Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Приемы общения с людьми: как получать удовольствие от работы Ч-3

Глава 12

 

Как быстро расположить к себе людей

 

Я стоял в очереди, чтобы отправить заказного письма, на почте на углу 33-й улицы и 8-й авеню в Нью-Йорке. По всему было видно, что почтовый клерк томился на своей работе. Взвешивания конвертов, продажа марок, отчислении остальных, выписка квитанций - одна и та же монотонная, скучная работа из года в год. Поэтому я подумал: «Надо попробовать привлечь к себе этого парня. Очевидно, для этого мне необходимо сказать ему что-то приятное, но не о себе, а о нем ». Затем я спросил себя: «Что в нем есть такого, что может вызвать мое искреннее восхищение?» Иногда на этот вопрос не так-то легко найти ответ, особенно когда речь идет о незнакомых людей, но в данном случае это было нетрудно. Я сразу увидел кое-что, чем искренне залюбовался.

 

Поэтому когда этот клерк взвешивал мой конверт, я мечтательно произнес: «Хотел бы я иметь такое замечательное волос, как у вас».

 

Клерк удивленно посмотрел на меня. Его лицо озарила улыбка. «Да что вы, оно уже не такое хорошее, как раньше», - скромно ответил он. Я заверил его, что, возможно, оно и несколько утратило свою былую красоту, но все равно имеет волшебный вид. Клерк был очень доволен. Мы с ним мило побазикалы, и последнее, что он мне сказал, было: «Мои волосы многим нравится».

 

Могу поспорить, что когда парень шел на обед, он был на седьмом небе от счастья, а придя домой вечером, он рассказал об этом случае жене. Держу пари, что он посмотрел на себя в зеркало и сказал: «Ну что за прекрасная шевелюра».

 

Когда-то я рассказал эту историю на лекции, один из слушателей спросил меня: «А что вам от него нужно?»

 

Что мне было от него надо ?! Что я хотел от него получить ?!

 

Если мы такие столь эгоистичны, не можем поделиться с другими долей счастья и искренне признать их достоинства, не дожидаясь получить что-то взамен, если наша душа не больше дичок с яблок, то неудивительно, что нас ожидает неудача, на которую мы заслуживаем.

 

Хотя нет, я действительно хотел несколько получить от того парня - несколько бесценное, и я это получил. Это было ощущение, что я сделал что-то приятное для него, хотя у него не было возможности сделать что-то для меня в ответ. Это ощущение еще надолго остается в вашей памяти после того, как само событие уже миновала.

 

Существует один важный закон человеческого поведения. Следуя его, мы никогда не попадем в беду, найдем много друзей и улучшим нашу жизнь. Вот этот закон: Всегда давай другому человеку почувствовать свою значимость. Профессор Джон Дьюи, как мы уже упоминали, считал, что желание быть значимым - самое важное стремление человеческой натуры; а профессор Уильям Джеймс отмечал: «Важнейшая черта человеческой натуры - это стремление быть признанным». Поэтому именно это стремление отличает нас от животных и лежит в основе цивилизации.

 

Философы на протяжении тысячелетий размышляли над законами человеческих отношений, и вывели одно-единственное, но важное правило. Оно старо как мир. Именно этому учил Заратустра в Персии своих последователей. Двадцать четыре века назад Конфуций проповедовал это в Китае. Основатель даосизма Лао-цзы учил этой истины своих учеников в долине Хань. Будда проповедовал ее на берегу священного Ганга за пятьсот лет до рождения Христа. Священные книги индуизма учили законам человеческих отношений еще за тысячу лет до того, как Иисус начал проповедовать их среди каменистых холмов Иудеи. Именно ему удалось суммировать их в едином мнении - не важнейшей в мире: «Как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними».

 

Вам нужно одобрение тех, с кем вы контактируете. Вы хотите признания собственных достоинств. Вам нужно ощущение, что вы чего-то стоят в вашем маленьком мире. Вы не хотите слушать дешевую ложь, но горячо хотите искреннего признания. Вам хочется, чтобы ваши друзья и коллеги были, как сказал Чарльз Шваб, «искренними в своем отношении к вам и щедрыми на похвалу». Всем нам этого хочется.

 

Давайте придерживаться золотого правила и поступать с людьми так, как мы хотим, чтобы они поступали с нами.

 

Как? Когда? Где? Ответ: всегда и везде.

 

На одной из наших лекций Дэвид Дж. Смит из города O-Клэр, штат Висконсин, рассказал, как ему удалось уладить щекотливую ситуацию, когда его попросили поработать в буфете на благотворительном концерте.

 

«В вечер концерта я приехал в парк и увидел возле палатки с продуктами двух пожилых леди в очень плохом настроении. Было очевидно, что каждая из них считала ответственной за работу буфета самого себя. Пока я стоял, размышляя, что же мне делать, появилась женщина - член спонсорского комитета. Она вручила мне кассовый аппарат и поблагодарила за то, что я согласился помочь. А потом представила мне Роуз и Джейн как моих помощниц и ушла.

 

Наступило тягостное молчание. Осознавая, что кассовый аппарат был в определенном смысле символом власти, я передал его Роуз и предложил ей работать на кассе, объясняя это тем, что вряд ли смогу правильно считать деньги. Затем я попросил Джейн показать двум подросткам, должны были продавать напитки, как работает автомат с газированной водой, и предложил ей взять на себя ответственность за эту часть работы.

 

Тот вечер прошел замечательно. Счастливая Роуз считала деньги, Джейн присматривала за детьми, а я наслаждался концертом ».

 

Не ждите, пока вас назначат послом Франции или председателем комитета по организации вечеринок в вашем клубе, чтобы воспользоваться этой философией признание. С ее помощью вы можете творить чудеса почти каждый день.

 

Если, например, официантка принесет вам картофельное пюре вместо заказанной картофеля фри, давайте скажем: «Простите за беспокойство, но я предпочитаю жареной картошки». Скорее всего, она ответит: «Никаких проблем» и с радостью поменяет блюдо, потому что мы проявили к ней уважение.

 

Такие короткие выражения, как «Простите, что беспокою вас», «Не будете ли вы так любезны», «Будьте добры», «Прошу», «Спасибо», - это маленькие проявления вежливости, которые подобно смазки смазывают шестерни монотонно работающего механизма ежедневной жизни и к тому же является признаком хороших манер.

 

Рассмотрим другой пример. Читали ли вы когда-нибудь романы Холла Кейна «Христианин», «Судья», «Человек с острова Мэн»? Его произведения прочитали миллионы людей. Сам Кейн был сыном кузнеца. За всю свою жизнь он проучился не более восьми лет, однако умер ли не самым богатым писателем в мире.

 

Вот его история: Холл Кейн любил сонеты и баллады; он буквально проглотил все поэтические произведения Данте Габриэля Россетти. Он даже написал эссе, в котором воспевал хвалу шедеврам Россетти, вышедшие из-под его пера, и прислал копию самом Данте Габриэлю. Россетти был в восторге. Наверное, он подумал: «Юноша, так превозносит мои способности, должен иметь большой ум». Поэтому он предложил сыну кузнеца должность своего секретаря в Лондоне. Это событие навсегда изменило жизнь Холла Кейна. На своей новой должности он ежедневно встречался с известными писателями. Следуя их советам и поощрен их поддержкой, Кейн начал свою писательскую карьеру, которая вознесла его имя до небес.

 

Его дом, замок грибы на острове Мэн, стал Меккой туристов из самых отдаленных уголков мира, а оставленный им наследство насчитывал несколько миллионов долларов. Однако - кто знает - возможно, он умер бы бедным и никому не известным, если бы не написал эссе, в котором выразил свое восхищение выдающимся писателем.

 

Вот такую силу - впечатляющую силу - имеет искреннее признание, что идет от самого сердца.

 

Россетти считал себя выдающимся человеком. Оно и не удивительно. Почти все считают себя очень важными.

 

Возможно, жизнь многих людей могло бы сложиться иначе, если бы кто-то заставил их чувствовать себя значимыми. Рональд Дж. Роулэнд, инструктор нашего курса в Калифорнии, работает преподавателем рисования и труда. Он написал нам о студенте по имени Крис, который учился в группе для начинающих:

 

«Крис был очень тихим, застенчивым мальчиком, которому не хватало уверенности в себе. Он принадлежал к тому типу студентов, которые часто бывают обделены вниманием, на которую заслуживают. Я также преподавал в группе студентов, которые уже достигли определенного уровня мастерства. Обучение в этой группе стало для студентов своеобразным символом статуса и привилегий. Право заниматься в ней нужно было заслужить.

 

В среду Крис старательно работал за своим столом. Я спросил парня, не хочет ли он перейти в группу более высокого уровня. Жаль, что я не могу передать вам выражение, возникшее на Крисовому лице, те эмоции, чуть не заставили четырнадцатилетнего подростка расплакаться.

 

- Кто, я, мистер Роулэнд? Вы считаете, я уже готов?

 

- Да, Крис, готов.

 

Парень посмотрел на меня своими ясными голубыми глазами и с достоинством сказал: «Спасибо, мистер Роулэнд". После этих слов я был вынужден выйти из комнаты, чтобы скрыть слезы, которыми исполнились мои глаза. Когда тот день Крис вышел из класса, казалось, что он стал на два дюйма выше.

 

Крис дал мне урок, который я никогда не забуду, напомнив о нашем огромное желание чувствовать себя значимыми. Чтобы всегда помнить это правило, я написал на плакате большими буквами "ТЫ - ВАЖНЫЙ" и повесил его в классе. Этот плакат напоминает мне о важности каждого из моих студентов ».

 

Истина заключается в том, что почти все люди, которых вы знаете, чувствуют себя в чем-то лучше вас. Поэтому беспроигрышный способ найти путь к сердцу заключается в том, чтобы дать им понять, что вы признаете их значимость и это признание искреннее.

 

Вспомните слова Эмерсона: «Каждый человек, которого я встречаю, в чем лучше меня, и мне есть чему у него поучиться».

 

Печальный сторону этого явления заключается в том, что часто те, кто меньше всего оснований гордиться своими достижениями, повышают свою самооценку громкими возгласами и бурным проявлением чувств, вызывая настоящее отвращение. Как сказал Шекспир:

 

... но человек, гордый человек,

 

Наделена минутной, короткой властью,

 

... Так колобродит, как злая обезьяна,

 

У Господа, у неба на виду,

 

Плачущих ангелы.

 

Я хочу рассказать вам, как деловые люди, посещавшие мои курсы, применяли на практике усвоенные принципы и достигали потрясающих результатов. Начнем с истории адвоката с Коннектикута (он хранит нервы родственников, поэтому просил не называть его имени).

 

Вскоре после вступления в наши курсы мистер Г. вместе со своей женой отправился в Лонг-Айленд а проведать ее родственников. Жена оставила его развлекать свою старую тетку, а сама побежала проведать кого-то из младших родственников. Поскольку на наших следующих занятиях мистеру Р. нужно было рассказать о том, как он применяет принципы признания достоинств других людей в жизни, он решил использовать их в беседе с этой старой леди. Поэтому наш мистер Р. оглянулся вокруг в поисках того, что могло бы вызвать его искреннее восхищение.

 

- Этот дом был построен где-то в 1890 году, не так ли? - спросил он.

 

- Да, - ответила старушка. - Он был построен именно тогда.

 

- Он напоминает мне дом, в котором я родился, - продолжал мистер Г. - Он прекрасно построен. Просторный, светлый. Знаете, теперь таких домов уже не строят.

 

- Вы правы, - согласилась старая леди. - В наше время молодежь не интересуют красивые дома. Все, что им нужно, - это небольшая квартира и холодильник, первая - чтобы спать, второй - чтобы есть, а время они проводят в своих автомобилях. Это дом мечты, - продолжала она дрожащим от воспоминаний голосом. - Он сооружен из любовью. Мы с мужем мечтали о нем годами, прежде чем смогли построить. У нас даже не было архитектора. Мы все здесь спланировали сами.

 

Затем она повела его разглядывать дом, и он был искренне поражен ее великолепными сокровищами, которые она привозила из путешествий и заботливо хранила всю жизнь. Здесь были шотландские шали, старый английский чайный сервиз, веджвудська фарфор, французские кровати и кресла, итальянские картины и шелковые завесы, украшали некий французский замок.

 

Показав весь дом, тетушка повела мистера Р. в гараж. Там чурбаках стоял почти новенький «Паккард».

 

- Мой муж купил эту машину незадолго до того, как ушел от меня навсегда, - мягко сказала она. - Я ни разу не садилась за ее руль с тех пор ... Вы умеете ценить красивые вещи, поэтому я хочу подарить этот автомобиль вам.

 

- Почему, тетя? - удивленно воскликнул мистер Г. - Я ценю вашу щедрость, но не могу принять этот подарок. Ведь, собственно говоря, я даже не родственник вам. Кроме того, у меня есть новая машина, а у вас, наверное, много более близких родственников, которым бы очень хотелось иметь такой «Паккард».

 

- Родственники! - воскликнула она. - Да, у меня есть родственники, которые не могут дождаться, когда я умру, чтобы захватить этот автомобиль. Но он им не достанется.

 

- Если вы не хотите его им отдавать, то можете просто продать «Паккард» продавцу применяемых автомобилей, - сказал мистер Р.

 

- Продать ?! - возмутилась старушка. - Думаете, я продам его? Вы думаете, я смогу спокойно смотреть, как за рулем этой машины, которую для меня купил человек, разъезжают чужие люди? И мне и в голову такое не могло прийти. Я хочу отдать ее вам. Вы цените изысканные вещи.

 

Мистер Р. искренне пытался отказаться от подарка, но не смог этого сделать, чтобы не обидеть старушку.

 

Эта леди чувствовала такой одинокой в своем большом доме с шотландскими шалями, французским антиквариатом и своими воспоминаниями, что была рада любому проявлению внимания. Когда она была молода и красива, с любовью строила этот уютный дом, со всей Европы привозила вещи, чтобы украсить его. Теперь, в старческой одиночества, она горела желанием хоть каплю человеческого тепла и искреннего внимания, но никто ей не дал этого. Когда же она нашла их, как источник в пустыне, благодарность была столь велика, что она не смогла выразить ее иначе, чем подарить «Паккард».

 

Вот еще один случай. О нем нам рассказал Дональд М. Мак-Махон из города Рай, штат Нью-Йорк, руководитель компании «Льюис и Валентайн», занимавшейся разведением саженцев для продажи и ландшафтным дизайном:

 

«Вскоре после того, как я начал посещать курс лекций" Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей ", меня пригласили разработать ландшафтный дизайн в имении известного судьи. Владелец вышел ко мне, чтобы дать несколько указаний относительно того, где бы он хотел высадить рододендроны и азалии.

 

Я сказал: "Сэр, у вас такое замечательное хобби. Я в восторге от ваших замечательных собак. Насколько мне известно, вы ежегодно выиграете кучу призов на выставке в Мэдисон Сквер Гарден ".

 

Эта незначительная любезность произвела поразительный эффект.

 

"Да, - ответил судья. - Мои собаки дарят мне много радости. Не хотите осмотреть мою псарню? "

 

Почти час судья показывал мне своих собак и награды, они получили. Он даже принес их родословные и пояснил, что именно генеалогии они обязаны своей красотой и умом.

 

В конце концов судья повернулся ко мне и спросил:

 

- А у вас есть маленькие дети

 

- Да, - ответил я. - У меня есть сын.

 

- И он, видимо, мечтает о щенке?

 

- О да, он был бы невероятно рад.

 

- Что ж, тогда я подарю ему одненьке, - заявил судья.

 

Он начал было рассказывать мне, как нужно ухаживать за щенком, но вдруг остановился: "Вы все равно забудете, я лучше запишу". Судья ушел в дом, распечатал родословную щенка и памятку о том, как его кормить. Он подарил мне щенка стоимостью в несколько сотен долларов и потратил на меня час своего драгоценного времени - и все благодаря моему искреннему увлечению его хобби и достижениями ».

 

Джордж Истмен, известный основатель компании «Кодак», изобрел прозрачную пленку, которая предшествовала появлению кинематографа, заработал на этом сто миллионов долларов и стал одним из самых известных бизнесменов на земле. Однако, несмотря на все эти невероятные достижения, он жаждал признания так же, как и мы с вами.

 

Вот вам пример. Много лет назад Истмен строил в Рочестере Килберн-Холл и музыкальную школу в память о своей матери. Джеймс Адамсон, тогдашний президент нью-йоркской мебельной фирмы «Суперйор Ситтинг» хотел получить заказ на поставку театральных кресел для этих помещений. Позвонив архитектору, который вел строительство, мистер Адамсон попросил его устроить встречу с мистером Истменом в Рочестере.

 

Когда Адамсон приехал, архитектор сказал: «Я знаю, вы намерены получить этот заказ, но хочу вас предупредить, что вы не будете иметь ни малейшего шанса, если заберете у Джорджа Истмена более пяти минут времени. Он очень щепетильная и занятой человек. Поэтому быстро выкладывайте ему свое дело и уходите ».

 

Адамсон приготовился действовать в соответствии с этой указания. Когда его пригласили в кабинет, он увидел мистера Истмена, склонившегося над кипой бумаг. Увидев посетителей, Истмен снял очки и направился им навстречу со словами: «Доброе утро, джентльмены, чем я могу вам пригодиться?»

 

Архитектор представил мистера Адамсона, изложил в двух словах цель его визита и тогда мистер Адамсон сказал: «Пока мы ждали встречи с вами, мистер Истмен, я любовался вашим офисом. Я занимаюсь изготовлением деревянных изделий для интерьеров, но мне еще никогда в жизни не приходилось видеть такой красивый кабинет ».

 

Истмен ответил: «Вы напомнили мне о том, что я уже почти забыл. Он действительно хороший, не так ли? Я был очень доволен, когда его только украсили. И сейчас у меня куча других забот, и время я неделями даже не обращаю внимания на эту комнату ».

 

Адамсон прошелся кабинетом, проведя рукой по деревянным панелях. «Это, кажется, английский дуб? Он немного отличается по текстуре от итальянского ».

 

«Да, - ответил Истмен. - Импортный английский дуб. Его отобрал для меня мой друг, который специализируется на ценных породах древесины ».

 

Затем Истмен обошел с гостем весь кабинет, обращая его внимание на пропорции, цвета, ручная резьба и другие детали, в планировании и изготовлении которых он принимал непосредственное участие. Закончив осмотр кабинета, они остановились у окна, и Истмен с присущей ему сдержанной и любезной манерой речи рассказал Адамсон о нескольких заведений, строительством которых он хотел помочь человечеству: университет Рочестера, общегородская больница, детский приют, детская больница. Мистер Адамсон поблагодарил его за то, что он не жалеет собственных средств, чтобы улучшить жизнь других людей. Затем Истмен открыл стеклянную шкафчик и достал свой самый фотоаппарат - изобретение, которое он приобрел у какого англичанина.

 

Адамсон засыпал Истмена вопросами о проблемах, с которыми ему пришлось сталкиваться в начале своей карьеры, и мистер Истмен откровенно рассказал о своем бедном детстве, о том, как его мать-вдова вынуждена была содержать пансион, а он служил клерком в страховой компании за пятьдесят центов в день. Ужас бедности не давал ему покоя ни днем, ни ночью, поэтому Истмен решил заработать достаточно денег, чтобы его матери не нужно было работать. Мистер Адамсон все сыпал вопросами и восторженно слушал рассказ об экспериментах Истмена с сухими фотопластинками. Истмен рассказал, что, бывало, работал в конторе весь день, а потом дома ночью ставил эксперименты, позволяя себе немного вздремнуть, пока химикалии вступали в химическую реакцию. Иногда ему приходилось работать, не переодеваясь, по трое суток подряд.

 

Джеймс Адамсон вошел в кабинет Истмена в четверть одиннадцатого, настроен пробыть там не более пяти минут но прошла уже час, потом две, а они все еще продолжали беседу.

 

Наконец Истмен обратился к Адамсона: «Когда я в последний раз был в Японии, то приобрел там несколько стульев. Я привез их домой и поставил на своем солнечном крыльца. И под лучами солнца краска облущилась. На днях я поехал в город, купил краску и собственноручно их покрасил. Хотите посмотреть, как я умею красить стулья? Ладно, приходите ко мне домой на обед, и я вам покажу ».

 

После обеда мистер Истмен показал Адамсон эти японские стулья. Они стоили не больше чем пару долларов, но Джордж Истмен, мультимиллионер, гордился ими, потому что сам их покрасил.

 

Стоимость заказа на приобретение театральных кресел составляла девяносто тысяч долларов. Как вы думаете, кто получил заказ - Джеймс Адамсон или один из его конкурентов?

 

С этого времени и до самой смерти мистера Истмена они с Джеймсом Адамсоном оставались близкими друзьями.

 

Клод Маре, владелец ресторана во французском городе Руан, воспользовался этим принципом и сохранил для своего заведения ценную сотрудницу. Эта женщина работала на него уже пять лет и была важным звеном между ним и остальными его работников. Он был потрясен, когда получил от нее письмо с предупреждением об увольнении.

 

Маре рассказывает: «Я был очень удивлен, более того, разочарован. Мне всегда казалось, что я честен с ней и внимательный к его потребностям. Поскольку она была не только моей подчиненной, но и моим другом, возможно, я воспринимал то, что она для меня делает, как должное, и, может, даже требовал от нее больше, чем от других работников.

 

Конечно же, я не мог принять ее заявление вот так, без всяких объяснений. Я отвел ее в сторону и сказал: "Полетт, ты должен понять, я не могу позволить тебе уйти. Ты очень много значишь для меня и для моего ресторана, и его успех зависит от тебя такой же степени, как и от меня ». Я повторил эти же слова перед другими работниками и пригласил ее к себе домой, где вся моя семья выразила ей свою благодарность в виде подарка.

 

Полетт забрала свое заявление об увольнении. И знаете, теперь я могу положиться на нее больше, чем раньше. Я часто подчеркиваю это, выражая ей мою благодарность за то, что она для меня делает, и демонстрируя ей, как много она значит для меня и для моего ресторана ».

 

«Говорите с людьми о них самих, - сказал Дизраэли, самое проникновенное из правителей Британской империи, - и они будут слушать вас часами».

 

Давайте другим людям почувствовать их значимость и делайте это искренне.

 

часть III

 

Как склонить людей к своей точке зрения

 

Дейл Карнеги говорил: «Большинству из нас не хватает мастерства, чтобы войти в цитадели верований человека бок о бок с ее владельцем». Развитие этой изящной способности перестанет быть для вас тайной, если вы научитесь «склонять людей к своей точке зрения и добиваться сотрудничества».

 

Глава 13

 

Верный способ нажить врагов и как это предотвратить

 

Когда Теодор Рузвельт был президентом США, он как-то признался, что если бы был прав в семидесяти пяти случаях из ста, то лучшего ему было бы нечего и желать.

 

Если это был самый высокий показатель одного из самых известных людей двадцатого века, то что же можно сказать о нас с вами?

 

Если вы уверены, что правы хотя бы в пятидесяти пяти случаях из ста, то можете спокойно отправляться на Уолл-стрит и зарабатывать там миллион долларов в день. Если вы не уверены, что правы даже в пятидесяти пяти случаях из ста, то кто дал вам право указывать другим, что они ошибаются?

 

Вы можете дать другим понять, что они ошибаются, взглядом, интонацией или жестом, будут не менее красноречивыми, чем слова. Но, сообщив собеседнику, что он не прав, или заставите вы его согласиться с вами? Никогда! Потому что вы нанесли сокрушительный удар по его интеллекта, здравому смыслу, гордости и самоуважении и пробудили желание нанести ответный удар. Но никогда вы не заставите его изменить свое мнение. Вы можете использовать всю силу логики Платона или Канта, но вам не удастся его убедить, потому что вы задели его чувства.

 

Никогда не начинайте разговор с заявления «Сейчас я тебе докажу». Так не годится. Это все равно, что сказать: «Я умнее тебя. Сейчас я расскажу тебе кое-что заставит тебя изменить свою точку зрения ».

 

Очень похоже на вызов, который пробуждает у собеседника чувство противоречия и желание вступить с вами в спор еще до того, как вы начнете дискуссию. Изменить чье-то мнение очень трудно, даже при самых благоприятных обстоятельствах. Так зачем усложнять себе задачу?

 

Если вы хотите убедить кого-то, не допускайте, чтобы он догадался о ваших намерениях. Делайте это тонко и умело. Вот что сказал по этому поводу Александр Поуп:

 

«Людей нужно учить так, как вы их учите,

 

А только напоминаете то, что они забыли ».

 

Более трехсот лет назад Галилео сказал:

 

«Вам не под силу чему-то научить человека; вы можете только помочь ему научиться самой ».

 

А лорд Честерфилд поучал своего сына:

 

«Любой мудрее других людей, если можешь, но никому об этом не говори».

 

Сократ не раз повторял своим последователям в Афинах:

 

«Я знаю только то, что я ничего не знаю».

 

Что ж, вряд ли я умнее Сократа, поэтому мне пришлось прекратить указывать людям, что они ошибаются. И, как оказалось, в этом есть смысл.

 

Если ваш собеседник выражает мысль, которую вы считаете ошибочной - или даже больше, вы точно знаете, что она неправильная, - разве не лучше начать со слов: «Вот так! У меня была совершенно противоположное мнение по этому поводу, но, возможно, я ошибаюсь. Со мной такое часто случается. А если я ошибаюсь, то прошу меня исправить. Давайте проверим факты ». Фразы «Возможно, я ошибаюсь. Со мной такое часто случается. А если я ошибаюсь, то прошу меня исправить. Давайте проверим факты »имеют действительно магическое действие.

 

Никто в целом мире не станет отрицать вам, услышав: «Возможно, я ошибаюсь. Давайте проверим факты ».

 

Одним из посетителей наших лекций, воспользовался этим подходом при работе с клиентами, был Гарольд Рейнке, продавец «доджей» в городе Биллингс, штат Монтана. Он рассказал, что за постоянных стрессов, связанных с автомобильным бизнесом, он часто реагировал на жалобы клиентов грубо и несдержанно. Это, в свою очередь, приводило к ссорам, потери покупателей и общего недовольства.

 

На нашей лекции Гарольд рассказал: «Осознавая, что такой подход заведет меня в тупик, я попытался новую тактику. Теперь я говорил что-то вроде: "Наши сотрудники делают так много ошибок, что мне часто приходится через них краснеть. Возможно, мы ошиблись и в вашем случае. Расскажите мне все сначала ".

 

Такой подход разоружал клиента; давая выход своим эмоциям, он становился гораздо более рассудительным во время непосредственного решения проблемы. Несколько клиентов поблагодарили меня за понимание, а двое даже привели своих друзей, которые купили новые машины. В условиях суровой конкуренции на рынке нам крайне нужны такие покупатели, и я верю, что проявление уважения к мнению всех клиентов и дипломатическая поведение помогут мне обойти конкурентов ».

 

С вами не произойдет ничего плохого, если вы признаете, что ошибались. Зато таким образом вы сможете положить конец спору и позволите оппоненту быть таким же искренним, откровенным и объективным, как и вы. Возможно, у него даже возникнет желание признать, что он также ошибался.

 

Допустим, вы точно знаете, что человек ошибается. Что произойдет, если вы прямо ей на это укажете? Позвольте привести конкретный пример. Мистер С., молодой нью-йоркский адвокат, выступал в Верховном суде Соединенных Штатов в серьезном деле ( «Люстгартен» против «Флит Корпорейшен»). Речь шла о значительной сумме денег. Кроме того, было возбуждено важное правовой вопрос. Во время дебатов один из членов Верховного суда спросил у него: «Законом установлен 6-летний срок об исковой давности, не так ли?»

 

Мистер С. запнулся на мгновение, посмотрел удивленно на судью и резко ответил: «Нет, Ваша честь, в адмиралтействе нет закона об исковой давности».

 

«В суде воцарилась тишина, - рассказывал позже мистер С., - а температура в помещении, казалось, снизилась до нуля. Я был прав. Судья ошибался. И я ему об этом сказал. Но стал он после этого относиться ко мне более дружелюбно? Нет. Я до сих пор уверен, что закон был на моей стороне. И я знаю, что выступал лучше, чем когда-либо. Мне не удалось его убедить. Я совершил огромную глупость, указав образованному и известной человеку на его ошибку ».

 

Люди - не слишком логические создания. Большинство из нас предвзятые и необъективные, подвержены зависти, подозрений, ревности, страха и гордости. Многие не хотят менять свои взгляды на религию, прическу, коммунизм или любимую кинозвезду. Поэтому если вы склонны указывать людям на их ошибки, пожалуйста, читайте следующий абзац каждое утро перед завтраком. Это отрывок из просветительской книги Харви Робинсона «Развитие интеллекта»:

 

«Иногда мы меняем свое мнение, не сопротивляясь, без каких-либо душевных волнений. Но стоит кому-то сказать, что мы ошибаемся, как начинаем возмущаться и обижаться. Мы очень небрежно относимся к формированию собственных убеждений, но когда нам предлагают избавиться от них, преисполняемся к ним болезненной страстью. Ведь очевидно, что здесь дело не в ценности идей, а в угрозе нашей самоуважении ... Короткое слово "мое" - это самое важное слово в человеческих отношениях, и житейская мудрость советует нам принимать его во внимание. Оно всегда имеет одинаковую силу независимо от того, о чем идет речь: о "мой" обед, "моего" собаку, "мой" дом или о "моего" отца, "мою" страну и "моего" Бога. Нас оскорбляет не только замечания, наши часы врет, а наш автомобиль имеет жалкий вид, но и утверждение, что нам лучше пересмотреть свое мнение о каналах на Марсе, произношение имени Эпиктета,терапевтический эффект аспирина. Нам нравится и в дальнейшем верить в то, что мы считали правдой, а обида, вызванная сомнениями в отношении любого из наших предположений, заставляет нас искать различные способы оправданий, но не сдавать свои позиции. Как следствие, вся наша так называемая аргументация сводится к поиску доказательств достоверности того, что мы и так считаем истинным ».

 

Роджерс, выдающийся психолог, писал в своей книге «Становление личности»:

 

«Я обнаружил, что способность понимать других людей имеет для меня очень важное значение. Мое формулировка этого утверждения может показаться странным. Неужели для человека крайне необходимо научиться понимать других? Я думаю, да. Наша первая реакция на большинство утверждений [которые мы слышим от других людей] - это оценка или суждение, а не желание понять. Когда кто-то выражает свое чувство, отношение или убеждение, мы склонны немедленно давать им оценку: "Это правильно" или "это бессмысленно", "это абсурдно", "это глупо", "это неправильно", "это некрасиво". Очень редко мы позволяем себе понять, какое именно значение человек вкладывает в свое утверждение ».

 

Однажды я заказал у дизайнера интерьера портьеры для своего дома. Когда он прислал мне счет, я чуть не упал в обморок.

 

Несколько дней спустя ко мне пришла знакомая. Она обратила внимание на мои новые портьеры. Но стоило мне сказать, во сколько они мне обошлись, как она с ноткой триумфа в голосе воскликнула: «Это ужасно! Боюсь, он тебя сильно нагрел ».

 

Правдиво? Да, она сказала правду, но мало кому нравится выслушивать неприятную для себя истину. Поэтому я, как и свойственно каждому человеку, попробовал себя защитить. Я обратил его внимание на то, что хорошее редко бывает дешевым, что бессмысленно надеяться на высокое качество и художественный вкус по низкой цене, и так далее, и тому подобное.

 

На следующий день ко мне наведалась другая знакомая и она была в восторге от моих портьер. Ее увлечение переливалось через край, и женщина жалела, что не может позволить себе такую изысканную вещь. На этот раз моя реакция была совсем другой. «По правде говоря, я не имел позволять себе такое удовольствие, - сказал я. - Я заплатил за него много и уже жалею, что заказал эти портьеры ».

 

Мы легко прощаем любые ошибки себе. И если с нами будут обходиться тактично, мы сможем признать это перед другими людьми и даже почувствовать гордость за свою открытость и терпимость. Но только не в том случае, когда кто-то пытается запихнуть этот неприятный факт нам в рот.

 

Во время гражданской войны Горас Грили, известный американский издатель, был ярым противником политики Линкольна. Он пытался заставить Линкольна отказаться от выбранного курса, начав кампанию резкой критики и насмешек. Грили вел газетную войну месяц за месяцем, год за годом. Грубая статья, полная личных нападок на президента, вышла даже в тот день, когда выстрел Бута оборвал жизнь Линкольна.

 

Но смогла все это злобность заставить Линкольна прислушиваться к Грили? Нет. Не подействовали ни высмеивание, ни обиды.

 

Если вы хотите получить несколько замечательных советов о том, как вести себя с людьми, контролировать себя и развивать личные качества, прочитайте автобиографию Бенджамина Франклина. Это один из самых интересных жизнеописаний в классической американской литературе. Бен Франклин рассказывает о том, как победил свою привычку постоянно спорить и превратился в одного из самых талантливых, толерантных и дипломатических политиков в американской истории.

 

Однажды, когда Бен Франклин был еще неловким юношей, старый друг-квакер отвел его в сторону и сильно «высек» розгами чувствительные истин, вроде таких:

 

«Бен, ты невыносим. Твои мысли оскорбительные для каждого, кто с ними не согласен. Они такие чувствительные, что уже никого не интересуют. Даже твои друзья считают, что гораздо лучше проводят время, когда тебя нет рядом. Ты знаешь так много, что уже никто не может сообщить тебе ничего нового. Да никто и не пытается, потому что это приведет только к лишним проблемам и потребует дополнительных усилий. Поэтому ты вряд ли узнаешь больше, чем тебе известно сейчас ».

 

Мне очень понравилась реакция Бена Франклина на эту строгий выговор. Он был достаточно взрослым и мудрым, чтобы понять справедливость услышанного и понять, что его поведение может стать причиной неудач и пренебрежения других людей. Поэтому он полностью изменился и немедленно отказался от своей надменной, высокомерной манере общения с людьми.

 

«Я взял себе за правило, - рассказывал Франклин, - воздерживаться от любых прямых опровержений утверждений других людей и не отстаивать собственную правоту. Я даже запретил себе употреблять слова и выражения, которые подчеркивают предвзятость мнения: "точно", "несомненно" и другие. Вместо них я начал говорить "я думаю", "мне кажется", "я думаю". Когда мой собеседник утверждал что-нибудь, что казалось мне ошибочным, я отказывал себе в удовольствии решительно возразить ему, подчеркнув нелепость его высказывания. Свой ответ я начинал со слов, что в некоторых случаях или при определенных обстоятельствах его мнение было бы верным, но в этой ситуации мне кажется, что все не совсем так. Вскоре я обнаружил, что такая новая манера поведения имеет свои преимущества; разговора, в которых я принимал участие, протекали гораздо спокойнее. Сдержанность, с которой я высказывал свое мнение,привела к тому, что ее лучше воспринимали и она вызвала меньше возражений. Если оказывалось, что я ошибался, это меня меньше разочаровывало; если я прав, мне было легче заставить других отказаться от ошибочной точки зрения и принять к моей.

 

Подобная манера поведения, которое противоречило моей природной склонности и к которой я сначала приучал себя силой, стала наконец непринужденной и настолько привычной, что за последние пятьдесят лет никто не слышал, чтобы из моих уст слетело какое безапелляционное утверждение. Думаю, что именно этой своей привычке (после моей главной черты - честности) я обязан тем, что мои соотечественники начали прислушиваться к моим мыслям, когда я предлагал создать новые учреждения или изменить старые, а также своим большим влиянием в общественных советах, когда я вошел в их состав. Я плохой, косноязычен оратор, затинаюся и сомневаюсь в выборе слов, мой язык трудно назвать литературным, но, несмотря на все это, мне удавалось отстоять свою позицию ».

 

Как методы Бенджамина Франклина можно применить в бизнесе? Давайте рассмотрим два примера.

 

Кэтрин А. Оллред с Кингс-Маунтейн, штат Северная Каролина, работает инспектором по организации производства на прядильной фабрике. На одной из наших лекций она рассказала, как улаживала одну деликатную дело до и после посещения наших курсов:

 

«Среди моих обязанностей были разработка и внедрение систем поощрения и стандартов для наших операторов, чтобы они могли зарабатывать больше денег, производя больше пряжи. Система, которую мы использовали сначала была эффективной, пока мы выпускали два-три различных типа пряжи, но впоследствии мы расширили производство и у нас появилась возможность выпускать более двадцати видов товара. Существующая система уже не позволяла справедливо оплачивать труд рабочих, поэтому я разработала новую, которая давала возможность платить операторам в зависимости от класса пряжи, которую они производили в определенный промежуток времени. С проектом моей новой системы я отправилась на заседание, полна решимости доказать руководителям ее преимущества. Я подробно рассказала, в чем были недостатки старой системы, указала на все недоработки и объяснила, как я решила все эти проблемы. Однако меня ждала поражение.Я так увлеклась защитой своей новой системы, не оставила руководству возможности признать, что я решила его проблемы. Вопрос был закрыт.

 

Посетив несколько лекций вашего курса, я четко осознала, в чем была моя ошибка. Я снова созвала заседание руководителей, но на этот раз попросила их самых определить недостатки действующей системы. Мы обсудили многочисленные проблемы, и я спросила, как, по их мнению, можно усовершенствовать производство. Несколько своевременных незначительных подсказок с моей стороны - и руководители сами пришли к моей системы. В конце встречи, когда я снова представила им свою разработку, они ее с радостью приняли.

 

Теперь я убеждена, что нет ничего невозможного, и знаю, как сильно можно себе навредить, если говорить человеку в глаза, что она ошибается. Так вы только зацепите чувство ее собственного достоинства и станете нежелательным участником любой дискуссии ».

 

Давайте рассмотрим еще один пример, но не забывайте, что все эти случаи являются типичными. Р. В. Кроули работал коммивояжером в нью-йоркской лесопильной компании. Годами он был вынужден доказывать контролерам качества, они ошибаются. Он выходил победителем из этих споров, однако их последствия были неутешительными. «Эти ребята, - рассказывал Кроули, - похожи на бейсбольных арбитров. Приняв решение, они уже никогда его не изменят ».

 

Мистер Кроули понимал, что за его победы в этих спорах его фирма теряла тысячи долларов. Поэтому, посещая мои курсы, он решил изменить тактику и прекратить спорить. Каким был результат? Вот что он рассказал на одном из наших занятий:

 

«Однажды утром в моем кабинете раздался телефонный звонок. Какой возбужден и взволнован человек сообщил, что партия пиломатериалов, которую мы отправили на их завод, оказалась неудовлетворительного качества. Его фирма прекратила разгрузки и требовала, чтобы мы немедленно забрали всю партию из их состава. Когда вагон был уже на четверть разгружен, контроллер заявил, что большая часть продукции не соответствует стандартам качества. Поэтому они отказываются ее принимать.

 

Я немедленно отправился на завод, дорогой обдумывая, как лучше выйти из этой ситуации. Обычно в подобных случаях я ссылался на стандарты определения сортов леса и, опираясь на собственный опыт и знания, пытался убедить покупателей в том, что они неправильно трактуют правила сортировки лесоматериалов и лес удовлетворяет установленным требованиям качества. Однако на этот раз я решил применить усвоенные на курсах принципы.

 

На заводе меня уже ждали агент по снабжению и инспектор по качеству. Они были в очень плохом настроении, решительно настроены на спор и борьбу. Мы подошли к частично разгруженного вагона и я попросил их продолжить выгрузки, чтобы посмотреть, как это происходит. В то же время я предложил продолжить отбраковки леса, как они это делали до моего приезда.

 

Через некоторое время я понял, что инспектор слишком строго оценивал качество продукции и неправильно трактовал соответствующие правила. Это была партия белой сосны, а мне было известно, что он прекрасно разбирается в твердых породах дерева, но не очень компетентен в том, что касается этой мягкой породы. Кстати, я специализировался именно на белой сосне, но выдвинул я хотя бы одно возражение против его подхода к сортировке? Ни одного. Продолжая наблюдать за работой инспектора, я понемногу начал расспрашивать, почему он считает ту или иную бревно некачественной. Я не сделал ни одного намека на его неправоту, а наоборот, подчеркивал, что единственная цель моих расспросов - это желание выяснить требования фирмы, чтобы в дальнейшем мы могли поставлять именно то, что им нужно.

 

Задавая вопросы в дружеском тоне и демонстрируя готовность к сотрудничеству, я неизменно соглашался с тем, что инспектор прав, когда забраковывают бревна, которые, по его мнению, не соответствуют стандарту. Этим я добился того, что он сменил гнев на милость, и напряженность в наших отношениях начала исчезать. Время от времени я осторожно вставлял замечания, которые привели инспектора на мысль, что некоторые из выбракованных им материалов самом деле были именно того сорта, который они заказали, а требования, выдвинутые им, касаются более ценных пород деревьев. Однако я вел себя очень осторожно, не давая ему причины подумать, что намерен использовать это обстоятельство для обжалования его выводов.

 

Постепенно его позиция кардинально изменилась. Инспектор признал, что не очень хорошо разбирается в белой сосне, и начал советоваться со мной по поводу каждого бревна, которую снимали из вагона. Я объяснял, почему та или иная колода соответствует указанному в спецификации сорта, но повторял, что он не обязан ее принимать, если эта древесина не отвечает требованиям компании. Наконец инспектор понял, что бревна забракованы ним ничего, а ошибка фирмы заключается в том, что они заказали не тот сорт леса, им был нужен.

 

Дело закончилось тем, что после моего отъезда инспектор снова осмотрел весь лес и принял всю партию. Таким образом, мы получили чек на всю сумму заказа.

 

Итак, капля такта и выдержки в разговоре с человеком, который был неправ, спасли весьма существенную для моей компании сумму, а хорошие отношения, которые мне удалось сохранить, и вообще бесценны ».

 

Как-то Мартина Лютера Кинга-младшего спросили, как он, упорный пацифист, может увлекаться генералом Даниэлем Джеймсом, самым высокопоставленным чернокожим офицером того времени. На что доктор Кинг ответил: «Я сужу о людях по их принципам, а не по моим».

 

Подобным образом генерал Роберт Э. Ли в разговоре с президентом Конфедерации Джефферсоном Дэвисом восторженно восхвалял одного офицера, служившего под его командованием. Другой офицер, присутствовавший при разговоре, удивленно заметил: «Генерал, разве вы не знаете, что человек, о котором вы такого высокого мнения, - это один из ваших заклятых врагов, не преминет опорочить вашу репутацию?» «Да, - ответил генерал Ли, - но президент спросил, что я думаю о нем, а не он обо мне ».

 

Кстати, в этом разделе я не открыл ничего нового. Две тысячи лет назад Иисус сказал: «Мирись с соперником твоим скорее" (Евангелие от Матфея, гл. 5, стих 25).

 

Еще в две тысячи лет до рождения Христа египетский фараон Ахтой дал своему сыну мудрый совет, не потеряла своей актуальности и в наше время. «Любой дипломатическим, - советовал фараон. - Это поможет тебе добиться своего ».

 

Иными словами, не спорьте со своим клиентом, соперником, женой или мужем. Не говорите им, что они ошибаются, не доводите их до белого каления. Будьте дипломатическими.

 

Относитесь с уважением к мнению других людей.

 

Никогда не говорите: «Ты ошибаешься».

 

Глава 14

 

капля меда

 

Если вы в сердцах выплеснем на кого-то свой гнев, это поможет вам разрядиться. И как насчет вашего собеседника? Или разделит он ваше облегчение? Помогут ли ему ваше враждебное отношение и угрозы согласиться с вашей точкой зрения?

 

«Если вы придете ко мне со сжатыми кулаками, - говорил Вудро Вильсон, - могу вас заверить, что и мои сожмутся так же быстро; и если вы придете ко мне и предложите: «Давай сядем и вместе придем к согласию, а если наши мысли будут отличаться, попробуем разобраться, в чем суть спора", то мы очень скоро поймем, что, в конце концов, наши точки зрения не так уж и разные , в них мало разногласий; и что у нас больше общего, чем различного; если мы будем терпеливыми, откровенными и пытаться договориться, мы придем к согласию ».

 

Вряд ли кто-то может оценить справедливость этих слов Вудро Уилсона больше, чем Джон Д. Рокфеллер-младший. В 1915 году в Колорадо не нашлось человека, который бы презирали больше Рокфеллера. Один из самых кровавых забастовок за всю историю американской промышленности держал страну в напряжении два года. Разгневанные, воинственно настроенные шахтеры требовали от «Колорадо Фьюел» и «Айрон Компани» повышения зарплаты; владельцем этих компаний был Рокфеллер. Собственность компаний уничтожалась, на место событий прибыли войска. Лилась кровь. По забастовщикам открыли огонь, и пули изрешетили их тела.

 

И в такое трудное время, в атмосфере ненависти, Рокфеллер хотел перетащить забастовщиков на свою сторону. И ему это удалось. Каким образом? Вот его история. Потратив несколько недель на налаживание дружеских контактов, Рокфеллер обратился к представителям бастующих с речью, которая была настоящим произведением ораторского искусства. Эта речь помогла ему достичь впечатляющих результатов. Она успокоила бурные волны ненависти, которые угрожали захлестнуть Рокфеллера. Она помогла ему завоевать множество поклонников. Факты в ней подавались в такой дружеской манере, забастовщики вернулись к работе, не сказав больше ни слова о повышении зарплаты, за которое они так неистово боролись.

 

С вступительной частью речи вы можете ознакомиться далее. Обратите внимание: она просто излучает дружелюбие. Не забывайте, что Рокфеллер выступал перед людьми, которые хотели повесить его на дикой яблони; однако он не мог бы быть более дружелюбным и доброжелательным, даже если бы выступал перед группой медиков-миссионеров. Его речь изобиловала такими фразами, как «я горжусь тем, что нахожусь здесь», «я побывал в ваших домах и познакомился с вашими женами и детьми», «мы собрались здесь не как чужие, а как друзья», «дух взаимной дружбы, наши общие интересы »,« я здесь только благодаря вашей любезности ».

 

«Сегодня для меня праздничный день, - начал свое выступление Рокфеллер. - Мне впервые в жизни выпала счастливая возможность познакомиться с представителями рабочих этой большой компании, с ее служащими и администрацией. Могу вас заверить: я горжусь тем, что нахожусь здесь, и я не забуду эту встречу до конца своей жизни. Если бы она состоялась две недели назад, я стоял бы здесь как чужак для большинства из вас, узнавая лишь некоторые лица. Но на прошлой неделе я воспользовался возможностью посетить поселения в южном каменноугольном бассейне и поговорить лично почти со всеми рабочими. Я побывал в ваших домах, познакомился с вашими женами и детьми. Мы собрались здесь не как чужие, а как друзья, и я рад возможности супружеской обсудить с вами наши общие дела.

 

Поскольку здесь собрались представители рабочих и должностных лиц компании, я присутствую здесь только благодаря вашей любезности, потому что мне не повезло принадлежать ни к первым, ни ко вторым. Однако я чувствую свою неразрывную связь с вами, потому что, в определенном смысле, представляю здесь и акционеров, и директоров ».

 

Разве это не прекрасный пример изящного искусства преобразования врагов в друзей?

 

Предположим, что Рокфеллер выбрал бы другую тактику: он вступил бы с этими шахтерами в спор и начал забрасывать их разгромным фактами. Предположим, что своим тоном и намеками он дал бы им понять, что они ошибаются. Предположим, что по всем правилам логики он доказал бы им, что они не правы. Чем бы это все кончилось? Еще большей злостью, ненавистью и возмущением.

 

Если сердце человека угнетают противоречия и неприязнь, то даже вся логика христианства не поможет вам склонить ее на свою сторону. Ворчливым родителям, деспотичным начальникам и мужчинам, а также придирчивым женам следует понять, что люди не хотят менять свое мнение. Их невозможно заставить согласиться со мной или с вами. Но мы можем их к этому подтолкнуть, если сделаем это мягко и дружелюбно. Очень мягко и очень дружески.

 

Вдумайтесь в слова Линкольна, которые он сказал почти век назад.

 

Старое доброе пословица гласит, что «капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон желчи». То же и с людьми. Если вы хотите склонить кого-то на свою сторону, сначала убедите этого человека в том, что вы ее преданный друг. Это и станет той каплей меда, которая завоюет ее сердце, и, кто бы что там не говорил, - прямым путем к ее благоразумию.

 

Предприниматели давно усвоили, что дружеское отношение к забастовщиков никогда не бывает лишним. Например, когда 2500 рабочих завода «Байт Мотор Компани» начали забастовку, требуя повышения зарплаты и приема на работу только членов профсоюза, Роберт Ф. Блэк, тогдашний президент компании, не утратил самообладание, не стал угрожать работникам и обвинять их или говорить о тирании и коммунизм. Он опубликовал в местных газетах статью, где одобрил действие забастовщиков, которые мирным путем достигают удовлетворения своих требований. Увидев, что забастовщики-пикетчики слоняются без дела, Роберт Ф. Блэк приобрел для них бейсбольные биты и перчатки и предложил их поиграть в мяч на незастроенных площадках. Для тех, кто любил боулинг, он арендовал дорожку.

 

Такое дружеское отношение со стороны мистера Блэка вызвало дружеские чувства. Бастующие взяли метлы, совки и тачки для мусора и начали убирать территорию завода от спичек, бумажек и окурков. Представляете? Забастовщики, которые борются за повышение зарплаты и признание профсоюзов, убирают территорию завода во время забастовки. О таком еще не слышали за долгую и бурную историю американских трудовых войн. Тот забастовку завершился за неделю компромиссным решением. Завершился без всякой вражды и ненависти.

 

Даниэль Вебстер, который имел вид Бога и говорил как Иегова, был одним из самых успешных адвокатов страны, и даже его наиболее убедительным фактам всегда предшествовали такие фразы, как «Это остается на рассмотрение присяжных», «Возможно, над этим стоило бы подумать», «Вот некоторые факты, которые, надеюсь, вы учтете» или «Вам, как знатокам человеческой натуры, нетрудно будет понять важность этих фактов». Никакого давления. Всякого принуждения. Никаких попыток навязать другим свое мнение. Вебстер использовал мягкий, дружественный подход, и это помогло ему стать знаменитостью.

 

Скорее всего, вам никогда не придется вести переговоры с бастующими или выступать перед присяжными, но, возможно, вы хотите добиться снижения арендной платы. Поможет вам в этом дружественный подход? Давайте посмотрим.

 

Инженер А. Л. Штрауб хотел уменьшить сумму своей арендной платы. Он знал, что его арендодатель очень упрямый и неуступчивый. «Я написал ему, - рассказывал мистер Штрауб на наших занятиях, - и сообщил, что собираюсь освободить свою квартиру по окончании срока аренды. На самом деле я не хотел переезжать. Я хотел остаться, но только если мне удастся снизить арендные платежи. И ситуация казалась безнадежной. Другие арендаторы также пытались, но безуспешно. Все они утверждали, что с нашим арендодателем очень трудно иметь дело. И я сказал себе: "Я посещаю курс лекций, которые учат правильному обращению с людьми. Поэтому я попробую использовать полученные знания и посмотрю на результат ".

 

Получив мое письмо, арендодатель пришел ко мне со своим секретарем. Я встретил их на пороге дружественным приветствием, излучая радушие. Я не стал разговор с недовольство размером арендной платы. Я стал рассказывать ему о том, как очень мне нравится его дом. Поверьте, я был искренним в своем одобрении и щедр на похвалу. Я рассыпался в комплиментах, восхваляя то, как он содержит дом, и сказал, что мне очень хотелось бы остаться еще на год, и я не могу себе это позволить.

 

Очевидно, он никогда не встречал такого теплого приема со стороны арендаторов. Он просто не знал, как на это реагировать.

 

Тогда он начал рассказывать мне о хлопотах и жаловаться на нанимателей. Один написал ему четырнадцать писем, некоторые из них были очень обидными. Другой угрожал разорвать договор аренды, если арендодатель не заставит соседа на верхнем этаже перестать храпеть ночью. "Какое облегчение иметь таких арендаторов, как вы", - сказал этот человек и предложил немного снизить мою арендную плату, хотя я об этом даже не просил. Я хотел большего и назвал сумму, которая была мне по карману, и он согласился без лишних слов. Уходя, он обернулся и спросил: «Не надо вам что-то отремонтировать?"

 

Если бы я попытался добиться уменьшения арендной платы теми же методами, что и другие арендаторы, уверен, меня ждала такая же неудача. Я достиг своей цели именно благодаря дружескому подходу ».

 

Дэн Вудкок с Питтсбурга, штат Пенсильвания, работает руководителем отдела местной электроэнергетической компании. Однажды поступил вызов отремонтировать оборудования на верхушке опоры линии электропередач. Ранее такую работу выполнял другой отдел, однако недавно эта обязанность возложили на отдел Вудкока. Хотя его рабочие прошли теоретическую подготовку, это фактически был первый вызов. Все в компании ожидали результат. Вудкок, несколько его подчиненных и представители других отделов компании приехали на место, чтобы наблюдать за проведением операции. Под опорой уже стояло немало грузовых и легковых автомобилей, а вокруг собралась толпа людей, и все наблюдали за двумя мужчинами на верхушке опоры.

 

Оглянувшись вокруг, Вудкок заметил мужчину, который вышел из машины и начал фотографировать. Для работников коммунальных предприятий чрезвычайно важна их репутация в обществе, и Вудкок вдруг осознал, как вся эта сцена должна была выглядеть для фотографа: десятки людей прибыли на вызов, чтобы выполнить работу, рассчитанную на двоих. Он медленно подошел к фотографу.

 

- Вижу, вас заинтересовала наша работа.

 

- Да, а мою мать она заинтересует еще больше. Она владеет акциями вашей компании. Это откроет ей глаза. Возможно, она наконец поймет, как глупо инвестировала свои деньги. Я ей всегда говорил, что такие компании, как ваша, только зря тратят наши деньги и свое время. И доказательством тому является то, что здесь происходит. Думаю, прессе эти фотографии также понравятся.

 

- Да, возможно, для постороннего человека все выглядит странно. На вашем месте я бы так же удивился. Но этот случай уникален.

 

И Дэн Вудкок начал объяснять, что это первая задача такого типа для его отдела, поэтому здесь присутствуют все руководители. Он заверил человека, при обычных обстоятельствах эту работу выполняют всего Двое людей. Фотограф отложил свою камеру, пожал Вудкок руку и поблагодарил за то, что тот потратил свое время, чтобы прояснить ему ситуацию.

 

Дружественный подход Дэна Вудкока спас компанию от позора и дурной славы.

 

Другой посетитель наших лекций, Джеральд X. Войн с Литтлтона, штат Нью-Гемпшир, рассказал, как благодаря дружескому отношению ему удалось добиться возмещения убытков.

 

«Ранней весной, - рассказывает он, - когда земля еще не успела отойти от зимних морозов, прошел сильный дождь с ураганом. Вода, обычно стекала в ближайшие канавы и дождевые коллекторы вдоль дорог, потекла на строительную площадку, где я только построил новый дом.

 

Не имея стока, вода накапливалась вокруг фундамента и в конце концов под собственным давлением потекла под бетонное подвальное перекрытие, которое не выдержало напора и лопнуло, а фундамент заполнился водой. Системы отопления и подачи горячей воды вышли из строя. Стоимость этих убытков значительно превышала две тысячи долларов, а у меня не было страховки, чтобы их покрыть.

 

Однако вскоре я узнал, что застройщик забыл установить возле моего дома стоки, которые могли бы предотвратить эту проблему. Я назначил ему встречу. В течение двадцятипьятихвилиннои поездки в его офис я старательно обдумывал ситуацию. Помня принципы, усвоенные на курсах, я решил, что возмущение не поможет мне достичь своей цели. Поэтому, прибыв на место, я вел себя очень спокойно и начал разговор о его недавней поездке в Вест-Индии; потом, когда почувствовал, что настала подходящая момент, вспомнил "маленькую" проблему со стоком. Он сразу же согласился помочь мне решить эту проблему.

 

Через несколько дней застройщик позвонил мне и сказал, что возместит мои убытки и установит стоки, чтобы предотвратить затопление в будущем.

 

Несмотря на то, что все произошло по недосмотру этого человека, если бы я начал разговор в другом ключе, то столкнулся бы с большими трудностями, пытаясь его заставить взять на себя ответственность ».

 

Много лет назад, еще когда я босоногим мальчиком ходил по лесу в сельскую школу на северо-западе Миссури, я прочитал басню Эзопа о солнце и ветер. Они спорили, кто из них сильнее, и ветер сказал: «Я докажу, что я сильнее. Видишь того старого в плаще? Я заставлю его снять плащ скорее, чем ты ».

 

Солнце спряталось за тучи, а ветер начал дуть, пока не превратился в ураган, но сильнее он дул, то плотнее старый закутывался у своего плаща.

 

В конце концов ветер сдался и стих. Тогда из-за туч выглянуло солнце и приветливо улыбнулась до велика. Тот начал вытирать со лба пот и стащил с себя плащ. Так солнце показало ветра, доброта и ласка всегда сильнее ярость и силу.

 

Люди, которые усвоили, что капля меда привлекает больше мух, чем галлон желчи, день за днем демонстрируют нам силу добра и дружеского расположения. Ф. Гейл Коннор с Лютервилля, штат Мэриленд, доказал это, когда был вынужден в третий раз за четыре месяца отвезти свой новый автомобиль на станцию технического обслуживания. Вот что он рассказал на нашей лекции:

 

«Было очевидно, что ни разговоры, ни уговоры, ни ссора с управляющим станцией не смогут решить мою проблему. Я пошел в торговый зал и сказал, что хочу увидеть владельца салона мистера Уайта. После нескольких минут ожидания меня пригласили в его кабинет. Я назвался и объяснил, что приобрел свой автомобиль в его представительстве по рекомендации друга, который раньше был их клиентом и расхвалил мне здешние конкурентные цены и исключительное обслуживание. Когда владелец салона услышал эти слова, его лицо довольно засияло. После этого я перешел к проблеме с техническим обслуживанием. "Я подумал, что, возможно, вы захотите быть в курсе любой ситуации, которая может запятнать вашу безупречную репутацию", - в конце добавил я. Владелец салона поблагодарил меня за то, что я сообщил ему о проблеме, и заверил в ее быстром решении.Он не только лично занялся моим делом, но и дал мне другой автомобиль в то время, пока мой был в ремонте ».

 

Эзоп был греческим рабом. Он жил при дворе царя Креза и составлял бессмертные басни за шестьсот лет до Рождества Христова. И все же истины о человеческой природе, которым он учил двадцать шесть веков назад в Афинах, остаются актуальными и в наши дни. Солнце может заставить вас снять плащ быстрее, чем ветер, а доброта, приветливость и понимание могут убедить гораздо быстрее, чем все штормы и бури в мире.

 

Помните слова Линкольна: «Капля меда привлекает больше мух, чем галлон желчи».

 

С самого начала демонстрируйте доброжелательность.

 

Глава 15

 

тайна Сократа

 

Не начинайте разговор с другими людьми по обсуждению вопросов, в которых вы расходитесь во мнениях. Сначала акцентируйте внимание на тех вопросах, по которым вы единодушны. По возможности постоянно подчеркивайте, что и вы, и ваш собеседник хотите одного, а ваши различия касаются лишь методов достижения цели, а не самой цели.

 

Заставьте собеседника с самого начала говорить «да, да». Удерживайте его от возможности сказать «нет».

 

По мнению профессора Гарри Оверстрит, отрицательный ответ - это препятствие, которое труднее всего преодолеть. Когда человек сказал «нет», ее самолюбие требует держаться сказанного. Возможно, позже может выясниться, что ответ «нет» была опрометчивой, но гордость не позволит изменить мнение. Выразив свое мнение, вы чувствуете необходимость придерживаться ее. Вот почему чрезвычайно важно с самого начала направить собеседника в сторону утверждения и согласия.

 

Опытный оратор с самого начала заставляет собеседника давать ему утвердительные ответы, настраивая его на положительную реакцию и направляя его психологическую реакцию в необходимое ему русло. Это очень напоминает движение бильярдного шара. Вам придется приложить определенные усилия, чтобы придать ей определенного направления. Но чтобы изменить направление, придется потратить гораздо больше усилий.

 

Психологическая модель здесь достаточно ясна. Когда человек говорит «нет», она не просто произносит слово из двух букв. Весь его организм - органы секреции, нервы, мышцы - настраивается на возражения. Это происходит мгновенно, и время можно заметить, как человек едва отклоняется от вас, психологически отстраняется. Ее нервная и мышечная система занимает оборонительную позицию неприятия. И наоборот, когда человек говорит «да», ни отчуждения не происходит. Ее организм как подается вперед, готов и открыт к восприятию. Поэтому чем больше «да» мы получим от своего собеседника с самого начала, тем больше вероятность, что нам удастся успешно привлечь его внимание к нашей главной предложения.

 

Этот метод утвердительных ответов чрезвычайно прост. И все же большинство людей почему-то им пренебрегает!

 

Заставьте студента, клиента, ребенка, мужа или жену сказать «нет» в начале разговора, и вам понадобится вся ваша мудрость и ангельское терпение, чтобы превратить отрицательное утверждение на утвердительное.

 

Использование этого метода помогло Джеймсу Эберсон, кассиру в Гринвичской сберегательном банке Нью-Йорк, удержать клиента, которого при других обстоятельствах он бы точно потерял.

 

«Тот человек пришел, чтобы открыть счет, - рассказывает мистер Эберсон, - и я дал ему заполнить наш стандартный бланк. На некоторые из вопросов он отвечал охотно, но категорически отказался дать ответ на другие.

 

Если бы это произошло до того, как я начал изучать человеческие отношения, я бы сказал этому клиенту, что если он не предоставит банку эту информацию, мы откажемся принять его вклад. Стыдно признаться, но я частенько так вел себя раньше. Конечно, подобный ультиматум повышал мою самооценку. Я демонстрировал клиенту, кто здесь главный, давая понять, что правилами банка нельзя пренебрегать. Однако подобное отношение не производили положительного впечатления на человека, который намеревалась доверить нам свои деньги.

 

В то утро я решил включить здравый смысл, то есть говорить не о том, что нужно банку, а только о том, чего хочет этот клиент. Кроме того, я был решительно настроен заставить его говорить "да, да" с самого начала разговора. Поэтому я согласился с ним и сказал, что информация, которую он отказывается предоставить, не является для нас абсолютно необходимой.

 

- Однако, - сказал я, - допустите ли вы, что в случае вашей смерти ваши деньги могут остаться банка? Разве вы не хотели бы, чтобы он передал их вашему ближайшему родственнику, который унаследует их по закону?

 

- Да, конечно хотел бы, - ответил клиент.

 

- Не кажется ли вам, - продолжил я, - что было бы разумно сообщить нам имя этого вашего ближайшего родственника, чтобы в случае вашей смерти мы могли выполнить вашу волю своевременно и без ошибок?

 

И он снова сказал "да".

 

Позиция этого молодого человека смягчилась и изменилась, когда он осознал, что эта информация была нам нужна не по прихоти, а ради его интересов. Прежде чем уйти, он не только дал мне полную информацию о себе, но и открыл по моему совету кредитный счет на имя своей матери и охотно ответил на все вопросы о ней.

 

Я убедился, что вынужден с самого начала давать утвердительные ответы, этот клиент забыл о своей начальную позицию и охотно делал все, что я ему советовал ».

 

Джозеф Эллисон, торговый представитель «Вестингауз Электрик Компани», рассказал нам такую историю: «На моем участке было предприятие, наша компания очень хотела сделать своим клиентом. Мой предшественник наведывался к ним в течение десяти лет, но не смог ничего продать. Когда этот район сбыта перешел ко мне, я с таким же успехом ходил к ним три года. Наконец, после тринадцати лет безуспешных попыток и разговоров, мы продали им несколько двигателей. Если эта приобретенная партия будет признана удачной, можно было получить заказ на несколько сотен двигателей. Такими были мои ожидания.

 

Удачной? И я был на сто процентов уверен в высоком качестве двигателей, поэтому через три недели отправился в этого клиента в приподнятом настроении.

 

И главный инженер встретил меня шокирующим заявлением: "Эллисон, я не могу приобрести у вас остальные двигателей".

 

- Но почему? - удивленно спросил я. - Почему?

 

- Потому что ваши двигатели слишком сильно греются и к ним невозможно прикоснуться.

 

Я понимал, что спором ничего не добьешься. У меня было достаточно времени, чтобы усвоить этот урок. Поэтому я решил прибегнуть к методу утвердительных ответов.

 

- Что ж, мистер Смит, - сказал я, - я вполне согласен с вами; если эти двигатели нагреваются слишком сильно, не стоит их покупать. Вам нужны двигатели, которые нагревались бы не больше, чем предусмотрено стандартами Национальной ассоциации предпринимателей электротехнической промышленности. Не так ли?

 

Он согласился. Я получил свое первое "да".

 

- По нормам Национальной ассоциации, правильно сконструированный двигатель может нагреваться до температуры, превышающей температуру окружающей среды на 72 градусов по Фаренгейту. Да?

 

- Да, - снова согласился он. - Совершенно верно. Но ваши двигатели нагреваются значительно сильнее.

 

Я не стал с ним спорить, а просто спросил:

 

- А какая температура в вашем цеху?

 

- О, - сказал он, - где-то около 75 градусов по Фаренгейту.

 

- Что ж, если в цехе температура 75 градусов, добавьте к этому еще 72 градуса, и вы получите 147 градусов по Фаренгейту. Разве вы не обожжете руку, если подставите ее под струю горячей воды с такой же температурой?

 

Он снова был вынужден сказать "да".

 

- В таком случае, - резюмировал я, - не считаете ли вы, что было бы разумным держать ваши руки подальше от двигателей?

 

- Думаю, вы правы, - признался он.

 

Мы еще немного поговорили, а потом он позвал своего помощника и распорядился внести в бюджет следующего месяца тридцать пять тысяч долларов на закупку наших двигателей.

 

Моя компания потеряла тысячи долларов, прежде чем я, наконец, усвоил, что споры не имеют смысла и гораздо выгоднее смотреть на вещи с точки зрения другого человека и пытаться заставить ее отвечать "да, да". »

 

Эдди Сноу, спонсор наших курсов в Окленде, штат Калифорния, рассказывает, как он стал постоянным клиентом магазина только потому, что владелец заставил его говорить «да, да». Эдди увлекся охотой с луком и потратил в местном магазине немало денег на свое хобби. Когда к нему в гости приехал брат, Эдди захотел арендовать для него лук в той же лавке. Но продавец сказал, что они не дают луга напрокат, и Эдди позвонил в другой магазин. Вот что произошло потом:

 

«На мой звонок ответил очень приятный человек и сказал, что, к сожалению, они больше не дают луга напрокат, потому что просто не могут себе этого позволить. Затем он спросил меня, пользовался я прокатным оборудованием ранее. Мой ответ был утвердительным. Несколько лет назад я брал лук напрокат и заплатил за это от 25 до 30 долларов. Тогда он спросил меня, принадлежу я к людям, которые не разбрасываются деньгами. Конечно же, я сказал: "Да". Далее он сообщил, что сейчас в них проводится распродажа комплект из лука и всего необходимого оборудования стоит всего 34,95 долларов, и я могу приобрести весь комплект всего на 4,95 доллара дороже, чем стоила аренда. Именно по этой причине они и перестали сдавать луга напрокат.Или показалась мне эта покупка оправданной? Мои ответы "да" поощрили меня приобрести весь комплект и с тех пор я стал постоянным клиентом этого магазина ».

 

Сократ был одним из самых известных философов мира. Он сделал то, что за всю историю человечества удалось очень немногим: в корне изменил направление человеческого мышления. И теперь, через двадцать четыре века после смерти Сократа, его почитают как одного из мудрейших мастеров убеждение, что когда-нибудь влиял на этот противоречивый мир.

 

В чем же сущность его метода? Говорил он людям, что они ошибаются? О, нет, только не Сократ. Он был для этого слишком опытным. Вся его техника, которую сейчас называют «методом Сократа», основывается на получении утвердительных ответов. Он ставил вопросы, с которыми его оппоненты были вынуждены соглашаться. Он выигрывал одно согласования за другим, пока не набирал целый ворох ответов «да». Сократ продолжал засыпать оппонентов вопросами, пока те, в конце концов, с удивлением не проявляли, что согласны с утверждением, которое упорно отрицали несколькими минутами ранее.

 

В следующий раз, когда будет крайне необходимо сказать своему собеседнику, что он ошибается, вспомните Сократа и мягко задайте вопрос, который потребует утвердительного ответа.

 

У китайцев есть пословица, в котором кроется многовековая мудрость Востока: «Далеко идет тот, кто мягко ступает». Они потратили на изучение человеческой натуры тысячи лет и собрали в свои житницы богатый урожай проницательных наблюдений: «Далеко идет тот, кто мягко ступает».

 

Пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да».

 

Глава 16

 

Как наладить сотрудничество

 

Готов поспорить, что собственным идеям вы доверяете больше, чем тем, которые вам преподносят на серебряной тарелочке. А если это так, то разумно силой навязывать свое мнение другим людям? Не разумнее ли будет предположить и позволить им самим прийти к этому выводу?

 

Адольф Зельц из Филадельфии, торговый агент в автосалоне и слушатель одного из моих курсов, решил поднять дух группы разочарованных и дезорганизованных агентов по продаже автомобилей. Организовав встречу, он попросил этих людей четко изложить, чего именно они от него ожидают. Пока они говорили, он записывал их предложения на доске, а потом сказал: «Я выполню все ваши ожидания. Теперь я хочу, чтобы вы сказали мне, что я могу рассчитывать в ответ ». Предложения сыпались одна за другой: добросовестность, честность, инициативность, оптимизм, командная работа, преданность работе. Встреча закончилась в обстановке подъема и поддержки - один из агентов вызвался работать четырнадцать часов в день - и, как сообщил мне потом мистер Зельц, рост объемов продаж было просто невероятным.

 

«Люди заключили со мной что-то вроде моральной сделки, - рассказывал мистер Зельц, - и пока я выполнял свои обязанности, они были полны решимости выполнять свои. Моя заинтересованность в их желаниях и потребностях стала как раз тем стимулом, которого требовали ».

 

Никому не нравится чувствовать, что его заставили что-то сделать или купить. Нам гораздо приятнее думать, что мы покупаем по собственному желанию и действуем согласно собственных идей. Мы любим, когда кто-то интересуется нашими потребностями, нашими пожеланиями и нашими мыслями.

 

Возьмем хотя бы случай с Юджином Вессон. Он понес огромные убытки, прежде чем достиг эту истину. Мистер Вессон продавал эскизы для студии, которая создавала рисунки для стилистов и производителей тканей. В течение трех лет раз в неделю он приходил к одному из ведущих стилистов Нью-Йорка. «Он никогда не отказывал мне во встрече, - рассказывает мистер Вессон, - но и ничего у меня не покупал. Он всегда очень внимательно рассматривал мои эскизы, а потом сказал: "Нет, Вессон, думаю, сегодня у нас ничего не получится". »

 

После множества неудач мистер Вессон осознал, что необходимо сойти с проторенных путей, поэтому решил посвятить один вечер в неделю изучению методов воздействия на людей. Они должны были помочь ему выработать новые идеи и поднять его дух.

 

В конце концов, мистер Вессон решил применить новый подход. Захватив с собой несколько незавершенных эскизов различных художников, он направился к этому стилиста. «Я хотел бы, чтобы вы сделали мне небольшую услугу, - сказал он. - Вот несколько незавершенных эскизов. Не посоветуете ли мне, как нам их лучше закончить, чтобы вы могли ими воспользоваться? "

 

Стилист некоторое время рассматривал эскизы, не говоря ни слова. Наконец он сказал: «Оставьте их мне на несколько дней, Вессон, а потом приходите».

 

Вессон вернулся через три дня, получил несколько советов и забрал эскизы к своей студии, где их завершили в соответствии с указаниями клиента. Результат? Все эскизы были приняты.

 

После того случая этот стилист заказал в Вессона множество эскизов, все они были нарисованы с учетом его пожеланий. «Я осознал, почему мне годами не удавалось их продать, - признался мистер Вессон. - Я пытался убедить его приобрести то, что считал нужным для него. Но потом я полностью изменил свой подход и предложил ему поделиться со мной своими идеями. Он так и сделал, и теперь я не должен ничего ему продавать. Он сам покупает ».

 

Позвольте другому человеку воспринять вашу идею, как свою. Это работает не только в бизнесе и политике, но и в семейной жизни. Пол М. Дэвис из города Талса, штат Оклахома, рассказал на нашей лекции, как он применил эти принципы:

 

«Мы с семьей жили в ожидании одного из самых интересных туристических путешествий в нашей жизни. Я уже давно мечтал посетить такие исторические места, как поле боя времен Гражданской войны под Геттисбергом, Зала независимости в Филадельфии и нашу столицу. Долина Фордж, Джеймстаун и восстановлено колониальное поселение. Вильямсбург также были в моем списке.

 

В марте моя жена Нэнси сказала, что у нее есть несколько идей по нашей летнего отпуска. Она мечтала совершить тур по западным штатам, посетить достопримечательности в Нью-Мехико, Аризоне, Калифорнии и Неваде. Она мечтала о таком путешествии уже несколько лет. Но, очевидно, осуществить обе путешествия мы не могли.

 

Наша дочь Энн только что закончила курс истории США в средней школе и очень интересовалась событиями, которые повлияли на рост нашей страны. Я спросил ее, не хочет ли она во время следующих каникул посетить места, о которых рассказывали в школе. Конечно же, она хотела.

 

Через два дня, когда мы все сидели за обеденным столом, Нэнси объявила, что если мы все не против, то летом лучше поехать в восточные штаты. Это была бы очень интересная учебная путешествие для Энн и незабываемые впечатления для нас. Мы все были "за". "

 

Этим же самым психологическим приемом воспользовался производитель рентгеновского оборудования, который хотел продать его одной из крупнейших больниц в Бруклине. Эта больница имела отдельную пристройку, которую собирались превратить в лучшее рентгенологическое отделение в Америке. Торговые агенты не давали прохода доктору А., который возглавлял это отделение, и каждый восхвалял оборудования именно своей компании.

 

Однако один из производителей поступил мудрее, потому что лучше других умел найти подход к людям. Он написал доктору такое письмо:

 

«Наше предприятие только разработало и завершило изготовление новой рентгеновской аппаратуры. Первая партия этих аппаратов имеет определенные недостатки. Мы признаем это и хотим ее усовершенствовать, поэтому были бы Вам очень благодарны, если бы Вы нашли время ознакомиться с этими аппаратами и дать нам несколько советов о том, как мы можем сделать так, чтобы они как можно лучше служили больницам. Зная Вашу занятость, я буду рад прислать за Вами машину в удобное для Вас время ».

 

«Я был удивлен, получив это письмо, - сказал доктор А., рассказывая эту историю на нашей лекции. - Я был одновременно удивлен и доволен. Еще никогда производители рентгеновского оборудования не спрашивали моего совета. Я почувствовал себя важной персоной. Несмотря на свою чрезвычайную занятость, я отменил приглашение на обед, чтобы ознакомиться с оборудованием. Чем больше я его изучал, тем больше оно мне нравилось. Никто не пытался продать мне это оборудование. Я чувствовал, что идея приобрести его для нашей больницы - моя собственная. Поэтому, оценив высокое качество аппаратуры, я приказал заказать именно ее ».

 

В рассказе «Уверенность в своих силах» Эмерсон утверждает: «В каждой работе гения мы узнаем собственные отвергнутые мысли; они возвращаются к нам уже как спутники чужой величия ».

 

Во времена президентства Вудро Вильсона полковник Эдвард М. Хаус имел огромное влияние в решении национальных и международных вопросов. Вильсон скорее обращался за конфиденциальными рекомендациями и советами к полковнику Хауса, чем к членам своего собственного кабинета.

 

Какими методами пользовался полковник, чтобы влиять на президента? К счастью, мы это знаем из его собственных слов. Хаус открыл эту тайну Артуру Д. Ховден Смиту, который опубликовал интервью с ним на страницах газеты «Сетедей Ивнинг Пост».

 

«Познакомившись с президентом ближе, - рассказывал Хаус, - я понял, что лучший способ привлечь его внимание к какой-то идеи - это поселить ее мимоходом в его голове, чтобы заинтересовать его и заставить думать, что эта идея принадлежит именно ему. Впервые это произошло случайно. Во время моего визита к президенту в Белый дом я предложил ему определенный политический ход, который, как мне показалось, он встретил без восторга. Но через несколько дней за обеденным столом я удивленно услышал, как он хвастается моим предложением как своей собственной ».

 

Или прервал Хаус президента со словами: «Это не ваша идея, а моя»? Конечно же, нет. Только не Хаус. Он был очень умным. Он не занимался признанием своих заслуг. Ему нужны были результаты. Поэтому Хаус решил не настаивать на том, что эта идея принадлежит именно ему. Более того, он даже публично похвалил президента за эту идею.

 

Давайте не будем забывать, что люди, с которыми мы ежедневно встречаемся, имеют черты характера, подобные Вудро Вильсона. Так что смело применяйте технику полковника Хауса.

 

Один человек с прекрасной канадской провинции Нью-Брансуик применил эту технику ко мне и завоевал мое расположение. К тому времени я собирался посетить Нью-Брансуик, чтобы порыбачить и поплавать на каноэ. Поэтому я направил письма нескольким туристическим агентствам, надеясь получить необходимую информацию. Видимо, мое имя и адрес попали в какой-то список рассылки, потому что меня немедленно засыпали десятками писем, буклетов и рекламных листовок. Я был растерян и не знал, на чем остановить свой выбор. Но владелец одного лагеря сделал умную вещь. Он прислал мне имена и телефоны нескольких человек из Нью-Йорка, которые останавливались в его лагере, и предложил позвонить им и самому спросить об условиях в его лагере.

 

К своему удивлению, в списке я нашел своего знакомого. Я связался с ним, расспросил о его впечатлениях и сразу по окончании разговора сообщил агенту о дате моего приезда.

 

Все другие пытались продать мне свои услуги, но только один позволил мне заключить соглашение самому. Именно этот подход к делу оказался выигрышным.

 

Двадцать пять веков назад китайский мудрец Лао-цзы выразил мнение, которое может пригодиться читателям этой книги:

 

«Причина, по которой реки и моря получают воды сотен горных потоков, заключается в том, что они расположены ниже гор. Именно поэтому они способны властвовать над всеми горными потоками. Так и мудрец, желая быть над людьми, ставит себя ниже их; желая быть впереди, становится позади. И хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести; хотя его место перед ними, они не считают это за оскорбление ».

 

Позвольте другим людям почувствовать, что ваша идея принадлежит именно им.

 

раздел 17

 

Просьба, которое всем нравится

 

Мое детство прошло в штате Миссури, недалеко от родины знаменитого преступника Джесси Джеймса. Однажды я посетил на ферму Джеймса в Кирни, где в то время жил его сын.

 

Жена Джеймса рассказала мне истории о том, как Джесси грабил поезда и оказывал нападения на банки, а потом отдавал деньги соседям-фермерам, чтобы они могли заплатить по своим закладными.

 

Возможно, Джесси Джеймс считал себя идеалистом в душе, как и Голландец Шульц, Кроули Два Наганы, Аль Капоне и многие другие «крестных отцов» организованной преступности несколькими поколениями ранее. Дело в том, что все люди, которые встречаются на вашем пути, обычно бывают о себе высокого мнения и считают себя добропорядочными и бескорыстными существами.

 

В одной из своих аналитических интерлюдий Дж. Пирпонт Морган заметил, что у каждого человека есть две причины любого ее поступка: приличная и настоящая.

 

Сам человек будет руководствоваться настоящей причиной. В этом вы можете даже не сомневаться. Но каждый из нас, будучи идеалистом в душе, предпочитает объяснять свои действия благородными порывами. Поэтому если вы хотите изменить людей, обращайтесь к их благородных намерений.

 

Вам кажется, что такой подход слишком идеалистический для деловых отношений? Давайте посмотрим. Возьмем для примера историю, которая произошла с Гамильтоном Дж. Фаррелом с Гленольдена, штат Пенсильвания, работником компании «Фаррел-Митчел». Один человек, который арендовал у мистера Фаррела помещения, на что-то рассердился и пригрозил уехать. Срок соглашения этого человека шло за четыре месяца, и все же он официально известил владельца о том, что несмотря на соглашение собирается выехать немедленно.

 

«Эта семья прожила в моем доме всю зиму, - рассказывал мистер Фаррел на одной из наших лекций, - и я знал, что мне будет трудно найти новых жителей раньше осени. Я уже видел, как доход от аренды ускользает у меня из рук, и поверьте, я был вне себя от ярости.

 

Что ж, раньше я бы немедленно набросился на этого человека и посоветовал ему внимательно прочитать его арендное соглашение. Я бы напомнил ему, что если он уедет, то ему придется заплатить всю договорную сумму, а я смогу этого добиться, и добьюсь.

 

Однако вместо того, чтобы отпустить тормоза и устроить сцену, я решил попробовать другую тактику. Поэтому я подошел к делу так: "Мистер Доу, я выслушал вашу историю, - сказал я, - и все еще не могу поверить, что вы собираетесь уехать. Сдавая квартиры в течение многих лет, я начал немного разбираться в людях. У меня сложилось о вас впечатление как о человеке слова. Я так уверен в том, что готов пойти на риск.

 

Вот мое предложение. Отложите ваше решение на несколько дней и подумайте еще раз. Если до первого числа следующего месяца - в день выплаты арендной платы - вы снова придете ко мне и скажете, что все еще хотите уехать, я клянусь, что приму ваше решение как окончательное. Я освобожу вас от ваших обязательств и признаю, что ошибался в отношении вас. И мне все еще хочется верить, что вы соблюдете слова и останетесь здесь до завершения сделки. В конце концов, люди мы или обезьяны - выбор зависит от нас самих! "

 

 

Когда начался следующий месяц, этот джентльмен пришел ко мне и лично внес арендную плату. Он сказал, что они с женой все обсудили и решили не переезжать. Они пришли к выводу, что единственно возможным достойным поступком с их стороны было остаться до конца контракта ».

 

Когда покойный лорд Нортклифф увидел в газете свой портрет, который ему не понравился, то послал редактору письмо. Но написал он в нем: «Прошу Вас не печатать больше того портрета, он мне не нравится»? Нет, он использовал благородные мотивы. Он апеллировал к уважению и любви, которые каждый из нас испытывает к своим матерям. Лорд Нортклифф написал: «Пожалуйста, не публикуйте больше этот портрет. Он не нравится моей матери ».

 

Когда Джону Д. Рокфеллеру-младшему надоело, что газетные фотографы постоянно подстерегают его детей, чтобы сделать их снимки, он также обратился к благородным чувствам. Он говорил: «Я не хочу, чтобы вы публиковали эти фотографии». Нет, он мотивировал свои слова заложенным в каждом из нас желанием не допустить, чтобы детям нанесли какой-либо ущерб. Он сказал: «Ребята, у вас также есть дети. И вы знаете, что чрезмерное внимание не идет им на пользу ».

 

Когда Сайрус X. К. Кертис, бедный парень с Мейна, начинал свою блестящую карьеру, которой суждено принести ему миллионы как владельцу газеты «Сетедей Ивнинг Пост» и журнала «Ледис Хоум», он не мог позволить себе платить своим сотрудникам на уровне другие издателей. Поскольку привлечь первоклассных авторов с помощью денег он не мог, поэтому обратился к благородным мотивам. Например, ему удалось уговорить писать для его изданий даже Луизу Мэй Олкотт, бессмертную автора «Маленьких женщин», которая в то время была в зените своей славы; он добился этого, предложив прислать чек на сто долларов, но не ей, а ее любимом благотворительному обществу.

 

Конечно, какой-то скептик может заметить: «Все это хорошо для Нортклифа и Рокфеллера или сентиментальной романистки. Но хотел бы я посмотреть, как это сработает в случае моих неуступчивых клиентов, когда дело дойдет до оплаты счетов ».

 

Возможно, вы правы. Способов, которые были бы эффективными во всех случаях и одинаково действовали на всех людей, не существует. Если вы довольны полученными результатами, то для чего-то менять? Если же недовольны, то почему бы не попробовать что-то новое?

 

Иначе, думаю, вам понравится история, которую рассказал Джеймс Л. Томас, мой бывший студент.

 

Шесть клиентов одной автомобильной компании отказались оплачивать счета за обслуживание. Ни один из них не отрицал счет полностью, но каждый считал ту или иную часть неправильной. Однако поскольку клиенты подписались под актом выполнения работ, компания напомнила им об этом. Это было первой ошибкой.

 

Вот меры, которые принял финансовый отдел, чтобы добиться уплаты просроченных счетов. Как вы думаете, были ли они успешными?

 

 

 

 

 

1. Они посетили ко всем клиентам и в резкой форме заявили им, что пришли получить деньги по давно просроченным счету.

 

2. Они дали им понять, что компания абсолютно и безусловно права, а клиент абсолютно и безусловно прав.

 

3. Они довели до сведения клиентов, что компания знает об автомобилях столько, что клиенту и не снилось. Так что и говорить не о чем.

 

4. Результат: возникала ссора.

 

 

 

 

 

Разве хоть один из этих аргументов может убедить клиента и заставить заплатить по счету? Думаю, вы знаете ответ.

 

На этой стадии руководитель финансового отдела уже был готов открыть огонь из батареи юридических средств. Но, к счастью, эта история привлекла внимание руководителя компании. Он навел справки о клиентах, которые уклонялись от уплаты, и обнаружил, что все они имели хорошую репутацию и всегда вовремя платили счета. Значит, что-то было не так - был использован не совсем правильный подход. Поэтому директор вызвал Джеймса А. Томаса и приказал ему заняться этими неоплаченными счетами.

 

О том, какие меры он принял, рассказывает сам мистер Томас:

 

 

 

 

 

1. «Целью моего визита к каждому из клиентов было получить деньги по давно просроченным счету, который, мы это знали, был абсолютно верным. Но я не упомянул об этом ни слова. Я объяснил, что пришел, чтобы выяснить, какие работы наша компания выполнила, а какие нет.

 

2. Я четко дал понять, что не буду выводов, пока не выслушаю их лично.

 

3. Я сообщил, что меня интересует только автомобиль клиента, а он наверняка знает свою машину лучше, чем кто-либо, и в этом вопросе он является единственным авторитетом.

 

4. Я позволил каждому клиенту выговориться и слушал его со всей заинтересованностью и сочувствием, на которые он рассчитывал изначально.

 

5. В конце концов, когда клиент наконец приобретал способности мыслить трезво, я апеллировал к его склонности вести честную игру, в его благородных побуждений. "Прежде всего, - говорил я, - хочу, чтобы вы знали: я разделяю вашу точку зрения и тоже считаю, что наш представитель действовал бестактно. Мне жаль, и я приношу извинения как представитель компании. Слушая вашу версию событий, я не мог не отдать должное вашей справедливости и терпению. И теперь я хочу попросить вас оказать мне услугу. С этим никто не справится лучше вас, потому что вы разбираетесь в этом лучше других. Вот ваш счет; я знаю, что могу полностью вам доверять, поэтому прошу вас исправить его так, будто вы президент нашей компании. Я оставляю это на ваше усмотрение. Как вы скажете, так и будет ".

 

 

 

 

 

Или исправляли клиенты счет? Да, и получили от этого огромное удовольствие. Это были счета на сумму от 150 до 400 долларов, и изменили клиенты эти счета в свою пользу? Так, один из них изменил! Он не захотел платить ни цента за какой спорной статье; но остальные пятеро заплатили полную сумму! Но вся соль в том, что в течение следующих двух лет каждый из этих шести клиентов приобрел у нас новый автомобиль »

 

«Опыт научил меня, - говорит мистер Томас, - что если у вас нет возможности получить информацию о клиенте, то единственно разумным будет исходить из того, что этот клиент - искренняя, честная, правдивая человек, который готов оплатить счет при условии его справедливости. Иными словами, чтобы было понятнее: по природе люди честные и стараются выполнять свои обязанности. Исключения из этого правила встречаются довольно редко, и я уверен, что даже склонны к мошенничеству люди будут реагировать положительно, если будут чувствовать, что вы считаете их честными, справедливыми и дружелюбными ».

 

Обращайтесь к благородным мотивам.

 

часть IV

 

Как изменить человека без обид и недовольства

 

Если мы хотим менять людей, не вызывая у них чувства обиды и раздражения, для начала следует научиться уважать человека и относиться к ней как к личности. Реакция человека целиком и полностью зависит от нашего к ней отношения.

 

раздел 18

 

Как критиковать, не вызывая раздражения

 

Как-то после обеда Чарльз Шваб обходил один из своих сталелитейных цехов и увидел рабочих, которые стояли и курили прямо под знаком с надписью «Курить запрещено». Думаете, Шваб указал им на этот знак и спросил: «Вы что, читать не умеете?» Нет, только не Шваб. Он подошел к мужчинам, протянул каждому из них по сигаре и сказал: «Буду вам благодарен, ребята, если вы выкурите их на улице». Рабочие понимали: начальник увидел, что они нарушили правила, но не принял карательных санкций. Напротив, он проявил к ним уважение, заставил их почувствовать свою важность. Ну, разве можно не любить такого руководителя?

 

Этим приемом воспользовался Джон Ванамейкер. Он имел привычку ежедневно навещать своего большого магазина в Филадельфии. Однажды Джон заметил, что у прилавка стоит женщина, на которую никто не обращает никакого внимания. Где же были продавцы? О, они болтали и смеялись в дальнем конце прилавка. Не сказав ни слова, Ванамейкер спокойно встал за прилавок, сам обслужил женщину, и продолжил свой путь.

 

Государственных чиновников часто критикуют за недосягаемость для избирателей. Да, они занятые люди, но часто во всем виноваты слишком ретивые помощники, которые не хотят обременять своих боссов избыточным количеством посетителей. Карлу Лэнгфорд, который в течение многих лет был мэром города Орландо, штат Флорида, доме Мира Болта Диснея, часто приходилось напоминать своим подчиненным, чтобы они пропускали к нему всех желающих. Он провозгласил, что придерживается политики «открытых дверей»; тем не менее, на пути его посетителей часто возникали препятствия в виде секретарей и администраторов.

 

В конце концов мэр нашел решение. Он вообще убрал дверь в своем кабинете! Его помощники поняли намек, и с тех пор администрация Лэнгфорда стала действительно открытой для всех.

 

Можно превратить неудачу на успех и не допустить возникновения у человека, которого вы хотите изменить, чувство обиды и недовольства, просто заменив одно короткое слово на другое.

 

Большинство людей начинают свою критику с искренней похвалы, за которой следует слово «но», и заканчивают критическим утверждением. Например, пытаясь изменить безответственное отношение детей к обучению, мы можем сказать: «Джонни, мы на самом деле гордимся тем, что в этом семестре тебе удалось улучшить свои оценки. Но если ты будешь уделять больше времени алгебре, результаты могли бы быть лучше ».

 

Возможно, в этом случае Джонни и почувствует прилив сил, и только пока не услышит слово «но». После этого искренность похвалы может показаться ему сомнительной. Для него она будет выглядеть надуманного вступления перед укором за неудачи. Его доверие будет потеряно и, возможно, мы так и не сможем достичь своей цели - изменить отношение Джонни к обучению.

 

Такой ситуации легко избежать, если заменить слово «но» на «и». «Джонни, мы на самом деле гордимся тем, что в этом семестре тебе удалось улучшить свои оценки, и если ты прилагать таких же усилий и в следующем семестре, то твои результаты по алгебре будут такими же высокими, как и по другим предметам».

 

Теперь Джонни обрадуется похвале, так как за ней не следует обвинения. Мы опосредованно обратили внимание мальчика на то, что ему не мешало бы изменить, значит, шансы на оправдание ним наших надежд выросли.

 

Опосредованная указание на ошибки творит чудеса, когда дело касается чувствительных людей, которые остро реагируют на любую критику. Маржа Джейкоб с Вунсокет, штат Род-Айленд, рассказала в одной из наших лекций, как ей удалось заставить нечистоплотных строителей, сооружали пристройку к ее дому, убирать за собой.

 

Возвращаясь с работы через несколько дней после начала строительства, миссис Джейкоб заметила, что весь двор покрыт обрезками досок. Она не хотела ссориться со строителями, потому что в остальном их работа была безупречной. Поэтому после того, как они разъехались по домам, женщина и ее дети собрали весь мусор и аккуратно сложили в углу. На следующее утро миссис Джейкоб отозвала бригадира в сторону и сказала: «Мне очень понравилось, что вчера вечером вы оставили двор опрятным. Он хороший и чистый, и у меня не было никаких проблем с соседями ». С того дня рабочие собирали и складывали весь строительный мусор, а бригадир лично проверял состояние площадки после окончания работы.

 

Одним из главных поводов для споров между резервистами и военными сержантами, является прическа. Резервисты считают себя гражданскими лицами (какие они есть большую часть времени) и отказываются коротко подстригаться.

 

Сержант Харли Кайзер с 542-й американской школы для резервистов лично столкнулся с этой проблемой, когда работал с группой резервистов. Все ожидали, что этот типичный сержант регулярной армии будет вопить на бойцов своего отряда и угрожать им. Вместо этого он решил добиться своего опосредованно.

 

«Джентльмены, - сказал он, - теперь вы все - лидеры и должны побуждать к действиям своим примером. Вы должны стать образцом для своих подчиненных. Вы знаете, что написано в военном уставе о прическе. Лично я сегодня собираюсь подстричься, хотя мои волосы все еще намного короче, чем у многих из вас. Посмотрите на себя в зеркало, и если вам покажется, что для того, чтобы стать хорошим образцом для подражания, вам нужна новая прическа, мы договоримся о времени посещения гарнизонной парикмахерской ».

 

Результат был предсказуемым. После обеда несколько кандидатов действительно посмотрели на себя в зеркало, пошли в парикмахерскую и стали владельцами «уставной» стрижки. На следующее утро сержант Кайзер отметил, что уже видит в некоторых из отряда прогресс в развитии лидерских качеств.

 

8 марта 1887 умер известный своим красноречием пастор Генри Уорд Бичер. Занять его место на кафедре проповедника в следующее воскресенье был Лайман Эббот. Стремясь проявить себя с наилучшей стороны, он без конца переписывал свою проповедь, доводя ее до идеала с усердием Флобера. Затем человек прочитал эту проповедь своей жене. Как и большинство заранее заготовленных речей, она была откровенно слабой. Если бы его жена оказалась менее разумной, она могла бы сказать: «Лайман, это ужасно. Так не пойдет. Люди просто позасинають от скуки. Это как статья из энциклопедии. Ты же не первый год читаешь проповеди, должен в этом разбираться. Ради Бога, почему бы тебе не говорить, как все люди? Почему не высказываться естественно? Ты опозоришь себя, если прочитаешь это ».

 

Вот что она могла бы сказать. И если бы она так и сделала, вы уже догадываетесь, что было бы дальше. И она также догадывалась. Поэтому она только отметила, что с его проповеди получилась бы замечательная статья для «Hopс Американ Ревью». Другими словами, она похвалила написано, одновременно намекнув, что как речь этот текст не совсем удачный. Лайман Эббот сообразил, в чем дело, разорвал свой тщательно подготовленный рукопись и прочел проповедь без заранее написанных подсказок.

 

Вот эффективный способ исправить чужую ошибку:

 

Критикуйте ошибки людей опосредованно.

 

раздел 19

 

Говорите сначала о собственных ошибках

 

Моя племянница Джозефина Карнеги приехала в Нью-Йорк, чтобы работать у меня секретарем. Ей было девятнадцать, три года назад она окончила среднюю школу, и практически не имела опыта работы. Сейчас Джозефина - одна из лучших секретарш к западу от Суэцкого канала, но в начале своей карьеры ей - как бы это помягче сказать - еще было куда расти. Однажды, собираясь ее раскритиковать, я сказал себе: «Одну минутку, Дейл Карнеги; одну минутку. Ты вдвое старше Джозефину. У тебя в десять тысяч раз больше профессионального опыта, чем у нее. Бессмысленно надеяться, что эта девочка будет иметь такие же взгляды, суждения и предприимчивость, как ты, - пусть даже посредственные. И, на минуточку, Дейл, а что ты делал в девятнадцать? Помнишь все те нелепые ошибки и промахи, которые ты совершил? А помнишь,как ты когда-то сделал то-то и то-то? .. »

 

Обмизкувавшы ситуацию откровенно и беспристрастно, я пришел к выводу, что общий уровень развития Джозефина намного выше, чем был у меня в ее возрасте, и что, как не стыдно признаться, для нее это не бог весть какой комплимент.

 

Поэтому с тех пор, желая обратить внимание Джозефина на какую-то ее ошибку, я начинал так: «Джозефина, ты допустила ошибку, и, видит Бог, она не страшнее тех, что делал. Никто не рождается с умением принимать правильные решения. Опыт приходит с годами, а ты и так умнее меня в твоем возрасте. Я сам делал такие нелепые, глупые вещи, не склонен критиковать ни тебя, ни другого. Но разве тебе не кажется, что было бы гораздо разумнее поступить так-то и так-то? »

 

Гораздо легче выслушивать перечень своих ошибок от человека, который начинает критику со смиренного признания того, что она и сама не безгрешная.

 

В Э. Г. Диллистоуна, инженера из канадского города Брэндон, штат Манитоба, возникли проблемы с его новой секретаршей. На каждой странице надиктованных мистером Диллистоуном писем, которые она приносила ему на подпись, он находил две-три орфографические ошибки. Мистер Диллистоун рассказал, как ему удалось решить эту проблему:

 

«Как и многие другие инженеров, я не мог похвастаться идеальной грамотностью. Мне даже пришлось вести специальный словарик для слов, написание которых вызывает у меня какие-то сложности. Когда стало очевидным, что простое указание на ошибки не заставит мою секретаршу засесть за грамматику и словари, я решил воспользоваться другим подходом. Найдя в следующий раз в напечатанном ею письме несколько ошибок, я сел рядом с ней и сказал:

 

"Мне кажется, что это слово написано неправильно. У меня всегда возникают проблемы с его написанием. Именно для таких слов я завел себе этого словаря. [Я открыл его на нужной странице.] Да, вот оно. Я предоставляю грамотности большое значение, так как люди составляют о нас мнение по нашим письмами, а ошибки заставляют их сомневаться в нашем профессионализме ".

 

Не знаю, воспользовалась секретарша моей системой, но после того разговора количество ошибок в напечатанных письмах значительно уменьшилось ».

 

В правильности такой линии поведения барон Бюлов убедился на собственном опыте в 1909 году. Тогда он был рейхсканцлером Германии, а на троне сидел Вильгельм II - Вильгельм Высокомерный, Вильгельм Надменный, Вильгельм - последний кайзер Германии. Создавая немецкую армию и флот, он хвастался, что они способны победить любого, даже самого сильного противника.

 

Но однажды случилось нечто неслыханное. Кайзер выступил с заявлением - невероятной заявлением, которое потрясло всю Европу и вызвала волну резких отзывов по всему миру. Даже больше, кайзер сделал эти нелепые, эгоистичные, абсурдные заявления публично в Англии, и дал свой императорский разрешение на их публикацию в «Дейли Телеграф». Так, например, кайзер провозгласил себя единственным немцем, который дружески относится к Англии; заявил, что он создает военный флот, чтобы отразить угрозу со стороны Японии; что он не дал России и Франции втоптать Англию в грязь; что это благодаря его плана кампании английской армии под командованием лорда Робертса удалось разбить буров в Южной Африке и тому подобное.

 

За последние сто лет подобные слова не слетали с уст ни одного европейского монарха даже в мирное время. Весь континент загудел, как пчелиный улей. Англичане возмутились. Немецкие государственные деятели были в отчаянии. В самый разгар всеобщего смятения кайзер запаниковал и предложил рейхсканцлеру барону фон Бюлову взять вину на себя. Так, он хотел, чтобы фон Бюлов взял на себя всю ответственность и объявил, что это он посоветовал своему монарху сказать эти невероятные вещи.

 

«Но, Ваше Величество, - запротестовал фон Бюлов, - вряд ли хоть один человек во всей Германии или Англии поверит, что я способен посоветовать вам сказать что-то подобное».

 

В тот же миг, как только эти слова слетели с уст фон Бюлов, он понял, что допустил ошибку. Кайзер вскипел.

 

«Вы считаете меня ослом, - закричал он, - который только и делает глупости, которых вы бы никогда не совершили».

 

Фон Бюлов знал, что прежде чем обвинять, следовало похвалить; но поскольку было уже слишком поздно, он сделал лучшее из возможного в существующих обстоятельствах: похвалил после того, как раскритиковал. И произошло чудо.

 

«Я совсем не это имел в виду, - почтительно ответил он. - Ваше Величество превосходит меня во многих отношениях: не только в умении управлять армией и флотом, очевидно, но, прежде всего, в естественных науках. Я часто с восторгом слушал, как Ваше Величество объясняли принцип работы барометра, беспроволочного телеграфа или рентгеновских лучей. Стыдно признаться, но я полный невежда во всем, что касается естественных наук, не разбираюсь ни в химии, ни в физике, и не в состоянии объяснить простейшие природные явления. Но, - продолжал фон Бюлов, - зато я хорошо знаю историю и, возможно, есть определенные качества, полезные в политике и дипломатии ».

 

Кайзер засиял: его похвалил сам фон Бюлов. Он похвалил его и унизил себя. За это кайзер был готов простить ему что угодно. «А я всегда говорил, - с энтузиазмом воскликнул он, - что мы прекрасно дополняем друг друга. Нам нужно держаться вместе, и, надеюсь, так и будет! »

 

Кайзер пожал фон Бюлову руку, и не один, а несколько раз. И позже в тот день, размахивая кулаками, он произнес: «Тому, кто скажет мне что-то против князя фон Бюлов, я заеду в морду!»

 

Фон Бюлову вовремя удалось себя спасти. Он был проницательным дипломатом, но, тем не менее, допустил одну ошибку: ему следовало начать с собственных недостатков и преимуществ Вильгельма, а не намекать на то, что кайзер - дурак, которому нужна нянька.

 

Если несколько предложений, в которых человек унижает себя и восхваляет своего собеседника, смогли превратить напыщенного, уязвимого кайзера на преданного друга, то представьте себе, что смирение и похвала могут сделать для нас с вами в нашем повседневном общении. Их точное применение творит настоящие чудеса в человеческих отношениях.

 

Признание собственных ошибок - даже если вам не удалось их исправить - поможет вам убедить собеседника изменить свое поведение. Раз это было доказано Кларенс Церхусеном из города Тимониум, штат Мэриленд, который обнаружил, что его пятнадцатилетний сын играет сигаретами.

 

«Конечно же, я не хотел, чтобы Дэвид курил, - рассказал мистер Церхусен, - но и я, и его мать курили; мы все время подавали ему плохой пример. Я рассказал Дэвиду, как я начал курить где-то в его возрасте, как никотин лишил меня здоровья, и как мне сейчас трудно покинуть эту привычку. Я также напомнил ему, как других людей раздражает мой кашель и как еще несколько лет назад он сам хотел, чтобы я бросил курить.

 

Я не призывал его бросить курить, не угрожал ему и не пугал. Все, что я сделал, - это рассказал о том, как я подсел на сигареты и как это повлияло на мою жизнь.

 

Мой сын немного подумал и решил, что не курить, пока не закончит среднюю школу. С тех пор прошло много лет, но Дэвид так и не начал курить и, кажется, у него даже не возникало такого желания. А я, несмотря на то разговор, решил покончить с этой привычкой. Благодаря поддержке моей семьи мне это удалось ».

 

Каждый успешный лидер придерживается такого принципа:

 

Прежде чем кого-то критиковать, расскажите о своих собственных ошибках.

 

Глава 20

 

Никому не нравятся приказы

 

Однажды мне выпала приятная возможность пообедать с миссис Идой Тарбелл, самой известной из американских биографов. Когда я обмолвился, что пишу эту книгу, у нас завязался разговор на очень важную тему - умение ладить с людьми. Она рассказала мне, что, работая над биографией Оуэна Д. Янга, она брала интервью у человека, который три года проработал с мистером Янгом в одном кабинете. Этот человек утверждал, что за все это время он ни разу не слышал, чтобы Янг отдавал кому-то прямой приказ. Он всегда давал советы, и никогда - приказы. Янг никогда не говорил «сделай то» или «сделай это» или «не делай того» или «не делай этого». Он мог сказать: «Подумайте над этим» или «Не думаете ли вы, что так будет лучше?» Часто, продиктовав письмо, он спрашивал: «И что вы об этом думаете?» Просматривая письмо, подготовленного одним из его помощников, мог сказать : "Возможно,будет лучше, если мы это чуть перефразируем ». Он всегда давал людям возможность справиться с работой самостоятельно; никогда не указывал подчиненным, что нужно сделать, давая им возможность учиться на собственных ошибках.

 

Благодаря этой технике людям проще исправлять свои ошибки. Она помогает им почувствовать свою важность. Благодаря ей не затрагивается достоинство человека, вместо возмущения люди испытывают желание к сотрудничеству.

 

Обида, вызванная резким приказом, может длиться долго - даже если приказ был вполне подходящим. На одной из наших лекций Дэн Сантарелли, преподаватель колледжа в Вайоминге, штат Пенсильвания, рассказал, как один из его студентов заблокировал проход в мастерскую на территории колледжа, припарковав там свой автомобиль. Один из преподавателей ворвался в кабинет и сердито спросил: «Чья это там машина блокирует проезд?» Когда студент, владелец автомобиля, поднял руку, преподаватель распорядился: «Пойди и немедленно отгони свою машину, или я вызову эвакуатор».

 

Студент был прав. Ему не следовало парковать там свою машину. Но, начиная с того дня, не только этот студент затаил обиду, но и все его одногруппники делали все, чтобы испортить том преподавателю жизни и нанести ему хлопот.

 

Как можно решить эту проблему иначе? Если бы этот преподаватель спокойно спросил: «Чья это машина стоит там на проезде?», А потом попросил ее переставить, чтобы машины могли проехать, студент радостно выполнил бы его просьбу и ни он, ни его одногруппники не чувствовали бы оскорбленными и униженными.

 

Вопросительная форма не только смягчит ваш приказ, но и стимулирует творческий потенциал людей, к которым вы обращаетесь. Ваш собеседник гораздо охотнее выполнит приказ, если он лично участвовал в принятии решения, которое лежит в основе такого приказа.

 

Когда Яну Макдональду, руководителю небольшого предприятия по производству автозапчастей в Йоханнесбурге, что в Южной Африке, повезло получить очень большой заказ, он знал, что не сможет уложиться в оговоренные сроки поставки. Вся работа в цехах была расписана заранее, и необходимость выполнить заказ за такой короткий промежуток времени лишала Макдональда возможности его принять.

 

Вместо того, чтобы заставлять своих работников ускорить темпы работы и в спешном порядке выполнить заказ, он собрал их всех вместе, объяснил ситуацию и признался, как много весить этот заказ для них и для компании, если они смогут выполнить его в срок. Затем мистер Макдональд начал задавать вопросы:

 

«Что мы можем сделать, чтобы справиться с этим заказом?»

 

«Возможно, кто-то из вас знает, как можно усовершенствовать процесс производства, чтобы успеть выполнить заказ?"

 

«Можно как-то изменить график работы или норму выпуска продукции, чтобы справиться с задачей?»

 

Работники выдвинули много полезных предложений и настояли на том, чтобы завод взял этот заказ. Они взялись за работу, руководствуясь лозунгом «мы это сделаем», и заказ был принят, выполнено и доставлено вовремя.

 

Если вы эффективный лидер ...

 

НЕ раздавайте приказы, задавайте вопросы.

 

раздел 21

 

Давайте другим возможность сохранить лицо

 

Много лет назад перед компанией «Дженерал Электрик» появилась деликатная проблема: необходимо было устранить Чарльза Штайнметц с должности главы отдела. Штайнметц был гением во всем, что касалось электричества, но оказался непригодным для административной работы. Однако компания не хотела обидеть этого человека. Он был незаменимым и при этом очень уязвимым. Поэтому они предложили Штайнметц новую должность. Он стал инженером-консультантом компании. На самом деле это была просто новое название для работы, которую он уже выполнял, а во главе отдела поставили другого человека.

 

Штайнметц остался доволен.

 

Довольны были и руководители «Дженерал Электрик». Им удалось безболезненно устранить свою самую темпераментную звезды, не спровоцировав бурю и позволив работнику возможность сохранить лицо.

 

Давайте другим возможность сохранить лицо! Это важно, очень важно! И как мало люди об этом думают! Мы не обращаем внимания на чувства других, критикуя ребенка или подчиненного перед другими, не думая о том, что тем самым поражаем чужую гордость. Тогда как минутная пауза, обдуманное слово, искреннее понимание другого могли бы существенно облегчить удар.

 

Давайте вспомним об этом в следующий раз, когда будем вынуждены уволить подчиненного или сделать ему замечание.

 

«Освобождение людей - сомнительное удовольствие. Быть уволенным - еще меньше, - это цитата из письма, которого прислал мне Маршалл А. Грандер, дипломированный бухгалтер. - Мы предлагаем в основном сезонную работу. Из-за этого в начале весны мы вынуждены увольнять много людей.

 

В нашей профессии есть поговорка о том, что никто не любит размахивать топором. Вот почему мы привыкли проводить процедуру увольнения как можно скорее: "Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и у нас больше нет для вас работы. Конечно, вы и сами знали, что вас наняли лишь на определенный период ", и так далее.

 

Это производило на людей неприятное впечатление. В них возникало чувство разочарования и унижения. Большинство из них занимались бухгалтерией всю свою жизнь, поэтому им трудно было сохранить уважение к фирме, в которой с ними так поступали.

 

Так что я решил проявить к своим сезонных работников больше такта и уважения при увольнении. Поэтому я вызвал к себе каждого из них, только тщательно проанализировав его работу в течение зимы. Я говорил им примерно следующее: "Мистер Смит, вы хорошо поработали [если это так и было]. Когда мы отправили вас в Ньюарк, ваша задача была сложной, и вы блестяще с ним справились, и мы хотим, чтобы вы знали, что наша фирма вами гордится. Вы хороший специалист и пользуетесь отличной репутацией, где бы вы ни работали. Наша компания верит в вас и болеет за вас, и мы хотим, чтобы вы об этом не забывали ".

 

Результат? Люди переживали освобождения намного легче. Они не чувствовали себя униженными. Они знали, что если бы у нас была для них работа, мы бы их не уволили. И когда нам снова нужна была их помощь, они возвращались к нам с дружественным отношением ».

 

На одной из лекций нашего курса двое посетителей обсуждали негативные последствия резкой критике и положительные последствия умение позволить человеку спасти свое лицо.

 

Фред Кларк с Харрисбурга, штат Пенсильвания, рассказал о случае, который произошел в его компании: «На одной из наших совещаний вице-президент поставил начальнику производства очень острый вопрос по производственного процесса. Его тон был агрессивным. Было очевидно, что вице-президент хочет сделать его виновным в ненадлежащем выполнении работ. Чтобы не выдать своего смущения перед подчиненными, начальник производства давал уклончивые ответы. От этого вице-президент вообще потерял терпение, обругал начальника и обвинил его во лжи.

 

За краткий миг все рабочие отношения, которые, возможно, существовали между ними в этой схватки, были разрушены. С этого момента наша компания потеряла начальника производства - на самом деле хорошего рабочего. Через несколько месяцев он уволился и устроился на работу к нашим конкурентам, где, насколько мне известно, дела у него идут хорошо ».

 

Другая наша слушательница, Анна Маццони, рассказала о подобном случае, который произошел у нее на работе. Но как отличаются подход и результат! Мисс Маццони - маркетолог пищевой компании. Однажды ей поручили первое крупное задание - провести маркетинговое исследование нового продукта. И вот что она нам рассказала: «Когда я получила результаты проверки, я была в отчаянии. Я допустила серьезную ошибку в планировании, и всю проверку нужно было проводить с самого начала. И хуже всего было то, что я не имела времени обсудить это с моим руководителем до начала совещания, на котором я должна была выступить с докладом по этому проекту.

 

Когда мне дали слово, я дрожала от страха. Я пыталась не потерять самообладание, но боялась расплакаться и услышать от всех этих мужчин, женщинам нельзя поручить ни одного серьезного дела - слишком уж они эмоциональны. Я коротко изложила суть дела и заявила, что из-за ошибки мне придется провести повторное исследование, результаты которого будут готовы к следующей совещания. Затем я села, ожидая порку от своего руководителя.

 

Однако он поблагодарил меня за мою работу, отметив, что люди часто ошибаются, начиная новый проект. Он выразил надежду, что вторая проверка будет точной и будет иметь важное значение для компании. Перед всеми моими коллегами он заверил меня, что верит в меня и знает, что я приложу все усилия, ведь на этот раз причиной моей неудачи стало отсутствие опыта, а никак не способностей.

 

Я шла с той совещания с высоко поднятой головой и с решимостью никогда больше не подводить своего руководителя ».

 

Даже если мы правы, а наш собеседник наверное ошибается, публично упрекая его, мы только разрушим отношения. Легендарный французский пионер авиации и писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Я не имею права сказать или сделать что-то, что унижает человека в его собственных глазах. Важно не то, что я думаю о ней, а то, что она сама думает о себе. Унижение достоинства человека - это преступление ».

 

Если вы настоящий лидер, всегда ...

 

Давайте человеку возможность сохранить свое лицо.

 

В нескольких словах

 

Как прекратить волноваться и начать жить

 

1. Не подражайте других. Найдите себя и будьте собой.

 

2. Используйте эти четыре полезные привычки:

 

а) оставляйте на своем столе только те бумаги, имеющие непосредственное отношение к работе, которую вы сейчас выполняете;

 

б) выполняйте дела ввиду их первостепенность;

 

в) решайте проблему немедленно, если имеется вся необходимая информация не медлите с принятием решения;

 

г) научитесь организовывать работу, распределять обязанности и контролировать их выполнение.

 

3. Научитесь расслабляться на работе.

 

4. Выполняйте работу с энтузиазмом.

 

5. Учитывайте свои блага, а не огорчения.

 

6. Помните, что несправедливая критика - это обычно скрытый комплимент. Никто никогда не бьет мертвую собаку.

 

7. Делайте все то, что считаете нужным, а затем раскройте свою старую зонтик, чтобы поток критики не стекал вам за шиворот.

 

Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

 

1. Не критикуйте, не осуждают, не жалуйтесь.

 

2. Хвалите откровенно и искренне.

 

3. пробуждает в других людях энтузиазм.

 

4. Проявляйте искреннюю заинтересованность другими людьми!

 

5. Давайте другим людям почувствовать их значимость и делайте это искренне.

 

6. Относитесь с уважением к мнению других людей. Никогда не говорите: «Ты ошибаешься».

 

7. С самого начала демонстрируйте доброжелательность.

 

8. Пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да».

 

9. Позвольте другим людям почувствовать, что ваша идея принадлежит именно им.

 

10. Обращайтесь к благородным мотивам.

 

11. Критикуйте ошибки людей опосредованно.

 

12. Прежде чем кого-то критиковать, расскажи о своих собственных ошибках.

 

13. Не раздавайте приказы, задавайте вопросы.

 

14. Давайте человеку возможность сохранить свое лицо.

 

 

 

КНИГА, ЧТО может изменить вашу жизнь!

 

Раскройте свой скрытый потенциал - вы можете наполнить каждый свой день ощущением радости и удовольствия!

 

Даже если вы в восторге от своей работы, скорее всего, случаются дни, когда все идет не так. Автор многих бестселлеров Дейл Карнеги научит вас, как можно сделать каждый день более радостным и полезным, как повысить свою работоспособность и наслаждаться своей работой.

 Советы Дейла Карнеги выдержали проверку временем. Они помогут вам научиться:

 • вызвать в других людях ощущение важности и делать это искренне;

 • избегать излишнего напряжения - беречь свою энергию для важных дел;

 • заставлять людей без колебаний говорить «да»;

 

• превращать скучные обязанности на возможности для дальнейшего развития;

 

• определять верный способ нажить врагов и избегать этого;

 

• улыбаться в лицо критике - вы сделали все, что в ваших силах!

 

Позвольте этой книге преобразить вашу жизнь и открыть в себе таланты, о которых вы даже не догадывались.

 Начните развивать свои силы и способности.

 Начните обогащать свою жизнь уже СЕГОДНЯ!

 

 

СТРАНИЦА 1 » СТРАНИЦА 2 » СТРАНИЦА 3 » 

 

 

Популярное для кухни