Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Развитие бизнеса: выйти за привычные рамки, чтобы достичь большего 3

 

Покажите, что у вас за кулисами

 

Проведите людей за кулисы своего бизнеса и покажите им, как все работает. Представьте, что кто-то захотел снять риалити-шоу о вашем бизнесе. Что они покажут? А теперь прекратите ждать, что это сделает кто-то посторонний, - и сделайте сами!

 

Думаете, это никого не заинтересует? Вы действительно так считаете? Даже на первый взгляд скучная работа может показаться увлекательной, если о ней правильно рассказать. Вот что может быть скучнее промышленное отлова рыбы или работу дальнобойщика? Однако телеканалы Discovery Channel и History Cha nnel превратили профессии на высокорейтинговый шоу Deadliest Catch и Ice Road Truckers .

 

Работа, о которой можно интересно рассказать, не обязательно должна быть связана с опасностью. Люди любят узнавать о маленьких секретах в любых делах, даже если речь идет о производстве кусочков пастилы в мюсли для завтрака. Вот почему такой популярна передача «Без обертки» телеканала The Food Network's , где рассказывают о секретах производства школьных завтраков, газированной воды, леденцов и тому подобное.

 

Людям интересно, как делают те или иные вещи. Именно поэтому они ходят на экскурсии на фабрики и смотрят фильмы о том, как снимались фильмы. Они хотят увидеть, как строят декорации, как создается анимация, как режиссер проводит кастинг актеров. Они хотят знать, как и почему люди принимают те или иные решения.

 

Если вы позволите людям заглянуть за кулисы вашего бизнеса, это изменит к лучшему ваши отношения. Между вами возникнет человеческий контакт, вы больше не будете для них безликой компанией, они увидят реальных людей, поймут, усилия стоят за тем, что вы производите. Они начнут глубже понимать и оценивать плоды вашего труда.

 

Никто не любит пластиковых цветов

 

В мире бизнеса полно «профессионалов», которые носят униформу и пытаются производить впечатление безупречных. На самом деле они фальшивые и скучные на вид. С такими людьми неприятно общаться.

 

Не бойтесь демонстрировать свои слабые места. Несовершенство является признаком подлинности, а люди любят все настоящее. Нам нравятся живые цветы, которые со временем вянут, а не безупречны пластиковые, никогда не теряют своей искусственной красоты. Не переживайте тем, как бы вы имели обращаться или какой вид иметь. Покажите миру, которыми вы есть на самом деле, со всеми недостатками.

 

В несовершенства есть своя красота - это один из постулатов японской философии ваби-саби. Ваби-саби выше поднимает личность и самобытность, чем блестящий фасад. Эта философия учит восхищаться вещами со всеми их трещинами и царапинами. В ней также говорится о простоте - следует разобрать вещи на части, а затем пользоваться тем, что осталось. Леонард Корен, автор книги о ваби-саби , дает такой совет: «Упрощение все до самой сути, но не трогайте поэзии. Держите вещи чистыми и незагромадженимы, но не лишайте их своей сущности ». [17]

 

Какое красивое формулировку: оставьте поэзию в том, что вы делаете! Если что-то становится слишком отшлифованным, оно теряет свою душу и кажется ненастоящим.

 

Поэтому разговаривайте так, как привыкли разговаривать. Выносите на свет темы, другие не хотят обсуждать. Будьте прямолинейны, говоря о своих слабых местах. Покажите последнюю версию над чем работаете, даже если она еще недоделанная. То, что она несовершенна, - нормально. Возможно, вы не будете производить впечатление вылощенный профи, но вы точно будете настоящим виду.

 

Пресс-релизы - это спам

 

Как называются специальные письма, которые рассылают сотням незнакомых людей, надеясь, что хоть кто-то из них клюнет? Правильно - спам. Таким же спамом является и пресс-релизы - специальные материалы для СМИ, рассылаются сотням журналистов, которых вы не знаете, в надежде, что хотя бы кто-то из них о вас напишет.

 

Попробуем проанализировать: какова цель пресс-релиза? Это текст, который вы рассылаете, надеясь быть замеченными. Вы хотите, чтобы пресса узнала о вашей новой компании, товаре, услуге, запланированную событие или еще о чем-то важное для вас. Вы хотите поразить их настолько, чтобы они написали о вас статью хоть заметку.

 

Впрочем, пресс-релизы - наиболее нелепый способ достичь этой цели. Они скучные и формальные. В них нет ничего, что могло бы поразить. Журналисты ежедневно просеивают десятки пресс-релизов. В результате они чувствуют себя заваленными лавиной текстов с помпезными заголовками и цитатами директоров, полными преувеличений и фальши. -Либо в них подается как «сенсационное», «революционное», «принципиально новое» и «потрясающе». Это очень скучно.

 

Если вы хотите привлечь чье-то внимание, бессмысленно делать то, что делают все. Вам надо выделиться. Зачем писать пресс-релиз, если буквально все пишут пресс-релизы? Зачем умножать спам в ящиках журналистов, и так забиты аналогичным спамом?

 

К тому же пресс-релизы безличные. Вот вы написали пресс-релиз и рассылаете тот же текст силе репортеров - людей, которых вы не знаете и которые знают вас. Подумайте только: вы впервые представляете себя человеку какой-то бессмысленной, полной общих мест писульки, которую к тому же рассылаете всем поголовно. Неужели вы надеетесь, что такая презентация произведет положительное впечатление? И что кто-то захочет написать о вас статью?

 

Зато позвоните журналисту. Напишите личное письмо. Если вы сможете найти статью о похожей компании или продукте, свяжитесь с журналисткой, которая написала ее. Поделитесь с ней своим задором, энтузиазмом, энергией, энтузиазмом. Сделайте что-то значимое. Ведите себя так, чтобы вас запомнили. Выделяйтесь. Будьте незабываемые. Тогда вы сможете рассчитывать на то, что о вас напишут.

 

Забудьте о Wall Street Journal

 

Забудьте о Time, Forbes, Newsweek, BusinessWeek, New York Times и Wall Street Journal . Привлечь внимание журналиста этих изданий практически невозможно. Даже мимоходом пересечься с ним - уже удача. И если вам это удастся, вряд ли он вами заинтересуется. Вы не слишком большая птицы, чтобы вами интересоваться.

 

Поэтому лучше сосредоточьтесь на том, чтобы сюжет о вас опубликовало отраслевое издание или чтобы о вас написал некий «нишевый» блогер. Преодолеть входной барьер этих информационных источников значительно легче. Вы можете отправить электронное письмо и получить ответ (а возможно, сразу и публикацию в Интернете) тот же день. У них нет редакционного совета или штатного пиарщика. Есть бюрократического сита, через которое должен пройти ваше письмо.

 

Эти ребята на самом деле голодны до «свежего мяса». Их миссия - быть законодателями вкусов, находить что-то новое и задавать направление движения. Именно поэтому многие репортеры из солидных изданий все чаще ищут новые сюжеты собственно на маленьких сайтах. Сюжеты, которые появились на маргинальных ресурсах, имеют шанс очень быстро попасть в мейнстрим.

 

О нас писали ведущие издания, например Wired и Time , но мы заметили, что гораздо больше пользы приносят публикации на сайтах типа Daring Fireball , ориентированном поклонников Mac , или Lifehacker , посвященном производительности. Переходы по ссылке именно из этих сайтов ведут к очень заметных пиков нашего трафика и продаж. Статьи в солидных изданиях - это приятно, но они не дают такого уровня прямой, немедленного действия.

 

Наркодилеры - грамотные дельцы

 

Торговцы наркотой - очень дальновидные бизнесмены. Они знают: их товар настолько привлекательный, что можно дать на пробу небольшую порцию бесплатно. Они знают, что клиент вернется за следующей порцией - уже с деньгами.

 

Следуйте этот стиль бизнеса. Пусть ваш продукт будет настолько хорошим, что будет вызывать зависимость и желание попробовать его снова и снова. И когда вы дадите им маленький кусочек бесплатно на пробу, они непременно вернутся уже с наличными.

 

Для этого надо создать маленькую пробную версию своего продукта. Это должно быть очень простая и удобная в пользовании презентация, познакомит потребителя с продуктом, который вы продаете. Это даст людям возможность попользоваться им бесплатно и с минимальными затратами времени.

 

Пекари, рестораторы и продавцы мороженого уже много лет успешно применяют такую тактику. Автодилеры, прежде чем продать машину, предлагают вам ее на тест-драйв. Разработчики программного обеспечения также применяют эту практику, предлагая бесплатные сеансы работы со своими продуктами или свободное использование ограниченных версий. Несомненно, и другие отрасли могут с пользой для себя применять модель поведения наркодилеров.

 

Не бойтесь делиться частью своего продукта бесплатно. Если вы уверены в превосходных качествах того, что предлагаете, то не имеете сомневаться: люди вернутся, чтобы получить больше. А если вы в этом пока не уверены, значит, вы еще не создали достаточно мощный продукт.

 

Маркетинг - это не отдел

 

У вас есть отдел маркетинга? Если нет, то это хорошо. А если есть, не стоит думать, что за маркетинг соответствуют только работники этого отдела. Вот бухгалтерия - это действительно отдел. А маркетинг - это то, чем занимаются все члены вашей команды круглосуточно, семь дней в неделю, триста шестьдесят пять дней в году.

 

Так же как вы не можете не общаться, вы не можете не заниматься маркетингом.

 

•   Ответ на телефонный звонок - это маркетинг.

 

•   Направление письма по электронной почте - это маркетинг.

 

•   Каждый раз, когда кто-то пользуется вашим товаром, - это маркетинг.

 

•   Каждое слово, которое вы пишете на своем сайте, - это маркетинг.

 

•   Каждое сообщение об ошибке в работе программного обеспечения - это маркетинг.

 

•   Если вы работаете в ресторанном бизнесе, мятная жвачка, предложенная клиенту после еды, - это маркетинг.

 

•   Если вы работаете в розничной торговле, контрольные весы на выходе - это маркетинг.

 

•   Если вы работаете в сфере услуг, выставленный вами счет - это маркетинг.

 

Поймите, что каждая из этих мелочей важнее, чем подбор пакета рекламных материалов и сувениров для участников конференции. Маркетинг - это не только отдельные мероприятия. Это совокупность всего, что вы делаете.

 

Миф о внезапном волшебное превращение

 

Так в одно мгновение вы не станете хитом продаж. Вы не сможете быстро разбогатеть. Вы не такие уж чрезвычайными, чтобы все вокруг немедленно обратили на вас внимание. Никому до вас нет дела. По крайней мере пока. Воспользуйтесь этим.

 

Вы, конечно, слышали истории о том, как успех рухнул на кого-то за одну ночь? На самом деле вы знаете неполные версии этих историй. Зачерпните немного глубже - и вы, как правило, увидите по каждой такой историей успеха людей, которые вкалывали годами, чтобы попасть на те позиции, откуда начался их взлет. А в тех редких случаях, когда успех действительно внезапно падал человеку на голову, он обычно и не задерживался надолго, потому что успех без фундамента не бывает прочным.

 

Вместо мечтать о внезапном успех, мечтайте о медленном и хорошо продуманное роста. Это путь, и вам следует быть терпеливым. Есть тщательно прокладывать его. Пройдет немало времени, прежде чем вас обратят внимание те, на кого вы надеетесь.

 

Возможно, вы думаете, что можно ускорить этот процесс, наняв пиар-фирму. Это лишнее, и вы еще не готовы к этому. Во-первых, это слишком дорого. Хорошие пиар-фирмы могут выставлять вам счета на сумму более десять тысяч долларов в месяц. Сейчас на начальном этапе бизнеса, это пустая трата денег.

 

Во-вторых, вы до сих пор фирма без имени с товаром, о котором никто еще даже не слышал. Всем к вам безразлично. Кто станет писать о вас? Только у вас появятся свои потребители и своя история - только тогда вы сможете рассказать о себе. Начало дела - это еще не история.

 

Также помните, что практически все знаменитые бренды начинали без пиар-кампаний. Starbucks, Apple, Nike, Ama zon, Google и Snapple - все они со временем стали знаменитыми, но отнюдь не благодаря мощной пиар-поддержке.

 

Начните увеличивать вашу аудиторию прямо сейчас. Сделайте так, чтобы людям было интересно получать от вас информацию. Последовательно работайте в этом направлении. И через несколько лет вы будете подсмеиваться, слушая, как люди обсуждают ваш «внезапный» успех.

 

наем работников

 

Сначала делайте все самостоятельно

 

Никогда не нанимайте работника на работу, которую вы сначала не пробовали выполнять сами. Так вы поймете суть этой работы и знать, каким должен быть хорошо выполненное задание. Впоследствии вы сможете создать реалистическое описание должностных обязанностей и знать, что спрашивать у кандидатов на интервью. Вы также поймете, нужен для этой работы работник на полный день, или достаточно нанимать кого-то на полставки, или привлекать подрядчиков. Возможно, решите, что и дальше будете выполнять эту работу самостоятельно (и этот вариант был бы лучшим).

 

К тому же вы станете значительно лучшим менеджером, потому что будете контролировать процесс, хорошо вам знаком. Вы будете знать, когда следует покритиковать работника, а когда поощрить.

 

У себя в 37signals мы не нанимали системного администратора до тех пор, пока один из нас не потратил целое лето на самостоятельную настройку целой кучи серверов. В течение трех первых лет один из нас тащил на себе всю техническую поддержку клиентов, и только потом наняли отдельного работника для этой работы. Образно говоря, прежде чем сделать пас, мы сами как можно дольше бежали с мячом. Благодаря этому, когда мы наконец решали, что пора нанимать работника, мы точно знали, кого ищем на ту или иную позицию.

 

 

Иногда у вас будет появляться ощущение переутомления, истощенности и даже поражение. Это случается со всеми. Вы можете преодолеть этот кризис, наняв кого-то, а можете самостоятельно найти выход. Попробуйте сделать это самостоятельно, учась на собственном опыте. Все ваши жертвы на начальном этапе дела будут щедро компенсированы мудростью, которую вы получите.

 

К тому же полезно собственноручно исследовать все аспекты своего бизнеса. Иначе со временем вы потеряете контроль над своим делом, полностью переложив ее в руки других людей. Это было бы опасно.

 

Нанимайте людей, когда выбились из сил

 

Не нанимают для удовлетворения; делайте это, чтобы избавиться от головной боли. Всегда спрашивайте себя: «Что случится, если мы никого не наймем? Ли эта дополнительная работа, которая нас так тяготит, столь необходимая? Не могли бы мы решить эту проблему с помощью какой-то дополнительной программы или отказа от устоявшейся практики? И что случится, если мы вообще прекратим это делать? ».

 

Так же, если от вас идет работник, не спешите заменять его другим. Посмотрите, как долго вы сможете справляться без этого работника и этой должности. Может оказаться (и часто оказывается), что на самом деле вам и не надо так много людей, как вы думали.

 

Удобное время для найма наступает, когда в течение длительного времени вы объемы работы, с которыми не можете справиться собственными силами. Вы замечаете, что страдает качество работы. Чувствуете, что окончательно выбились из сил. Именно в этот момент (и не раньше) время нанимать нового сотрудника.

 

Вам не нужны «прекрасные люди»

 

Некоторые компании слишком увлекаются найму персонала. Некоторые нанимает работников даже тогда, когда нет никакой необходимости: когда они узнают о хорошем специалисте, то придумывают вакансию или должность, лишь бы заманить его к себе. Следовательно, этот замечательный специалист попадает в компанию - на должность, которая не имеет значения, для выполнения работы, не важно.

 

Не нанимают людей, которые вам не нужны, даже если считаете, что они были бы прекрасными работниками. Вы нанесете своей компании больше вреда, чем пользы, если наймете талантливых людей и не дадите им важной работы, достойной их уровня.

 

Когда в штате больше людей, чем надо, возникают проблемы. Вы начинаете придумывать работу, чтобы занять каждого. Штучная работа ведет к искусственным проектов. А эти искусственные проекты требуют реальных расходов и безосновательно усложняют жизнь.

 

И не переживайте о том, что «поймали» какого ценного работника. Гораздо хуже иметь в штате людей, которые не заняты ничем значимым. Вокруг полно талантов. Когда у вас возникнет реальная потребность, вы найдете человека, который вам вполне подойдет.

 

Всех «замечательных людей" не наименее. Если сейчас такой человек вам не нужна - пусть она будет сто раз прекрасно, но она вам не нужна.

 

Незнакомцы на коктейльной вечеринке

 

На коктейльных вечеринках, где гости не знают друг друга, общение обычно бессодержательным и скованным. Вы обмениваетесь общими фразами о погоде, спорте, телевизионные шоу и тому подобное. Никто здесь не будет затрагивать серьезные темы или спорные вопросы.

 

Совсем иначе вы общаетесь на небольшой вечеринке в уютном кругу старых друзей. Здесь идут увлекательные разговоры и горячие споры. Под конец такой вечеринки вы ощущение, что не зря провели время.

 

Если вы почти одновременно наймете много работников, то неизбежно получите проблему «незнакомцев на коктейльной вечеринке». Вас всегда будут окружать новые люди, и все будут безупречно вежливыми друг к другу. Каждый будет пытаться что-либо избегать конфликта или обострения. Никто не скажет: «Эта идея - полное дерьмо». Вместо бросать и принимать вызовы все демонстрировать доброжелательность.

 

Такова общая миролюбивая настрой в конечном итоге приводит к проблемам. Очень плохо, если вы не можете позволить себе прямо сказать кому-то, что он облажался. В коллективе, где все слишком озабочены тем, чтобы никого не обидеть, нет места одержимости общим делом, энтузиазму и запала.

 

Вам надо создать такую среду, где каждый будет чувствовать себя достаточно безопасно и комфортно, чтобы честно высказываться в острые моменты. Вам нужно знать, насколько сильно можно нажимать на того или иного работника. Также должны знать, что на самом деле имеет в виду тот или иной работник, когда произносит те или иные фразы. Итак, расширяйте штат медленно. Это единственный способ не создать атмосферу коктейльной вечеринки.

 

Резюме - это смехотворно

 

Все мы знаем, что резюме - это фарс. Они полны преувеличений. В них изобилуют глагола для обозначения решительных и активных действий, по которым на самом деле ничего не стоит. В них перечислены места работы, должности и перечень служебных обязанностей, в лучшем случае не очень аккуратными. Большую часть изложенной информации невозможно проверить. Все это - фальшь от первой до последней буквы.

 

Хуже всего то, что их так легко написать. Любой может создать вполне приличное резюме. Именно поэтому их так любят всякие дураки, что рассылают свои резюме сразу сотням потенциальных работодателей. Это ничто иное, как еще одна форма спама. Эти люди заинтересованы не в том, чтобы получить в вашей компании; они хотят получить в любом месте.

 

Если кто-то рассылает свое резюме сразу в три сотни компаний - даже не рассматривайте эту кандидатуру. Нет ни одного шанса, что он изучал, чем вы занимаетесь. Он толком не знает, чем вы виризняетеся от других бизнесов.

 

Если вы нанимаете людей на основании этих никчемных бумажек, то теряете собственное суть процесса найма. Вам нужен особый кандидат заинтересован в том, чтобы работать именно в вашей компании, которого интересуют именно ваши продукты, ваши потребители, ваша работа.

 

Как находить таких кан дидатив? Первый шаг: пересмотрите сопроводительное письмо. Он будет содержать действительно нужную информацию, а не перечни навыков, пышных самоопределений и лет опыта, ни о чем не говорят. Человек не напишет несколько сотен персонализированных сопроводительных писем. Поэтому этот текст скажет вам гораздо больше, чем резюме. Вы почувствуете личность человека и сможете понять, ее голос вписывается в общее звучание вашей команды.

 

Доверяйте своей интуиции. Если первый абзац заставляет вас искривиться, внимательно вчитайтесь в другой. Но если в первых трех абзацах вас ничто не зацепило, вряд ли этот кандидат вас устроит. С другой стороны, если внутренний голос говорит вам, что этот вариант может вам подойти, - назначайте собеседование.

 

Года, не относящиеся к делу

 

Все мы видели объявления о вакансиях, в которых есть слова: «Обязательный опыт работы - пять лет». Кроме количества лет, эта информация не скажет вам ничего.

 

Конечно, требовать от кандидата определенного базового уровня опыта - правильная идея. Определить, что кандидат должен иметь от полугода до года опыта - в этом есть смысл. Именно столько времени нужно, чтобы освоить азы, разобраться, как что работает, понять, какие инструменты уместно использовать и тому подобное.

 

Но после этого кривая перестает идти вверх. Между теми, кто имеет шесть месяцев опыта, и теми, кто имеет шесть лет, разница удивительно незначительна. Настоящие различия связаны с личными характеристиками людей, их самоотдачей, индивидуальными чертами и умственными способностями.

 

Если для вас же весит продолжительность опыта работы, задумайтесь: каким образом вы собираетесь оценивать полученные данные? Что означают пять лет опыта работы? Если пять лет назад человек потратил несколько выходных дней, экспериментируя с чем, можно ли это отнести за пять лет опыта в этой области? Как ваша компания собирается проверять эту информацию? В любом случае, это очень мутная тема.

 

Как долго кто-то чем-то занимался - вес этой информации явно переоценена. Значение имеет то, насколько хорошо они это делали.

 

Забудьте о формальное образование

 

Я никогда не позволял, чтобы школьное образование мешало моему образованию.

 

Марк Твен

 

Очень многие компании выдвигают требования по образованию работников. Они, к примеру, нанимают только бакалавров (иногда с определенной специализацией), либо только магистров, или лиц с баллами в дипломе не ниже определенных, или выпускников с отличием, или тех, кто отвечает еще бог весть каким их образовательным требованиям.

 

Послушайте. Вокруг полно умных людей, которые не были выдающимися студентами. Чтобы получить результат, не обязательно надо нанимать выпускника одного из лучших университетов. Девяносто процентов директоров, возглавляющих ныне пятьсот лучших американских компаний, не получали степень бакалавра в одном из заведений Лиги Плюща (Лига Плюща объединяет наиболее престижные университеты северо-востока США. - Прим. Переводчика ). В самом деле, в этом списке больше выпускников университета штата Висконсин, чем Гарварда (последний представлен в этом списке наиболее солидно со всей Лиги Плюща - шестью директорами). [18]

 

Слишком много времени в академической среде может даже навредить вам. Возьмем, к примеру, навыки письма. Выпускнику университета приходится во многом переучиваться, потому что в высшей школе его учили совсем других требований к написанию текстов. Он обучен таких норм:

 

•   чем длиннее документ, тем он более значим;

 

•   сдержанный, официальный стиль более уместен, чем разговорный;

 

•   использование «умных» слов производит впечатление;

 

•   чтобы выразить свою точку зрения, надо написать пространный текст;

 

•   оформление весит не менее, чем содержание того, о чем вы пишете.

 

Поэтому не приходится удивляться, что так часто деловая переписка является сухим, слишком многословным и отчасти лишенным смысла. Люди никак не могут избавиться от дурных привычек, приобретенных за годы обучения. И это касается не только академической манеры письма. Есть много других навыков, полезных в обучении, но ничего не стоящих за стенами университета.

 

Итак, подытожим: круг замечательных кандидатов выходит за рамки выпускников колледжей с высокими баллами в дипломе. Рассматривайте кандидатуры тех, кто по разным причинам бросил учебу, выпускников с низкими баллами, студентов муниципальных колледжей и даже старшеклассников.

 

работают все

 

В маленькой команде нужны люди, которые готовы работать, а не делегировать полномочия. Каждый должен что-то производить. Никто не может стоять вне работы.

 

Это означает, что не следует брать на работу людей, склонных делегировать обязанности - тех, кто любит указывать другим, что надо делать. Такие люди - мертвый груз для маленькой команды. Они перекрывают другим кислород, постоянно загружая их работой. А когда уже не остается работы, которую можно кому-то поручить, они всегда придумают новую задачу - каким бы бессмысленным оно было.

 

Любители делегировать полномочия также обожают проводить собрания и совещания. Эти меры для них - лучший повод показать, какие они важные персоны. А кроме того всех членов команды постоянные сборы только отвлекают от реальной работы.

 

Каждый работник - сам себе менеджер

 

Сам себе менеджер - это человек, который ставит перед собой задачи и выполняет их. Такие люди не нуждаются жесткого руководства. Их надо ежедневно контролировать. Они делают то, что делал менеджер, - задают тональность и темп, формируют конкретные задачи, определяют приоритетность и очередность выполнения и тому подобное. И все это они делают сами для себя.

 

Эти люди освобождают вас от необходимости контролировать их. Они самостоятельно определяют направление работы. Когда вы даете им покой, они приятно удивляют вас объемом выполненной работы. Их надо постоянно держать за руку или наблюдать за ними.

 

Как можно вычислить таких людей? Посмотрите, что они имеют за плечами. Вероятно, они задавали тон и на предыдущих местах работы, или имели собственное дело, либо самостоятельно вели проект.

 

Вы заинтересованы в работниках, которые были бы способны создавать что-то от нуля и точно знали каждый аспект дела. Когда вы находите таких людей, у остальных членов команды высвобождается время для того, чтобы больше работать самим и меньше следить за другими.

 

Нанимайте тех, кто умеет хорошо писать

 

Выбирая между несколькими претендентами на должность, выбирайте того, кто лучше умеет писать. Не имеет значения, этот человек является агентом, специалистом по продажам, дизайнером, программистом или еще кем-то - его хорошие навыки письма себя оправдают.

 

На самом деле, умение хорошо писать говорит о многом. Способность понятно излагать свои мысли на бумаге свидетельствует о ясности в мыслях. Тот, кто хорошо пишет, хорошо умеет и общаться. Они делают вещи доступными для понимания. Они могут поставить себя на место другого. Они знают, чем можно пренебречь. А это именно те качества, которые вы хотите видеть в любом кандидату.

 

В наши дни умение писать снова становится модным во всех сферах общественной жизни. Обратите внимание, как много людей вместо позвонить пишут электронные письма или смс-ки. Посмотрите, насколько активен общения в чатах и социальных сетях. Сегодня умение писать - это валюта для хороших идей.

 

Лучшие работники живут по всему миру

 

Это безумие - не нанимать лучших людей только потому, что они живут далеко от вас. Особенно в наши дни, когда создано столько технологий, позволяющих с легкостью всем со всеми общаться онлайн.

 

Наш главный офис расположен в Чикаго, но больше половины нашей команды живет по всему миру. Наши работники живут в Испании, Канаде, в штатах Айдаго, Оклахома и еще в куче разных мест. Если бы мы ограничивали поиск работников только городом Чикаго, то не имели бы половины замечательных специалистов, с которыми теперь работаем.

 

Чтобы ваша удаленная команда работала согласованно, позаботьтесь, чтобы ваши графики работы пересекались хотя бы на пару часов в сутки. Очень трудно работать, когда часы работы в различных временных зонах вообще не пересекаются. Если вы попадете в такую ситуацию, кому-то придется подвинуть свой рабочий график на более ранний или более позднее время, чтобы на несколько часов ежедневно все работники были доступны для общения одновременно. Для этого вовсе не нужно восьми часов, двух-четырех часов общего рабочего времени более чем достаточно. (Вообще мы поняли, что значительно лучше работать, когда рабочие графики не совпадают , по крайней мере все 8:00 - таким образом каждый работник получает больше времени для работы в одиночестве.)

 

Также время от времени встречайтесь лично. Делайте это по меньшей мере раз в несколько месяцев. Мы собираемся всей командой по крайней мере несколько раз в год. Такие встречи являются прекрасной возможностью оценить прогресс, обсудить, что идет так и не так, составить планы на будущее и лучше познакомиться друг с другом в личном общении. География больше не имеет значения в бизнесе. Нанимайте лучшие таланты, независимо от того, где они живут.

 

Проверяйте работников на тест-драйве

 

Собеседование как таковая не может быть достаточным основанием для решения о приеме на работу. Некоторые люди производят впечатление крутых профи, но вскоре выясняется, что они не работают как профи. Поэтому нужно оценить их способность работать сейчас, а не полагаться на их слова о том, как хорошо они работали в прошлом.

 

Лучший способ выяснить это - увидеть их непосредственно в работе. Наймите их для выполнения мини-проекта, даже если он рассчитан на двадцать или сорок часов. Вы увидите, как они принимают решения. Услышите, какие вопросы задают. Поймете, находите ли вы общий язык. Вы сможете судить о них по их действиями, а не по словам. Вы даже можете организовать ненастоящий проект. К примеру, компания BMW на своем заводе в Южной Калифорнии построила имитационную линию сборки автомобилей, где претенденты на вакансию получают полтора часа, чтобы продемонстрировать свою ловкость в выполнении заданий, максимально приближенных к их будущей работы. [19]

 

Самолетостроительная компания Cessna разработала ролевую игру для потенциальных менеджеров, которая является симуляцией рабочего дня управленца. Кандидаты на должность работают с системой напоминаний, общаются с разгневанными клиентами (ненастоящими) и справляются с различными проблемами. С помощью этой имитационной игры Cessna уже наняла более сотни менеджеров. [20]

 

Эти компании осознали одну истину: истинное лицо работника можно увидеть только в реальной рабочей среде. Одно дело - знакомиться с портфолио, вчитываться в резюме или общаться на собеседовании. И совсем другое дело - реально поработать бок о бок с этим человеком.

 

антикризисные меры

 

Сообщите первыми плохие новости о себе

 

Когда-то у вас пошло наперекосяк, кто-то должен рассказать об этом публике. Лучше, если это будете вы сами. Иначе вы оставляете пространство для распространения слухов, пересудов и недостоверной информации.

 

Когда происходит что-то плохое, сообщите об этом потребителям (даже если они сами этого еще не заметили). Не думайте, что вам удастся скрыть неприятную информацию. В наши дни ничего не скроешь. Если вы не скажете правду о себе сами, это неизбежно сделает за вас кто-то другой. Информация появится в Интернете, и все об этом узнают. Сейчас ничего не удержать в секрете.

 

Если в ситуации вы будете вести себя открыто, честно, публично и ответственно - это придаст вам уважения потребителей. Не пытайтесь уклоняться от обсуждения или замалчивать плохие новости. Вы заинтересованы, чтобы потребители были наиболее полно информированы.

 

1989 года на танкере Exxon Valdez произошла утечка 11 млн галлонов (около 260 000 баррелей, или почти 41 млн л. - Прим. Переводчика ) нефти в проливе Принца Уильяма на Аляске. Владелица танкера, компания Exxon , совершила ошибку, слишком долго мешкая с аварийными мерами и не отправляя помощь. Председатель правления Exxon прибыл на место катастрофы только через две недели. Компания сообщала новости об аварии лишь на пресс-конференциях в Валдиз - маленьком городке на Аляске, куда было сложно добраться представителям прессы из других мест. В результате этой политики Exxon      понесла пиар-катастрофы: общественность утвердилась во мнении, что компания или намеренно пыталась скрыть информацию о событии, или вообще не придала значения тому, что произошло. [21]

 

Примерно в то же время, что и катастрофа на Exxon Valdez , произошла похожая авария на нефтяном хранилище AshlandOil неподалеку от Питтсбурга. Часть нефти вытекла в реку. И поведение председателя правления Ashland Oil Джона Холла была кардинально иной. Он немедленно выехал на место аварии и взял на себя ответственность за случившееся. Он заверил общественность, что компания выполнит все необходимые работы по очистке окружающей среды от нефти. Он лично посетил информационные агентства, разъясняя, что именно компания планирует делать, и ответил на все вопросы журналистов. В течение одного дня он сумел изменить жанр этой истории из драмы о «гнусную нефтяную компанию, творит зло» на героический эпос о «хорошую нефтяную компанию, которая пытается очистить окружающую среду». [22]

 

Позволим себе дать несколько советов о том, как следует сообщать плохие новости.

 

•   Сообщение должны сделать руководители компании. Самый высокопоставленный из доступных руководителей должен взять на себя ответственность.

 

•   Распространите сообщение как можно шире. Используйте больше рупоры. Не пытайтесь скрыть произошедшее.

 

•   «Без комментариев» - недопустимый вариант.

 

•   Извинитесь, как это сделала бы обычный человек, и подробно объясните, что произошло.

 

•   Проявите искреннюю заботу о судьбе ваших потребителей и докажите это на деле.

 

Быстрый ответ меняет все

 

«Ваш звонок очень важен для нас. Спасибо за терпение. Приблизительное время ожидания ответа оператора - 16 минут ... »Сколько можно петь эту гнусную песню?

 

Быстро отвечать на обращения - не самая важная вещь, когда речь идет о работе с потребителями. Удивительно, как часто быстрая реакция может нивелировать досадную ситуацию и превратить ее в положительную. Приходилось ли вам обращаться к какой-то компании по электронной почте и затем неделями ждать их ответ? Что вы о них в это время думали? Как-то так случилось, что в наше время такое отношение к людям воспринимается как норма. Люди уже привыкли, что приходится постоянно ждать и выслушивать общие фразы о том, как о них «заботятся», - фразы, не подкрепленные реальным положением дел.

 

Именно поэтому так часто обращения в службу поддержки начинаются в очень враждебном тоне. Некоторые люди даже прибегают к угрозам и ругательства в адрес работников. Но не стоит воспринимать такое отношение как личное оскорбление. Люди считают, что это единственный способ быть услышанными. Они просто пытаются быть скрипучим колесом в надежде получить немного смазки.

 

Когда они получают от вас быстрый ответ, их поведение кардинально меняется. Они смягчают тон, становятся очень вежливыми. Часто вы слышите от них искренние слова благодарности.

 

Если же вы даете действительно «личную» ответ, то их благодарности просто нет предела. Люди настолько привыкли к шаблонным ответов, вы можете получить их расположение, внимательно отвечая на вопросы и показывая, что вы их слушаете. Даже если у вас нет готового ответа, дайте хоть какой-то ответ. Фраза: «Позвольте мне детально изучить проблему и связаться с вами позже» может творить чудеса.

 

Как сказать, что вы жалеете

 

Нет какого-то единого замечательного способа сказать, что вам очень жаль, зато есть миллион ужасных способов сделать это.

 

Одним из худших способов является формальное извинение, которое только звучит как извинение, а на самом деле в нем нет признания вины. Например: «Мы сожалеем, если вас это расстроило». Или: «Очень жаль, что мы не оправдали ваших надежд». И остальные фраз в таком же духе.

 

Правильное извинения предусматривает признание ответственности. В нем нет места условном способа. Оно четко показывает людям, что вы считаете себя виновными. Кроме того, оно должно отражать в основных чертах суть случившегося, и меры, которые вы собираетесь предпринять, чтобы такое не повторилось. А также в извинении должно быть предложено определенный способ, которым можно уладить вину.

 

Вот еще один неудачный пример: «Приносим извинения за неудобства, которые мы могли повлечь». Ладно, разберемся, что не так в этой фразе.

 

«Мы извиняемся ...» Случайно пролив на кого-то кофе, или скажете вы: «Я извиняюсь»? Нет, вы скажете: «Ой, извините, я очень извиняюсь, мне очень жаль, что так случилось!» В общем, если ваша услуга является жизненно важной для клиентов, то сбой в ее предоставлении является для них не менее болезненным, чем пролитая на рубашку горячий кофе. Поэтому используйте тон и язык, которые продемонстрируют, что вы понимаете всю серьезность случившегося. Кроме этого, лицо, на которое возложена миссия извиниться от имени компании, должен взять на себя персональную ответственность. «Простите меня» звучит гораздо сильнее, чем «мы извиняемся».

 

Далее - выражение «за любые неудобства ...» Если клиенты полагаются на вашу услугу и не могут ее получить в надлежащем качестве - это не просто неудобства. Это - кризисная ситуация. А неудобства - это длинная очередь в магазине. В вашем случае это неуместно слово.

 

И, наконец, формулировка «которые мы могли повлечь» . Это «могли» предусматривает, что, возможно, ничего плохого и не случилось. Это классическое формальное извинение без прощения. Оно показывает ваше пренебрежительное отношение к вполне реальной проблемы (или проблем), что с ней столкнулись клиенты. Если эта проблема их не коснулась, то нет нужды вообще ничего говорить. А если все-таки коснулась, то не надо употреблять слово «могли». Достаточно путаться, определитесь и возьмите на себя ответственность.

 

Нет какого-то единого универсального рецепта идеального извинения. Составить его поможет ни одна волшебная палочка. Любая шаблонный ответ будет восприниматься как пустые общие фразы. Надо подбирать особые слова для каждой конкретной ситуации.

 

Есть один определяющий принцип, который следует помнить, когда вы извиняетесь: всегда представляйте, как бы вы отнеслись к такому извинения, если бы были пострадавшей стороной. Поверили бы вы этим словам, если бы они были обращены к вам?

 

Также имейте в виду, что потребители никогда не простят вам недостойного поведения. Даже лучше извинения не спасет, если вы не заслужили доверия людей. Все, что вы делали до этого инцидента, на самом деле весит значительно больше, чем слова, которые вы подбираете для прощения. Если вы ранее сформировали доверительные отношения со своими клиентами, они проявят к вам определенную снисходительность и поверят в искренность ваших извинений.

 

Все - на линии огня

 

В ресторанном бизнесе существует огромная разница между работой на кухне и обслуживанием клиентов. Руководители кулинарных школ и хорошие рестораторы понимают, как важно наладить взаимопонимание и эмпатию между двумя сторонами. Поэтому их шеф-повара, чтобы быть в тонусе, часто выходят в зал обслуживать клиентов вместо официантов. Таким образом персонал кухни имеет возможность пообщаться с посетителями и почувствовать, как оно - быть на линии фронта.

 

Многие компании, работающие в других областях, также имеют похожий деление на тех, кто имеет дело непосредственно с клиентами и работников глубокого тыла. Люди, которые создают продукт, работают на «кухне», а команда поддержки обслуживает клиентов. К сожалению, это означает, что «шеф-повар» - автор продукта никогда не слышит собственными ушами, что говорят потребители. Это плохо. Ведь общение с клиентами - лучший способ узнать о сильных и слабых сторонах продукта.

 

Помните детскую игру в «испорченный телефон»? Десять детей садятся кругом и поочередно шепотом передают друг другу сообщения. Когда сообщение проходит круг, оно становится искаженным до неузнаваемости. То, что сначала имело вполне конкретный смысл, вращается смешным и бессмысленным набором слов, как «макаронная дыня знает будущее». И чем больше участников в кругу, тем сильнее искажается сообщения.

 

То же происходит и в бизнесе. Чем длиннее цепочка людей между потребителями и производителями продукта, тем выше вероятность, что сообщение клиентов будет потеряно или искажено на этом пути.

 

Каждый член вашей команды должен иметь прямую связь с клиентами, да не ежедневный, но по крайней мере несколько раз в год. Только так ваши работники смогут узнать, «где болит» потребителям. Потому что только ощущения на собственной шкуре того, что «болит», - единственное, что мотивирует людей решать проблему. В этом деле есть место и для положительных эмоций: общение с довольными клиентами или теми, чьи проблемы удалось решить, также может очень сильно мотивировать ваших сотрудников.

 

Следовательно, не отгораживает работников, работающих «в тылу», от обратной связи с клиентами. Никто не должен быть защищен от прямой критики.

 

Возможно, вы считаете, что у вас нет времени общаться с клиентами? Так найдите его! Основатель компании Craigslist Крейг Ньюмарк собственной персоной отвечает на письма в службу поддержки - ответ от него приходит тот же день, иногда через несколько минут после обращения. Он также собственноручно удаляет из форумов своего сайта расистские комментарии и борется с нью-йоркскими риэлторами, которые размещают объявления об аренде квартир, которых не существует. [23] Если Ньюмарк находит время на обслуживание потребителей, то и вы найдете.

 

дышите глубоко

 

Если раскачать лодку, от него пойдут волны. После того как вы введете какую-то новую функцию, измените политику компании, откажетесь от чего - ждите немедленную и бурную волну негативного реагирования. Умерьте свою первую паническую реакцию и желание быстро что-то изменить в ответ на критику. Сначала страсти будут разгораться. Это нормально. Но если вы воздержитесь течение первого бурного недели, дальше страсти обычно утихают.

 

Люди всегда руководствуются привычками. Поэтому они так негативно реагируют на любые изменения. Они привыкли использовать что-то определенным образом, а изменения разрушают устоявшийся порядок вещей. Они жалуются, требуют вернуть все, как было раньше.

 

Но это не значит, что вы их слушать. Иногда надо энергично продвигать вперед решение в которое вы верите, даже если сначала оно будет непопулярным.

 

Люди часто реагируют еще даже до того, как попытались воспользоваться новинкой. Иногда начальная негативная реакция является инстинктивным отклик. Поэтому вы можете услышать высказывания типа: «Ничего хуже я в жизни не видел!» Люди, успокойтесь, это же совсем мелкая изменение!

 

Также не забывайте, что негативные отзывы почти всегда громче и эмоциональными, чем положительные. На самом деле, даже если большая часть ваших клиентов довольна изменениями, вы можете слышать только отрицательные голоса. Поэтому так важно удержаться от глупости и не дать заднего хода необходимым, но противоречивым преобразованиям.

 

Итак, когда люди жалуются, пусть этот котел немного покипит. Дайте им знать, что вы их слышите и понимаете их несогласие. Но объясните, что намерены на время оставить изменения в силе и посмотреть, что из этого выйдет. Скорее всего, вы обнаружите, что в конце потребители приспособились к переменам. Даже может случиться так, что эти изменения очень придутся им по душе.

 

организационная культура

 

Вы не создаете культуры

 

Культура, создаваемая под заказ, будет искусственной. Это большие информационные кирпича, состоящие из миссии компании, каких-то деклараций и правил поведения. Они банальны, уродливые и как пластиковые. Искусственная культура - это краска. Настоящая культура - это патина на бронзе.

 

Вы не создаете культуру. Она приходит со временем. Поэтому у молодых компаний нет культуры. Культура - это побочный продукт последовательной поведения. Если вы поощряете людей делиться знаниями, идеями, опытом, то такая модель поведения станет частью вашей культуры. Если вы уважаете взаимное доверие, тогда доверие войдет как ее неотъемлемый компонент. Если вы внимательно относитесь к потребителям, тогда забота о них станет вашей культурой.

 

Культура - это не настольный футбол, не психологические игры для формирования доверия среди коллег. Это не рождественская вечеринка и не корпоративный пикник. Вышеперечисленное - лишь объекты и события, а не культура. Однако это и не лозунг. Культура - это действия, а не слова. Поэтому не стоит так уж ней беспокоиться. НЕ разводите ее. Культуру нельзя ввести. Как и хороший виски, она требует времени, чтобы выстояться.

 

Все решения - временные

 

«А что, если ...», «Что произойдет, если ...», «Не стоит ли составить план на тот случай, если ...»

 

Не думайте о проблемах, которых у вас пока нет. Однако большинство проблем, появления которых вы опасаетесь, никогда не предстанут перед вами. Думайте исключительно о реальных проблемах, стоящих перед вами.

 

Кроме того, решения, которые вы принимаете сегодня, будут действовать вечно. Очень легко поставить крест на хороших идеях, интересных стратегиях или перспективных экспериментах на том основании, что любое принятое сейчас решение должно годами оставаться в силе. Это совсем не так, особенно для небольших бизнесов. Если изменяются обстоятельства, ваши решения тоже могут меняться. Все решения - временные.

 

На начальном этапе глупо беспокоиться о том, как ваша концепция будет масштабироваться для аудитории от пяти до пяти тысяч человек (или от ста тысяч до ста миллионов). Запустить в оборот продукт или услугу и без того достаточно сложно, поэтому не стоит придумывать дополнительные препятствия. Оптимизируйте усилия в данный момент, а о будущем позаботитесь позже. Способность изменять курс - одно из основных преимуществ маленькой компании. По сравнению с более крупными конкурентами вы гораздо лучше приспособлены к быстрым и решительным переменам. Крупные компании попросту не могут двигаться так быстро. Поэтому уделяйте внимание настоящему, а о будущем позаботитесь, когда оно наступит. Иначе вы потеряете энергию, время и деньги, сосредотачиваясь на задачах, которые могут никогда не материализоваться.

 

Не ищите рок-звезд

 

Многие компании публикуют объявления о вакансиях в поисках «рок-звезд», «суперменов» или «ниндзя». Это, мягко говоря, неоригинально. Разве что ваша команда состоит из горячих фанатов масскульта - тогда еще такие формулировки могли бы быть допустимы. В подавляющем большинстве случаев они совсем неуместны.

 

Вместо того чтобы думать, как наполнить свое рабочее пространство рок-звездами, лучше позаботьтесь об атмосфере этого места. Все мы способны выполнять работу плохо, нормально и замечательно. И среда оказывает на результаты работы гораздо большее влияние, чем многие думают.

 

Излишне напоминать, что все мы созданы с равными возможностями и благодаря звездном среде в каждом можно разбудить его звездные возможности. Слишком часто этот необъятный потенциал остается погребенным под тяжестью нелепой организационной политики, плохого руководства, удушающей бюрократии. Расчистите эти авгиевы конюшни - и вы найдете людей, которые готовы демонстрировать удивительные результаты. Им просто надо дать шанс.

 

Речь не идет о пятнице со свободным стилем одежды или дни «Приди на работу со своим псом». (Если это такие замечательные идеи, почему бы вам не воплощать их в жизнь каждый день?)

 

Звездная среда формируется из атмосферы доверия, независимости и ответственности. Они являются результатом того, что людям предоставляется возможность уединенно работать, удобное рабочее место и качественные рабочие инструменты, которых они заслуживают. Прекрасная среда - это среда, где проявляют уважение к людям, которые выполняют работу, и к тому, насколько хорошо они ее выполняют.

 

Они не дети

 

Если вы будете относиться к работникам как к детям, они и будут работать как дети. А кроме того многие компании и руководителей именно так и относятся к работникам. Прежде чем что-либо сделать, подчиненный должен спросить разрешения. Даже мельчайшие расходы надо согласовывать с начальством. Неудивительно, что их заставляют спрашивать разрешения, чтобы сходить в туалет.

 

Стиль руководства, при котором любой шаг требует согласования, формирует культуру бездумных действий. Создаются отношения босса и работника, в которых красной нитью проходит тезис: «Я тебе не доверяю».

 

Что вы выигрываете, например, если запретите работникам пользоваться социальными сетями или смотреть ролики на YouTube в рабочее время? Вы не выиграете ничего. Потому Время не конвертируется магическим образом в работу. Люди найдут другой способ отвлечься.

 

И в любом случае, вы не заставите каждого ревностно работать от звонка до звонка. Это миф, что люди отрабатывают каждый день по 8:00. Так, они могут находиться в офисе в течение восьми часов, но на самом деле они не все это время работают. Они должны периодически отвлекаться, чтобы избавиться монотонности рабочего дня. Никому не повредит, если они проведут немного времени на Facebook или YouTube .

 

Задумайтесь о времени и деньги, которые нуждаются все эти глупости с контролем работников. Сколько стоит установка и настройка программного обеспечения для наблюдения за персоналом? Сколько времени тратить специалисты ИТ на слежку за действиями других работников, вместо того чтобы работать над проектами, имеющими реальную ценность? Сколько времени вы потеряете, писал правила, их все равно никто не будет читать? Оцените все эти расходы, и к вам быстро придет понимание, что недоверие к работникам - невероятно ценная вещь.

 

Отправляет людей домой в семнадцать часов

 

Работником мечты для многих компаний является двадцятикилькарична лицо, имеющее минимальное частную жизнь, с удовольствием работает четырнадцать часов в сутки и часто спит прямо на рабочем месте.

 

И напаковуваты офис ребятами и девушками, готовыми к работе в ночное время, не является такой уж удачной идеей, как может кому-то показаться. Пересиживание на работе становится оправданием за низкое качество работы. Утверждая этот стиль в своей в компании, вы держитесь за вполне ложные мифы, вроде «Работать и днем, и ночью - наш единственный шанс посоревноваться с крупными компаниями». Но в действительности надо не увеличивать количество рабочих часов, а улучшать их качество.

 

Когда работникам есть чем заняться вне офиса, они активно берутся. Они заинтересованы скорее выполнить задание и освободиться, потому что их ждут частные дела - скажем, надо забрать детей из школы или сходить на репетицию хора. Они вынуждены искать способы быть более эффективными, поэтому разумно используют свое время.

 

Есть такое выражение: «Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, поручите выполнение наиболее занятому человеку». Вам нужны занятые люди. Люди, которые имеют жизнь вне работы. Люди, которые имеют много разных дел и забот. Не надо ждать, что работа заполнит всю жизнь человека - по крайней мере если вы хотите работать с этим человеком достаточно долгое время.

 

Первый порез заживает без шрамов

 

В тот же миг, как что-то пошло не так, естественной реакцией руководителя является прописать правила поведения в инструкции. «Кто-то ходит в офис в шортах ?! Надо ввести дресс-код »Да нет, не надо. Достаточно сказать Джону, чтобы больше не надевал шорты в офис.

 

Внутренние правила - это как шрамы организаций. Своего рода систематизированы преувеличены реакции на события, вряд ли произойдут во второй раз. Они коллективным наказанием за индивидуальные поступки.

 

Именно так рождается бюрократический подход. При этом никто не хочет насаждать его. Он подкрадывается медленно. Все происходит постепенно: одна инструкция - один шрам.

 

Первый порез заживает без шрамов, поэтому не надо их создавать на теле организации искусственно. Не создавайте внутреннее правило только потому, что один человек однажды что-то сделала неправильно. Такие инструкции уместны только для ситуаций, которые повторяются снова и снова.

 

Будьте собой

 

Зачем люди, которые имеют бизнес, так пытаются произвести впечатление солидной публики? Зачем все эти статусные признаки: канцелярская речь, формальные заявления, искусственная дружелюбие, юридический жаргон и т.д.? Читаешь, что они пишут, - и кажется, что это написал робот. Такие компании обращаются как в ваш адрес, но отнюдь не к вам лично.

 

Эта имитация профессионализма является попросту смешной. Все мы это знаем. И все равно маленькие компании пытаются подражать этот стиль. Они думают, что если надуватимуть щеки, то казаться более значительными и более «профессиональными». Но в действительности они выглядят смехотворно. К тому же они жертвуют одной из самых больших преимуществ маленькой компании - возможностью общаться с публикой просто и непосредственно, не пропуская каждое сказанное слово сквозь фильтры юридического отдела и пиар-службы.

 

Нет ничего плохого в том, чтобы вести себя в соответствии со своей весовой категории. Умение честно говорить о себе - тоже непростая наука. Первое впечатление о вас люди составляют за тем, что и как вы говорите, - так зачем начинать со лжи? Не бойтесь быть собой.

 

И это касается стиля языка, который вы используете везде - когда переписку по электронной почте, оформляете упаковку, поститесь в своем блоге, даете интервью, проводите презентацию и тому подобное. Разговаривайте с клиентами так же, как общаетесь с друзьями. Объясняйте вещи так, как вы сидите рядом с ними. Избегайте непонятных слов, профессионального и корпоративного жаргона. Не пытайтесь произвести впечатление, втуляючы без надобности всевозможные разумные словечки, зато используйте нормальные понятные слова. Не говорите о «монетизации» или «транспарентность» - говорите о зарабатывании денег и открытость. Не употребляйте семь слов там, где достаточно четырех.

 

И не заставляйте своих работников заканчивать письма юридической закавыкой вроде: «Это e-mail-сообщения предназначено исключительно для использования назначенным получателем (получателями) и может содержать конфиденциальную информацию и данные, не подлежащие разглашению». Это все равно что написать: «Мы вам не доверяем и готовы доказать это в суде». Успехов вам в попытке привлечь к себе сторонников в такой экзотический способ!

 

Пишите, чтобы ваш текст прочитали, а не чтобы что-то написать. Каждый раз, написав текст, прочитайте его вслух. Или звучит он так, как звучал бы в живом общении? Если нет - подумайте, как приблизить его к разговорному стилю.

 

Кто сказал, что следует всегда писать деловые письма в официальном стиле? Кто сказал, что, приступая к писания, вы закрывать на ключ свою индивидуальность? Забудьте о правилах. Общайтесь!

 

Когда вы пишете, не думайте обо всех тех людей, которые могут прочитать ваш текст. Думайте о конкретном человеке и пишите для нее. Если вы будете обращаться к толпе, текст будет неуклюжим и полным общих мест. Имея в виду конкретного адресата, вы существенно увеличиваете свой шанс достичь цели.

 

запрещенные слова

 

Есть несколько слов и фраз, которые никогда не стоит употреблять в бизнесе. Нет, речь не о ненормативную лексику. Это такие слова, как обязательно, должен, не могу, это легко, всего лишь, единственный, быстро . Они, как красная тряпка перед глазами быка, провоцируют враждебность и перекрывают путь для здорового общения. Употребление этих слов и фраз разрушает полноценное обсуждение и вызывает задержки в выполнении проектов.

 

Используя их, вы создаете черно-белую ситуацию. Но реальность не бывает черно-белой, она полна множества других цветов и их оттенков. Когда вы обращаетесь к людям этими словами, они расстраиваются или обижаются, и начинаются проблемы. Таким образом вы вносите напряжение и конфликт в изначально невинную ситуацию.

 

Что не так с этими словами? Попробуем проанализировать.

 

Обязательно. На самом деле не так много дел являются обязательными. Вместо говорить «обязательно», вы можете принять такие фразы, как: «Возможно, стоило бы», или «Что вы об этом думаете?», Или «Как это звучит?», Или «Как вы думаете, мы это осилим сделать? »

 

Не могу. Когда вы говорите «не могу», вы, скорее всего, можете. Порой даже употребляют «не могу» с противоположным значением в одном контексте. «Сейчас мы не можем запустить этот продукт, потому что он еще не готов». И тут же: «Мы не можем больше тратить на это время, потому что нам надо запускать продукт». Эти два утверждения не могут быть правдивы одновременно. Или - подождите минутку - таки могут?

 

Это легко. Обычно так говорят о работе, которую должен сделать кто-то другой. «Ты же легко с этим справишься, правда?» Но заметьте, что о своих собственных задача люди совсем не склонны говорить как о «легких». Сами они для начала сказали бы: «Позволь мне сначала оценить задачи», а вот в других считают приемлемым обращаться с указанием: «Исполни эту задачу, оно легкое».

 

Эти слова и фразы часто всплывают и во время дискуссий (также обратите внимание на их близких родственников: «все», «ни один», «всегда» и «никогда»). Они затрудняют поиск решения, потому что загоняют участников обсуждения в угол, заставляя делать выбор между двумя противоположными позициями. Поле для компромисса сужается. Люди сталкиваются лбами, разгораются конфликты.

 

Особенно опасными эти слова становятся, когда их употребляют вместе: «Нам обязательно надо добавить эту функцию. Мы не можем без нее запускать продукт. Это всего лишь одна маленькая мелочь, поэтому внедрить ее будет легко. Вы должны быстро справиться с задачей ». Один небольшой абзац, а сколько превосходства! Это рецепт катастрофы.

 

«Скорейшее» - это яд

 

Прекратите употреблять слово «как можно скорее». Это и так понятно. Люди сами хотят сделать дело так быстро, как это возможно.

 

Если вы добавляете ярлык «как можно скорее» к каждому своему запросу, вы таким образом даете понять, что все задачи имеют одинаково высокий приоритет. А когда все дела имеют самый высокий приоритет, то это означает, что ни одна не имеет приоритета. (Забавно, что все задачи имеют самый высокий приоритет точно до того момента, когда вам на практике не придется определять очередность их выполнения.)

 

Слово «как можно быстрее» вызывает инфляцию. Оно обесценивает любой запрос, не имеет такой отметки. Вы и незчуетеся, как единственным способом заставить сотрудников выполнить работу станет эта пресловутая наклейка «как можно скорее».

 

Большинство дел не стоят такого истерического спешки. Если то или иное задача не будет выполнена немедленно, никто не умрет. И никто не потеряет работу. И компания не потеряет кучу денег. Единственное, что может повлечь требование «как можно скорее», - это стресс на пустом месте, что приводит к профессиональному выгоранию и еще худшим последствиям.

 

Поэтому приберегите эти критические высказывания для критических ситуаций, когда бездействие вполне может обернуться очень конкретными негативными последствиями. Во всех остальных случаях - не устраивайте паники.

 

вместо выводов

 

Вдохновение - продукт с коротким сроком годности

 

У каждого из нас возникают идеи. Идеи - бессмертны. Они живут вечно.

 

Но этого не скажешь о вдохновении. Вдохновение как свежий фрукт или молоко: оно имеет ограниченный срок годности.

 

Если вам захотелось то сделать, сделайте это сразу. Не удастся положить идею на полку и вернуться к ней через два месяца. Нельзя просто сказать: «Я сделаю это позже». И со временем эта идея, возможно, уже не будет вдохновлять вас.

 

Если вдохновение пришло к вам в пятницу, пожертвуйте выходные и окунитесь в работу. В состоянии подъема вы способны за сутки выполнить нескольконедельный объем работы.

 

Вдохновение - это магическое состояние, он умножает производительность и мотивирует. Но вдохновение не умеет ждать. Оно существует здесь и сейчас. Если оно вас посетило, хватайте его и приступайте к работе.

 

Спасибо, что прочитали нашу книгу

 

Надеемся, она вдохновит вас переосмыслить взгляды на бизнес. Если это произойдет, напишите нам несколько строк на rework@37signals.com, чтобы мы тоже об этом узнали. Надеемся получить ваши отзывы.

 

ресурсы

 

о 37signals

 

Сайт компании 37signals

 

www.37signals.com

 

О компании 37signals и наши продукты

 

Сайт книги Rework

 

www.37signals.com/rework

 

Официальный сайт книги

 

Signal vs. Noise

 

www.37signals.com/svn

 

Блог нашей компании о бизнесе, дизайн, культуру и прочее.

 

Видео компании 37signals

 

www.37signals.com/video

 

Презентации и выступления компании 37signals

 

Подпишитесь на электронный бюллетень от 37signals

 

www.37signals.com/subscribe

 

Новостная рассылка о наших продуктах, скидки и многое другое (примерно два раза в месяц).

 

То, что нам нравится

 

www.37signals.com/stuffwelike

 

Список книг, сайтов и всего, что нам нравится.

 

E-mail

 

rework@37signals.com

 

Продукты компании 37signals

 

Basecamp

 

www.basecamphq.com

 

Управляйте проектами и умело обращаться со своей командой и клиентами.

 

Highrise

 

www.highrisehq.com

 

Работайте со своими контактами, документами и соглашениями. Будьте начеку.

 

Backpack

 

www.backpackit.com

 

Упорядочивайте информацию и делитесь ею внутри вашего бизнеса.

 

Campfire

 

www.campfirenow.com

 

Чат в реальном времени, совместное использование файлов и кодов для удаленных команд.

 

Ta-da List

 

www. tadalist. com

 

Ta-da List позволяет легко создавать списки дел и управлять ими.

 

Writeboard

 

www.writeboard.com

 

С помощью Writeboard можно легко совместно создавать и редактировать любые документы.

 

Getting Real

 

gettingreal.37signals.com

 

Эта книга от 37signals поможет вам найти более умный, быстрый и простой способ создавать успешные веб-приложения.

 

Ruby on Rails

 

www.rubyonrails.org

 

Открытая веб-платформа, созданная 37signals .

 

Благодарность

 

Наша особая благодарность - Мэтью Линдермену. Мет стал первым наемным работником нашей компании 1999 года, и он до сих пор с нами. Без него эта книга не была бы собрана вместе. Он не только написал несколько разделов, но и помог предоставить книге содержательной и стилевой целостности, доработав разделы, написанные разными соавторами. Он сделал книгу простой для чтения, но эта работа не была легкой. Большое спасибо, Мете.

 

Также благодарим наших семей, потребителям и всем членам команды 37signals . А еще хотим перечислить людей, с которыми мы знакомы, и тех, с которыми не знакомы, но которые в той или иной степени вдохновили нас.

 

Фрэнк Ллойд Райт

 

Уоррен Баффетт

 

Клейтон Кристенсен

 

Джим Кудал

 

Эрнст Ким

 

Скотт Гайферман

 

Карлос Сеґура

 

Стив Джобс

 

Билл Мар

 

Мис ван дер Роэ

 

Кристофер Александер

 

Кент Бек

 

Джеральд Вайнберг

 

Джулия Чайлд

 

Николас Каравитез

 

Ричард Берд

 

Даетер Рамзи

 

Рон Пол

 

сет Ґодин

 

Джеми Ларсон

 

Ральф Нейдер

 

Бенджамин Франклин

 

Джефф Безос

 

Антонио Гауди

 

Ларри Дэвид

 

Дин Кеймен

 

Томас Джефферсон

 

Рикардо Семлер

 

Дайсон

 

Томас Пейн

 

Кэтти Сьерра

 

Марк Гедлунд

 

Майкл Джордан

 

Джеффри Зелдмен

 

Джудит Шендлин

 

Тимоти Феррис

 

Примечания

 

1

 

Leslie Berlin, «Try, Try Again, or Maybe Not», New York Times, Mar. 21 2009.

 

2

 

Jim Rutenberg, «ClintonFinds Way to Play Along with Drudge», New York Times, Oct. 22 2007.

 

3

 

Fascinating Facts About James Dyson, Inventor of the Dyson Vacuum Cleaner in 1978, www.ideafinder.com/history/inventors/dyson.htm

 

4

 

Russ Mitchell, «The Beat Goes On», CBS News, Sunday Morning, Mar. 29 2009, www.tinyurl.com/cd8gjq

 

5

 

Eric Ransdell, «The Nike Story? Just Tell It »Fast Company, Dec. 19 2007, www.fastcompany.com/magazine/31/nike.html

 

6

 

Mary Kay Ash: Mary Kay Cosmetics, Journal of Business Leadership 1, no. 1 (Spring 1988); American National Business Hall of Fame, www.anbhf.org/laureates/mkash.html

 

7

 

Mission, Enterprise Rent-a-Car, http://aboutus.enterprise.com/who_we_are/mission.html

 

8

 

Walt Stanchfield, Drawn to Life: 20 Golden Years of Disney Master Classes, vol. 1, The Walt Stanchfield Lectures, Oxford, UK: Focal Press, 2009.

 

9

 

Pasolivo Olive Oil, Zingerman's, www.zingermans.com/product.aspx?productid=o-psl

 

10

 

«About Kingsford: Simply a Matter of Taste», Kingsford, www.kingsford.com/about/index.htm

 

11

 

Fara Warner, «Walk in Progress», Fast Company, Dec. 19 2007, www.fastcompany.com/magazine/58/lookfeel.html

 

12

 

MattValley, «The Crate and Barrel Story», Retail Traffic, June 1, 2001, retailtrafficmag.com/mag/retail_crate_barrel_story

 

13

 

Dave Demerjian, «Hustle & Flow», Fast Company, www.fastcompany.com/magazine/123/ hustle- and- flow.html

 

14

 

«Maloof on Maloof: Quotations and Works of Sam Maloof», SmithsonianAmericanArt Museum, americanart.si.edu/exhibitions/online/maloof/introduction

 

15

 

Shine on Their Shoes, BusinessWeek, Dec. 5, 2005, www.business week.com/magazine/content/05_49/b3962118.htm

 

16

 

The Polyface Story, www.polyfacefarms.com/story.aspx

 

17

 

Pilar Viladas, «The Talk: The Slow Lane», New York Times Magazine, Oct. 9, 2005, www.tinyurl.com/ychqtup

 

18

 

Carol Hymowitz, «Any College Will Do», Wall Street Journal, Sept. 18 2006, online.wsj.com/article/SB11585381874 7665842.html

 

19

 

Peter Carbonara, «Hire for Attitude, Train for Skill», Fast Company, Dec. 18 2007, www.fastcompany.com/magazine/04/hiring.html

 

20

 

Там же.

 

21

 

Reyna Susi, «The Exxon Crisis, 1989», Effective Crisis Management, iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/exxon.htm

 

22

 

John Holusha, «Exxon's Public- Relations Problem», New York Times, Apr. 21, 1989, www.tinyurl.com/yg2bgff

 

23

 

Scott Kirsner, «Craigslist's Unorthodox Path», Boston Globe, June 15, 2008, www.tinyurl.com/4vkg58

 

 

 

СТРАНИЦА 1  >> СТРАНИЦА 2  >> СТРАНИЦА 3 

 

 

 

Популярное для кухни