовлетворенности людей принятым решением и готовность его выполнить повышалась, когда придерживались процедурной справедливости. [74]

 

00039.gif

Рис. 8.1 . Как справедливый процесс влияет на установки и поведение

 

Справедливый процесс - это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной сфере, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, сначала привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их работать вместе по доброй воле ради воплощения итоговых стратегических решений.

Добровольное сотрудничество - это нечто большее, чем механическое выполнение работы, когда люди делают только то, что необходимо. Когда есть добровольное сотрудничество, человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум своих сил и способностей, а также подчиняет этом личные интересы, чтобы действовать в соответствии со стратегией. [75] На рис. 8.1 показано причинно-следственная связь, мы наблюдали в области справедливого процесса, взглядов и поведения людей.

 

Принцип трех «Э» справедливого процесса

Определяющими для справедливого процесса есть три элемента, усиливающих друг друга: вовлеченность ( Engagement ), объяснение ( Explanation ) и ясность ожиданий ( Expectation ). [76] И руководитель высшего звена, и продавец в магазине - все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Э» справедливого процесса .

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые на них влияют. Они не только дают свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность связывает уважение менеджера к сотрудникам и их идей. Поощрение к обсуждению оттачивает процесс мышления и дает возможность благодаря совместным усилиям найти мудрое решение. В результате привлечения менеджмент выносит взвешенные стратегические решения, а все, кому принадлежит их реализовывать, наполняются преданности выбранному курсу.

Помощь означает, что все участники и заинтересованные лица должны понять, почему принято те, а не эти итоговые стратегические решения. Получив объяснение мотивов, которые лежат в основе решений, люди приобретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, которое отвечает интересам компании. Помощь позволяет сотрудникам поверить в намерения управленцев, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение служит мощный виток обратной связи, который подгоняет обучения.

Ясность ожиданий нуждается в том, чтобы, выбрав стратегию, менеджеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам оценивать их работу и как их накажут в случае невыполнения поставленных задач. Какие стратегические цели? Тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не так важна, которыми могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздо важнее, чтобы их до конца понимали сотрудники. Когда люди четко понимают, чего от них ждут, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше и ничто не мешает быстро сосредоточиться на реализации новой стратегии.

Взятые вместе , эти три элемента дают возможность судить о наличии справедливого процесса. Это важно, поскольку ни одно сочетание меньшего числа этих элементов не дает такой возможности.

 

 

Повествование о двух заводы

Каким образом принцип трех «Э» справедливого процесса влияет на реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим пример фирмы-производителя лифтов, которую назовем Еlсо . Во времена, когда число продаж в отрасли, производящей лифты, стало сокращаться, избыток пустого офисного пространства в некоторых крупных городах США составлял до 20 %.

По мере падения внутреннего спроса Еlсо решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои расходы, чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции. Ища возможности создать и реализовать стратегию голубого океана, компания пришла к выводу, что ей очень нужно заменить систему серийного производства на гибкое производство, что позволит самоуправляемым командам работать крайне эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили выбрать путь, который, как им казалось, будет быстрее и лучше других.

Сначала они намеревались внедрить новую систему на заводе Еlсо в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-парка. Логика была проста. У руководства Честерского завода сложились исключительные отношения с персоналом - такие добрые, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем Еlсо собиралась распространить этот процесс на завод в Хай-парке, где была мощная профсоюз, как предполагалось, будет мешать этой или любой другой смене. Руководители надеялись на то, что в Честере будет сделано «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-парка.

В теории все казалось прекрасным. На практике же дела набрали непредсказуемого характера. Введение нового производственного процесса на Честерском заводе быстро вызвало беспорядки и протест. Всего за несколько месяцев показатели расходов и качества стали непрерывно ухудшаться. Сотрудники начали говорить о возрождении профсоюза. Потеряв контроль, отчаявшийся руководитель завода обратился за помощью к индустриального психолога, который работал в Еlсо.

И наоборот, на заводе в Хай-парке, несмотря на не самую лучшую репутацию его работников, изменение стратегии в производственном процессе прошла спокойно. Руководитель завода ежедневно ждал протест, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что к ним относятся справедливо, а потому охотно участвовали в быстрой реализации нового производственного процесса - центральном составляющей части новой стратегии компании.

Внимательнее присмотревшись к тому, как происходила смена стратегии, можно понять причины этой явной аномалии. На Честерском заводе менеджеры Еlсо пренебрегли все три основных составляющие принципа справедливого процесса. Во-первых, они не сумели привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, которые непосредственно их касаются. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Еlсо обратилась к консалтинговой фирмы с просьбой разработать мастер-план конверсии. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы план наносил сотрудникам наименьшего хлопот и обеспечивал быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты четко выполнили эти инструкции. Придя на работу, сотрудники Честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты - в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, - но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими. Вместо этого они потихоньку появлялись у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Появился слух, что вечером, когда рабочие ушли домой, «пришельцы» расползлись по заводу, то искали на рабочих местах и упорно спорили.

Все это время руководитель завода наведывался на свое рабочее место все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Еlсо , советуясь с консультантами, - совещания намеренно проводили вне завода, чтобы не отвлекать работников. Однако отсутствие руководителя на работе произвела противоположный эффект. По мере того как люди начинали все больше беспокоиться, не понимая, почему капитан корабля бросил свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты собираются сократить размеры завода. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода не было на месте без всяких объяснений - право, он скрывался от подчиненных! - мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников Честерского завода таяли на глазах.

Вскоре люди взялись показывать друг другу вырезки из газет, где говорилось о том, как другие заводы страны закрывались после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого их руководством стремление уменьшить размеры завода и провести массовое увольнение. На самом деле менеджеры Еlсо вовсе не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы быстро и с меньшими затратами собирать высококачественные лифты и таким образом вырваться из конкуренции. К сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.

Кроме того, менеджеры Честерского завода не объяснили причины принятия этих, а не других стратегических решений, а также не рассказали, как эти решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру работников. Мастер-план изменений рабочим представлены только на одних тридцатиминутных собрании.

Аудитория услышала только, что способы организации работы, проверенные временем, отменят, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему надо изменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов для стимуляции нового спроса и почему изменение процесса производства является ключевым элементом стратегии. Потрясенные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих изменений. Менеджеры поняли это молчание как согласие, забыв о том, сколько им самим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы привыкнуть к идее перехода на гибкое производство с целью реализовать новую стратегию.

С мастер-планом в руках менеджеры бросились переделывать завод. Когда работники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один - «повышение эффективности». Менеджеры не нашли времени объяснять, для чего следует повышать эффективность, и беспокоить сотрудников они не хотели. Однако, не могут объяснить, что с ними происходит, некоторые сотрудники, приходя на работу, почувствовали себя плохо.

Кроме того, менеджеры подробно не объяснили рабочим, чего от них требуют в условиях нового процесса производства. Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальное эффективность работы, а эффективность групповой работы. Еще менеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или имеет большой опыт, будет «на буксир» менее опытных и медленных коллег. Однако они не стали углубляться в подробности и объяснять принцип работы в группах.

Нарушение принципов справедливого процесса разрушило доверие сотрудников к изменению стратегии и к руководству. На самом деле новая работа в группах давала работникам большие преимущества - теперь, например, упрощался распределение отпусков появилась возможность расширять навыки и выполнять разнообразную работу. Однако сами работники видели только отрицательную сторону дела. Они стали сгонять страх и злость друг на друге. На заводе начинались драки - люди отказывались помогать «бездельникам, которые не могут доделать свою работу», или давали отпор желающим помочь: «Это мое дело. Имеешь свое место, там и работай ».

Образцовый персонал Честерского завода быстро падал. Руководитель завода впервые за все время работы столкнулся с тем, что подчиненные отказывались выполнять его указания, заявляя, что не будут этого, «даже если вы меня освободите». Они считали, что не могут больше доверять когда уважаемом руководителю, а потому начали обходить его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за нехватки справедливого процесса сотрудники Честерского завода опирались изменениям и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.

Руководство же завода в Хай-парке, напротив, при введении новой стратегии придерживалось в_сих трех принципов справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Управленцы втянули сотрудников в процесс, организовав для них ряд совместных совещаний, во время которых руководители открыто обсуждали ухудшение бизнес-условий и необходимость для компании изменить стратегический курс, чтобы оторваться от конкурентов и одновременно создать высшую ценность и снизить расходы. Они рассказали о том, как, посетив другие компании, видели, что можно повысить производительность с помощью распределения работников на группы. Руководители объяснили, что это решающим образом повлияет на возможность компании реализовать свою новую стратегию. Чтобы лишить рабочих вполне закономерного страха увольнения,ввели политику проактивных действий для испытания нововведений. Поскольку старые способы оценки эффективности работы не годились, то менеджеры вместе с сотрудниками попытались создать новые, а также установить новые обязанности для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цель и ожидания.

Совместное введение всех трех принципов справедливого процесса дало руководству возможность добиться понимания и поддержки от рабочих завода, которые, в свою очередь, с уважением отзывались о руководителе своего предприятия и сочувствовали трудностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Еlсо в процессе реализации новой стратегии и перехода на работу в группах. Работники поняли, что будущие изменения таят в себе необходимый, ценный и полезный опыт .

Менеджеры Еlсо по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из самых сложных за все время своей работы. Они убедились, что сотрудники низшего звена не менее начальство обеспокоены тем, чтобы процесс продолжался как следует. Нарушение справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников на худших, вызвать у них недоверие и сопротивление той новой стратегии, успешное воплощение которой полностью от них же и зависит. Наоборот, если менеджеры вводят справедливый процесс, то худшие работники могут стать лучшими и охотно преданно работать над изменением стратегии, все больше в нее веря.

 

Почему настолько весит справедливый процесс?

Почему справедливый процесс играет вплоть такую ??роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему наличие или отсутствие справедливого процесса при создании стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Эти все вопросы так или иначе сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признание сотрудников.

Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которой относятся уважением и достоинством и ценят исходя из индивидуальных качеств, независимо от места в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый человек стремится к признанию своих идей; ей необходимо, чтобы ее мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, все мы хотим, чтобы другие люди имели достаточно высокое мнение о нашем интеллект и обсуждали с нами и свои идеи. Такие фразы (они часто встречались в ответах на наши вопросы), как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждый хочет почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека», лишний раз подтверждают мысль о то, что менеджер должен осознавать практически универсальную ценность интеллектуального и эмоционального признания,созданию которой и служит справедливый процесс.

 

Теория интеллектуального и эмоционального признания

Справедливый процесс в построении стратегии тесно связан с интеллектуальным и эмоциональным признанием. [77] В условиях справедливого процесса менеджмент благодаря конкретным действиям доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждого работника.

Чувствуя признание своего интеллектуального потенциала, люди охотно делятся знаниями; собственно говоря, они сами хотят производить впечатление и на деле подтвердить высокое мнение об их интеллектуальные способности, активно предлагая идеи и обмен знаниями. Точно так же, когда сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне занимаются созданием и воплощением стратегии и готовы приложить все свои усилия. [78] В классическом исследовании Фредерика Герцберґа, посвященном мотивации, указано, что признание вызывает мощную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за пределы того, что должен делать через свои обязанности, и приобщается к добровольного сотрудничества. [79] Поэтому, поскольку справедливый процесс направлен на обеспечение интеллектуального и эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники эффективнее применять свои знания и опыт, а также склоняться к добровольного сотрудничества ради успешного воплощения стратегии компании.

Впрочем, это явление имеет и обратную сторону, заслуживающий не меньшего, если не большего внимания: нарушение справедливого процесса и одновременно непризнание интеллектуальных и эмоциональных предпочтений человека. Этот тип мышления и поведения можно описать следующим образом. Когда знания людей не ценят, это вызывает «интеллектуальное возмущение»: выражается оно в том, что лица не хотят делиться собственными идеями и опытом; скорее они будут скрывать свои лучшие замыслы и творческие идеи, не считая нужным обнародовать их. Более того, они будут возражать наличие интеллектуальных преимуществ и у других людей. Это если бы они сказали: «Вы не цените наших идей - и мы не ценим ваших, не верим вашим стратегическим решением и не интересуемся ими»

Точно так же, если не хватает признания эмоциональных преимуществ сотрудников, то это приводит к озлобленности, нежелание вкладывать в свои действия энергию; скорее всего, они будут тормозить работу и создавать все возможные препятствия, включая саботажем, как это произошло на Честерском заводе Еlсо . Чаще всего недостаток эмоционального признание может подтолкнуть людей к требованиям отказа от стратегий, которые введены несправедливо, пусть даже сами по себе эти стратегии вполне разумные - от них зависит успех компании или же они дают выгоду и сотрудникам, и руководству. Если люди не имеют доверия к процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такая вот эмоциональная сила справедливого процесса. Когда люди возмущены тем, что справедливый процесс нарушен, они не только хотят восстановить этот справедливый процесс - они стремятся наказать тех, кто его нарушил. Теоретики называют это карательным правосудием . Рис. 8.2 наглядно изображает эти причинно-следственные модели.

 

00040.gif

Рис. 8.2 . Последствия наличия и нехватки справедливого процесса при реализации стратегии

 

Справедливый процесс и неощутим капитал организации

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество - это не просто отношение или поведение. Это неощутим капитал. Если есть доверие, люди уверенные в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать собственные интересы ради интересов компании.

Если вы расспрашивать о причинах успеха любой компании, создавшей и счастливо реализовала стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл в успехе этот нематериальный капитал. А управленцы компаний, которым не повезло реализовать стратегию голубого океана, точно так же в первую очередь обратят ваше внимание на нехватку в них упомянутого капитала и на то, что именно в результате этого их и постигла неудача. Эти компании не сумели изменить стратегию, поскольку им не хватало доверия и преданности сотрудников. Благодаря преданности, вере и добровольном сотрудничестве своих работников компании имеют возможность отличиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса реализации стратегии. Именно им удается быстро и с небольшими затратами изменить стратегический курс.

Вот вопрос, решить которую берутся все компании: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества глубоко в сердцевине организации? Отделив создания стратегии от реализации, сделать это не удастся. Хотя такой подход и присущ большинству компаний, он нестеменною признаком медленного и неуверенного введения, а в лучшем случае - механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги - кнут и пряник - способны помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где нет возможности достоверно отслеживать поведение, остается широкий простор для лени и саботажа.

Справедливый процесс позволяет обойти эту дилемму. Создавая стратегию в соответствии с принципами справедливого процесса, вы можете изначально встроить в нее воплощения. Благодаря справедливому процесса люди обычно отдано поддерживают викшталтовану вследствие этого стратегию, пусть даже она выглядит не лучшим образом или отбегает их понимание того, что является стратегически правильным для конкретно их подразделения. Люди понимают: чтобы построить крепкую компанию, приходится идти на компромиссы и жертвы. Они соглашаются на непременные краткосрочные личные жертвы для достижения долгосрочных интересов компании. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каким является контекст, в котором реализуют стратегию голубого океана, мы постоянно наблюдаем, что такая динамика работает.

 

Справедливый процесс и внешние заинтересованные лица

Влияние справедливого процесса до сих пор обсуждают преимущественно в контексте внутренних двигателей организации. Однако в нашем все более взаимно зависимом мире внешние заинтересованные лица играют ключевую роль в успехе многих компаний. Действительно-то, если сравнить их с внутренними заинтересованными сторонами, можно сказать, что справедливый процесс с привлечением внешних заинтересованных сторон играет еще более важно роль в реализации стратегии, поскольку они находятся вне иерархическим контролем и часто имеют расходящиеся интересы и взгляды. Тогда как контракты и согласования их с внешними партнерами имеют важное значение, информационная асимметрия, которая существует во всех организациях, вместе с естественной тенденцией их интересов и представлений к расхождению, делает справедливый процесс основополагающим. Без обязательства "обязательств и сотрудничества с внешними заинтересованными лицами процесс выполнения может легко стать скользким путем со злегковаженимы крайними сроками, половинчатыми Выравнивание по качеству и перерасходом средств. Чем мощнее и сложнее зависимость от внешних заинтересованных сторон, тем вероятнее, что это произойдет.

Вспомните проект F-35 , обсуждаемый в разделе 5. Это концептуальный прорыв в области дизайна истребителя, который обещал голубой океан высокой производительности и низкой стоимости. 2001 Lockheed Martin выиграла контракт на строительство F-35 на основе прототипа самолета, разработанного этой компанией. Пентагон был уверен в существенном успеха этой программы.

Однако на 2014 год процесс выполнения программы F-35 не имел ничего хорошего. Проект столкнулся с весомым увеличением расходов, отклонением от графика и компромиссами по ценности, на которые надо было считаться. Программа F-35 представляет собой хороший пример того, как идея голубого океана воплощается плохо главным образом из-за несовершенного управления. Среди причин называют разные - и огромный размер проекта, и сложность программы, и лишний уклон Lockheed в сторону краткосрочных бизнес-целей с успешной реализации проекта. Однако именно эти причины лежат в основе того, что делает процесс справедливым, и это гораздо важнее. Тщательный анализ показывает, что многие проблемы, которые похоронили выполнения программы F-35 Можно свести к нехватке взаимодействия, объяснения и ясных ожиданий среди военных, Lockheed и сложной сети других внешних заинтересованных сторон, на которых возлагались с целью успешно выполнить проект. Брак этих трех принципов справедливого процесса негативное влияние на обмен знаниями и добровольное сотрудничество, которые были необходимы.

Когда проект F-35 только начался, Пентагон действовал в соответствии с политикой управления, присущей волны дерегулирования в 1990-х годах. Цель состояла в том, чтобы уменьшить дорогой государственный контроль и сразу после заключения контракта дать подрядчикам как можно больше автономии. В случае с проектом F-35 , однако, это пошло слишком далеко, вызвав недостаток эффективного взаимодействия с Lockheed . Как следствие, именно Lockheed наконец исполнила две трети ключевых решений в сфере проектирования, разработки, тестирования и производства F-35 без активного участия и вклада Пентагона. До принятия главных решений по дизайну и функциональности практически не привлекали технических экспертов из армии, военно-морского флота и морской пехоты, минимизировало возможности обмена информацией и знаниями между заинтересованными сторонами с целью повысить качество исполнения. Такой недостаток взаимодействия спровоцировал у представителей всех трех родов войск нежелание идти на компромисс по их собственных технических требований, а следовательно, давление на стоимость проекта становился еще более мощным.

Кроме того, ожидания оставались неясными, поэтому даже условия контракта заинтересованные стороны трактовали по-разному. Lockheed получила обширные инструкции, например: самолет можно легко ремонтировать, он должен взлетать из всех возможных аэродромов, быть невидимым и иметь возможность нести на себе оружие. [80] Без подробных спецификаций Пентагона все чаще становилось понятным, что подрядчик имел совсем другое представление о том, как интерпретировать условия договора. По словам генерал-лейтенанта Кристофера Богдана, который отвечает за программу Пентагона F-35 с декабря 2012 года, результатом является то, что, если бы военные сказали, что в производстве F-35 надо сделать X, Y и Z, Lockheed Martin ответила бы, что согласно контракту она должна сделать только нечто общее вроде Z. [81] Смешанные надежды означали дополнительные изменения, расходы и взаимные обвинения. Кроме того, четкие ожидания отсутствовали также внутри сложной сети субподрядчиков. Например, в то время как генеральный инспектор Пентагона обвинил отдел, ответственный за программу F-35, в недостаточном внимании к ключевым вопросам безопасности, качества и технических требований к подрядчикам и субподрядчикам, в самом отделе ожидали, что отвечать за обеспечение соблюдения всех условий субподрядчиками имеет Lockheed Martin . Результатом стало несоответствие аппаратного и программного обеспечения, Lockheed Martin и ее субподрядчики не применялись строгих требований к проектированию, процессов производства и качества, на что рассчитывал Пентагон. Отсутствие четко очерченных требований повлиял на способность поставщика правильно квалифицировать свои действия и обеспечить доставку совместимых продуктов. Негативный эффект от этого оказался увеличенным в геометрической прогрессии, поскольку конкурентное производство началось еще тогда, когда F-35 даже не начал летных испытаний. Что программа F-35 и дальше проявляла тревожные проблемы в спецификации, качества и стандартам, то это означало постоянную высокую потребность в очень ценной и длительной переработке самолета.

Нарушение справедливого процесса и плохой связи между внутренними и внешними заинтересованными сторонами обусловили ненадлежащее исполнение проекта F-35 , впрочем, делаются попытки выявить и устранить проблему с помощью широкого привлечения и объяснения четкие соглашений. В сентябре 2013 года Богдан сказал следующее: «Меня вдохновляет то, где мы есть сегодня. Я могу вам сказать, что, когда вы начинаете общаться и слушать друг друга, то начинаете находить развязки вместо найти вину ». [82]

Конечно, только время покажет, сможет ли Пентагон создать и поддерживать культуру активного участия, объяснения и ожидания ясности среди сложной сети внутренних и внешних заинтересованных сторон, необходима для того, чтобы наконец запустить проект F-35 . Одно можно сказать наверняка: нынешний опыт показывает, что Пентагон не может позволить, чтобы справедливый процесс, добровольное сотрудничество и обмен знаниями, ее сопровождает, и дальше буксовали.

Теперь мы готовы объединить все то, что выяснили, чтобы в следующей главе рассмотреть важный вопрос о выравнивании стратегии. Оно представляет собой неотъемлемую концепцию, которая охватывает и синтезирует все наши основные пункты, которые мы обсуждали ранее. Выравнивание замыкает круг, гарантируя, что все части стратегии организации от ценности к прибыли и человеческих ресурсов, о которых мы рассказывали в предыдущих разделах, взамен дополняют друг друга, так что стратегия становится высокопроизводительной и устойчивой.

 

 

раздел 9

Выравнивание предложений ценности, прибыли и человеческого фактора

Спрашивая людей, как они понимают стратегию голубого океана и, по их мнению, является причиной ее успеха, мы обычно получаем одну из трех ответов. Некоторые рассматривает эту стратегию как фундаментальный подход, который восстанавливает границы рынка и делает значительный скачок в ценности для покупателей. Другие видят ее суть в разблокировании новационной модели бизнеса вследствие стратегического ценообразования, целевых расходов и т.д., ведь таким образом компания может привлечь новых клиентов со значительной прибылью для себя. А третьи принципиально трактуют стратегию голубого океана только как пространство для творчества, как обмен знаниями, а также добровольное сотрудничество людей, где существует надлежащий подход к сотрудникам и партнерам. Все три ответа правильные. Действительно, это все мы обсуждали в предыдущих главах, рассматривая средства и механизмы, которые могут применить компании,чтобы минимизировать риски и максимизировать возможности. Впрочем, хотя эти три ответа справедливы, все они лишь частично отвечают на вопросы. Это ведет нас к предпоследнему принципа стратегии голубого океана - выравнивание, которым пытаемся замкнуть круг между созданием и завоеванием голубых океанов таким образом, чтобы это обусловило высокопроизводительную и устойчивую стратегию.

 

Три стратегические предложения

На самом высоком уровне есть три предложения, необходимые для успеха стратегии, - ценности, прибыли и человеческого фактора. [83] Чтобы стратегия была успешной и стабильной, компания должна разработать предложение, что привлекает покупателей, то есть создать бизнес-модель, которая дает возможность зарабатывать на своем предложении. Это должно мотивировать людей, работающих на компанию, ввести стратегию. Если смысл хорошей стратегии основывается на убедительных ценностных предложениях для покупателей с перспективой для компании иметь надежный прибыль, постоянное выполнение стратегии преимущественно базируется на мотивировке предложения человеческого фактора. Чтобы мотивировать людей, недостаточно преодолеть организационные барьеры и завоевать их доверие, внедрив справедливый процесс. Следует также опираться на выравнивание и справедливые стимулы.

В этом смысле все три стратегические предложения создают организационные рамки, чтобы обеспечить компании целостный подход к разработке и реализации стратегии. [84] Если стратегия не в полной мере развивает и выравнивает три стратегические предложения, это обычно приводит к непродолжительного успеха или к неудаче. Это ловушка, в которую попадают многие компании. Не имея целостного понимания стратегии, очень просто сосредоточиться на одной или двух стратегических предложениях, изъяв другие. Например, представьте компанию, которая ревностно следит предложение ценности или прибыли, но практически не обращает внимания на предложение человеческого фактора. Корпоративные кладбище заполнены такими примерами. Это классический случай ошибки в исполнении. Так же хорошее исполнение стратегии, сосредоточено на мотивировке людей, но со слабой стратегией по предложению ценности или прибыли, а также ведет к снижению производительности.

В некоторых случаях стратегическая предложение может касаться нескольких игроков. Например, если успешное выполнение стратегии основанные на привлечении всего персонала, потребность есть только в одном предложении - человеческого фактора. Но когда компания нуждается в поддержке, например, партнера по снабжению она должна также дать потенциальному партнеру веские основания, чтобы тот поддержал стратегию. В этом случае компании необходима четкая предложение человеческих ресурсов, понятную как сотрудникам, так и партнерам. Аналогичным образом в корпоративном бизнес-среде, возможно, придется создать два предложения ценности: одну - для бизнес-клиентов, а другую - для клиентов бизнес-клиентов.

Стратегическое выравнивание - это сфера ответственности руководителей организации в противовес тем, кто заботится только за маркетинг, производство, человеческие ресурсы выполняет другие функции. Руководители с сильным функциональным уклоном обычно не могут успешно выполнить эту важную роль, так как имеют тенденцию сосредотачиваться на деталях, а не на всех трех стратегических предложениях, следовательно, в их подходе отсутствует стратегия выравнивания. Отдел производства, например, может пренебречь потребности покупателя или относиться к людям как к переменным затратам. Так же отдел маркетинга может сосредоточиться на предложения ценности и обращать мало внимания на две другие предложения. Однако, когда три корне отличные стратегические предложения полностью разработан и согласован на уровне компании, тогда достигается высокопроизводительная и устойчивая стратегия.

В создании полного набора согласованных стратегических предложений, конечно, важна, является компания сторонником стратегии красного или голубого океана. Эти два подхода действительно расходятся именно в методах согласования стратегических предложений. В рамках стратегии красного океана три стратегические предложения компании нацелены либо на отличие от конкурента, или на уменьшение расходов по сравнению с ним. Здесь дифференциация и низкая стоимость являются альтернативными стратегическими позициями в отрасли.

 

00041.gif

Рис. 9.1 . выравнивание стратегии

 

В противоположность этому, в рамках стратегии голубого океана организация достигает высокой производительности, когда все три стратегические предложения призваны обеспечить и отличие от конкурента, и уменьшение расходов по сравнению с ним, что обеспечивает успешную постоянство стратегии (рис. 9.1). Одну или две стратегические предложения можно имитировать, но сделать это со всеми тремя очень сложно, особенно с предложением человеческого фактора, так как она встроена в человеческие отношения, которые, чтобы они появились, надо развивать в течение длительного времени. Когда внешние заинтересованные стороны привлечено и компания понимает важность этого процесса, тогда потенциальным имитаторам получить предложение человеческого фактора даже тяжелее и дольше, а это правило удлиняет выровненную стабильность стратегии.

 

 

Как достичь стратегического выравнивания голубого океана

Чтобы понять, каким образом организация достигает выравнивания, стремясь создать высокопроизводительную и устойчивую стратегию голубого океана, рассмотрим британскую благотворительную организацию Comic Relief. Основана 1985 года, Comic Relief давно перегнала все имеющиеся в Великобритании фандрейзинговые инициативы и стала одной из самых мощных благотворительных организаций в стране, при этом имея низкие собственные расходы. В перенасыщенной отрасли, страдает от роста цен, снижения спроса и смущение общественности через огромное количество благотворительных организаций, Comic Relief быстро достигла 96 % национальной узнаваемости бренда и смогла получить более 950 миллионов фунтов стерлингов, привлекая всех - от традиционных богатых доноров к тем, кто никогда раньше не жертвовал на благотворительность. Более того, в то время как британские благотворительные учреждения в среднем получают лишь 45 % своих средств от граждан, покрывая другие расходы правительственными и корпоративными грантами, Comic Relief имеет 100 % своих пожертвований непосредственно от общественности, и она добилась этого без платного маркетинга или спам-рассылок. Теперь, спустя почти тридцать лет с начала деятельности, никто не в состоянии повторить тот голубой океан, который создала компания. Выясним, как компания достигла такой постоянной и высокой производительности благодаря выравниванию.

В случае с Comic Relief клиенты представляют собой доноров, которых она привлечь убедительной ценностной предложением. Ее предложение прибыли базируется на суждении о бизнес-модель, которую компания строит, чтобы максимизировать свою «прибыль», которым для Comic Relief является превышение доходов над расходами, которые в конечном итоге могут идти на благотворительность. И предложение человеческого фактора базируется на положительных стимулах и мотивации для сотрудников и сети ее волонтеров, корпоративных партнеров и знаменитостей.

Рассмотрим различия между предложениями ценности, прибыли и человеческого фактора в Comic Relief и других британских благотворительных организаций. Вы сможете увидеть, что когда три предложения стратегии выровнен по дифференциацией и низкой стоимостью, ключевые факторы от одной часто поддерживают и усиливают два других предложения, создавая весомый, положительный цикл. Например, организации могут использовать убедительную ценностное предложение, чтобы укрепить свое предложение прибыли и человеческого фактора, или построить мощную предложение человеческого фактора, чтобы создать мощную предложение ценности, которая в свою очередь усиливает предложение прибыли, а это делает имитацию гораздо сложнее. Вот как работают предложения Comic Relief.

 

 

СТРАНИЦА 1 > СТРАНИЦА 2 > СТРАНИЦА 3

 

 

 

Популярное для кухни