Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Правда о том, что нас мотивирует: найти свой драйвер-3

 

 

 

Раздел 6. Цель

 

 

Благодаря статистам мы знаем, что демографическая принадлежность к определенной группе - это судьба. А благодаря "Роллинг Стоунз" [160] мы понимаем, что не всегда можем достичь того, чего желаем [161] . Вот чего мы не знаем, так это того, что происходит, когда эти два непокорные принципы садятся вместе, наливают себе по рюмочке и знакомятся поближе.
Но сейчас узнаем.
2006 года первый представителям поколения бэби-бум [162] начало исполняться шестьдесят лет. В юбилейные дни рождения люди обычно останавливаются и размышляют над своей жизнью, давая ему критическую оценку. И я установил, что когда бэби-бумеры в Соединенных Штатах и в других местах достигают этого возрастного указателя, то обычно реагируют на него в три разных этапа.
На первом этапе они спрашивают: "Как же это произошло так, что мне уже шестьдесят?" Когда их возраст переваливает за 60, люди очень часто удивляются и несколько беспокоятся. Шестьдесят, думают они, - это старость. Они начинают подсчитывать все, о чем жалеют, и пытаются противостоять реальности относительно чего вокалист Мик Джагер и его музыкальный коллектив таки были правы, - они не всегда достигали того, чего хотели.
Но здесь поступает следующий этап. В не столь уж далеком прошлом дожить до шестидесяти означало, что вы несколько ... гм ... старенькие. Все же в начале XXI века каждый, кому хватило здоровья дотянуть шестидесяти, скорее всего, еще немного пошкутильгае жизненным путем. По данным ООН, среднестатистический шестидесятилетний американский бейби-бумер может рассчитывать на то, что проживет еще двадцать с лишним лет шестидесятилетняя американка жить еще четверть века. В Японии шестидесятилетний может ожидать, что еще отпразднует 82-й день рождения, а шестидесятилетняя японка доживет почти до восьмидесяти восьми. Такая модель остается неизменной во многих богатых странах. Во Франции, Израиле, Италии, Швейцарии, Канаде и других странах, если вы дожили до возраста шестидесяти, то вы, более чем вероятно, доживете и до своих восьмидесяти [163]. Если вы осознаете это, вас окутывает некоторое облегчение. "Хух! - вздохнули бейби-бумеры из Торонто или Осаки. - У меня в запасе еще несколько десятилетий ".
Однако его действие быстро развеивается, ибо, только вздохи стихают, люди вступают в третий этап. Начиная понимать, что впереди у них еще двадцать пять вероятных лет, шестидесятилетние бейби-бумеры оглядываются на двадцать пять лет назад , когда им было тридцать пять, и внезапная мысль ударяет им в голову. "Ого, время реально пролетело быстро, - удивляются они. - Что, и следующие двадцать пять лет промчатся так же молниеносно? И если да, то когда я уже займусь чем-то, что будет важно? Когда начнутся мои лучшие годы? Когда я изменю что-то к лучшему в этом мире? "
Эти вопросы, звучащие в разговорах с кухонными столами бейби-бумеров по всему миру, иногда звучат слишком эмоционально. Но именно сейчас они возникают в неслыханных доселе количествах. Задумайтесь: бэби-бумеры является крупнейшей демографической группой в большинстве стран Западного полушария, в Японии, Австралии и Новой Зеландии.
По информации, предоставленной Бюро переписи населения США, в настоящее время только в США проживает около 78000000 бэби-бумеров, а это значит, что каждый год в среднем четыре миллиона американцев достигают этого дня рождения, полного анализа прожитой жизни и переосмысления ценностей [164] . Это более 11 000 человек каждый день, более 450 человек в час.
Иначе говоря, в одной только Америке сто бейби-бумеров достигают возраста шестидесяти каждые тринадцать минут.
Каждые тринадцать минут еще одна сотня людей - представителей богатого и наиболее образованного поколения, когда-нибудь жили на этой планете, - начинают считаться со своей смертностью и ставить глубокие вопросы о смысле и значимость жизни и размышлять над тем, чего они на самом деле хотят.
Ста человек. Каждые тринадцать минут. Каждый час. Каждый день. До 2024 года.
Когда холодный атмосферный фронт демографии встретится с теплым фронтом несбывшихся мечтаний, то результатом этом будет буря целеустремленности, которой мир еще не видел.


мотив цели
Наличие первых двух ножек в штативе типа I - автономии и мастерства - является существенно важной. Но для того, чтобы поддерживать правильный баланс, им нужна и третья ножка - цель, которая придает смысл двум своим подругам. Люди, у которых есть автономия и работающих в направлении мастерства, невероятно результативными. Но те, кто делает это во имя величественной цели, могут достичь даже большего. Наиболее мотивированные люди - не говоря о тех, что наиболее производительные и довольны, - это те, кто протягивает нить своего желания в ушко идеи, высшей их самих.
Я искренне верю в то, что сейчас появляется новая форма капитализма. Все больше заинтересованных сторон (клиенты, служащие, акционеры и широкую общественность общества) хотят, чтобы их предприятия имели ... цель, выше их продукт.
Метс Ледергоузен, инвестор и бывший генеральный директор "МакДоналдз"
И все же Мотивация 2.0 не признает цели как мотиваторы. Оперативная система типа Х не вполне отказывается от этой концепции, а лишь снижает его в ранг орнамента - красивого аксессуара, если вам так нравится, не снимает его, пока он не мешает важным делам. Между тем, приставая на эту точку зрения, Мотивация 2.0 пренебрегает чрезмерно важной составляющей человеческой сущности. С тех пор люди впервые увидели небо и начали искать свое место в мире, с тех пор они впервые попытались изменить этот мир к лучшему, создав что-то такое, что запечатлелось бы в памяти последующих поколений, с тех пор мы и стали искателями цели. "Цель придает жизни активной энергии, - сказал мне психолог Михай Чиксентмихайи во время нашего с ним интервью. - Я считаю, что эволюция приложила свою руку к отбору людей, которые будут видеть смысл в творении вне своего эго ".
Мотивация 3.0 пытается обратить людей к этому аспекту человеческой природы. Бейби-бумеры со всего мира, задумавшись над цифрами на своих юбилейных тортах, подталкивают цель все ближе к центру своего кругозора. В результате в мире бизнеса начали иначе рассматривать место, которое цель занимает в том, что они делают. "Как эмоциональном катализатором, стимула капиталопримножування не хватает сил мобилизовать человеческую энергию в полной мере", - говорит искусный стратег (и бейби-бумер) Гарри Геймел [165] . Впечатляющие показатели нехватки рвение у работников, я описал в предыдущем разделе, сопровождаются другим явлением, которое компании только начинают распознавать, - стремительный взлет в рейтингах деятельности на добровольных началах, особенно в Соединенных Штатах. Такие отклонения от общей нормы - рейтинги оплачиваемого труда падают, а рейтинги труда на добровольных началах расцветают - демонстрируют, что добровольная работа питает людей такой пищей, которой оплачиваемый труд не умеет готовить.
Интересно, как старость бывает гораздо проще за молодость, потому что вариантов предлагает значительно меньше.
Стэнли Куниц, бывший американский поэт-лауреат
К нам постепенно доходит, что мотив прибыли, несмотря на всю свою значимость, может оказаться импульсом, будет недостаточным как для индивидов, так и для организаций. Равносильным источником энергии, которым мы часто пренебрегали или просто не пользовались, потому что считали нереалистичным, является то, что можно назвать "мотивом цели". Это последняя существенное отличие между двумя операционными системами. Мотивация 2.0 сконцентрирована на приумножении капитала. Мотивация 3.0 не отрицает необходимости в доходности, но и равноценно отмечает максимизации цели. Сегодня мы уже видим первые колебания этого нового мотива цели в трех аспектах жизни организаций: целях, словах и их политике.
цели
В своем хоре цели бэби-бумеры - не единственные солисты. Их песню подпевают, пользуясь тем же песенником, их сыновья и дочери, известные как "поколения Y", милениалы, или эхо-бумеры. Эта молодежь, и сама только недавно вошла в ряды трудовых ресурсов, смещает центр корпоративной гравитации в организациях одной лишь присутствием в них. Как установила во время своего исследования писательница Сильвия Гьюлет, оба основополагающие поколения "уже сейчас переосмысливают понятие успеха и готовы принимать радикально изменен набор вознаграждений". Ни одно из этих поколений не воспринимает деньги как важнейшую форму компенсации. Вместо этого они предпочитают целому ряду неденежных факторов - от "великолепной команды" до "возможности пригодиться обществу" [166] . И если они не найдут тех вознаграждений, соответствующих их требованиям, то они откроют собственное дело.
Рассмотрим пример представителя "поколения Y", американца Блейка Майкоски, и основанной им 2006 года компании "Томз Шуз". "Томз" точно не та компания, которая вписывается в уютные каноны традиционного бизнеса. Ассортимент в них огромен: полотняные кеды, обувь на ровной подошве, ботинки с высокими голенищами и многое другое. Но каждый раз, когда вы, я или ваш сосед покупаете пару ботинок в "Томз", мы заодно покупаем и новую пару обуви для одного ребенка с развивающейся. Возможно, "Томз" - благотворительная организация, финансирует свои благотворительные акции с заработка на продаже обуви? А может, это предприятие, жертвует своими заработками для того, чтобы творить добро? Каждый из вариантов является одновременно правильным и неправильным. По правде говоря, ответ настолько запутывает,что компании "Томз Шуз" и самой пришлось поставить этот вопрос прямо на своем сайте - сразу же под информацией о том, как вы можете вернуть пару обуви, которая вам не подошла. "Томз", как объясняется на сайте, является "коммерческой организацией, основополагающим принципом деятельности которой является давать, а не брать".
Понятно? Нет? Ну хорошо, давайте так: бизнес-модель компании "превращает наших клиентов на благодетелей". Так понятней? Возможно. Смешнее? Еще бы. Такие предприятия, как "Томз", искажают, а может, и уничтожают имеющиеся принципы категоризации предприятий. Их цели и то, как такие компании их достигают, настолько бессвязными с Мотивацией 2.0, если компании "Томз" пришлось бы довериться этой операционной системе ХХ века, то все старания ее работников просто забуксовали бы и не оправдались, как предпринимательский эквивалент "голубого экрана смерти".
Мотивация 3.0, в отличие от Мотивации 2.0, четко сконструирована для максимизации цели. На самом деле, появление Максимизатор цели является лишь одной из многих причин, почему прежде всего нам следует заменить старую операционную систему новой. Как я уже объяснял в главе 1, те бизнес-операции, практикуемые в компании "Томз", стоят в авангарде широкого переосмысления способов организовывать то, чем занимаются люди. Прибыльные организации, работающие на благо общества, корпорации типа B и малоприбыльные корпорации с ограниченной ответственностью - все они изменяют природу целей традиционного бизнес-предприятия. И все они начинают выводить новый вид предпринимателей, ищущих цели, смеясь с того, как традиционная экономическая теория утверждает, что они ищут прибыли. Даже кооперативы - старая модель предпринимательства с мотивами,отличающиеся от приумножения доходов, - уже сейчас возрождаются. Писательница Марджори Келли утверждает, что за последние тридцать лет мировое членство в кооперативах увеличилось вдвое, достигая 800 000 000 человек. В тех же Соединенных Штатах больше людей принадлежит к участникам кооперативов, чем к тем, кто владеет собственными акциями на бирже. И эта идея расширяет свои масштабы. В Колумбии Келли пишет: "Компания" СалудКуп "предоставляет услуги в области здравоохранения четвертой части всего населения. В Испании "Мондрагон Корпорасион кооператив" - седьмой по масштабам промышленный концерн страны "В тех же Соединенных Штатах больше людей принадлежит к участникам кооперативов, чем к тем, кто владеет собственными акциями на бирже. И эта идея расширяет свои масштабы. В Колумбии Келли пишет: "Компания" СалудКуп "предоставляет услуги в области здравоохранения четвертой части всего населения. В Испании "Мондрагон Корпорасион кооператив" - седьмой по масштабам промышленный концерн страны "В тех же Соединенных Штатах больше людей принадлежит к участникам кооперативов, чем к тем, кто владеет собственными акциями на бирже. И эта идея расширяет свои масштабы. В Колумбии Келли пишет: "Компания" СалудКуп "предоставляет услуги в области здравоохранения четвертой части всего населения. В Испании "Мондрагон Корпорасион кооператив" - седьмой по масштабам промышленный концерн страны " [167] .
Эти "не просто коммерческие" предприятия очень далеко стоят от предприятий "общественно ответственных", находившихся на волне подъема в течение последних пятнадцати лет, но так и не дали людям того, чего обещали. Целью компаний, пользующихся Мотивацией 3.0, не является законопослушный и морально обоснованная погоня за прибылью. Их направления - преследовать цель, видя в прибыли катализатор самого процесса, а не то, чему стоит стремиться.
слова
Весной 2009 года, когда мировая экономика еще не оправилась должным образом от такого кризиса, что бывает один раз в поколение, и от финансовых махинаций, что подбрасывали дров в ее печь, несколько студентов из бизнес-школы Гарвардского университета, глядя на себя в зеркале, задумались, то уж не в них и состояла вся проблема? Те, кем они стремились стать - финансисты и корпоративные дилеры, как выяснилось, были ли не героями приключенческих историй, а злодеями из Страшно рассказов. Значительное количество этих высококлассных бизнесменов, собственно, и были теми, кто подтолкнул финансовую систему в пропасть. Между тем эти молодые смотрели на своих одногруппников и видели, что у них уже прорастали первые ростки идентичной поведения. В одном из опросов студентов курса МБА, которое проводилось за несколько лет до этого, впечатляющие 56% опрошенных признались в том,постоянно списывали [168] .
Поэтому горстка второкурсников Гарварда, опасаясь, что когда-то почетная эмблема станет тремя багровыми буквами А [169] , сделали то, на что студенты бизнес-школы и учатся. Они разработали план. Совместными усилиями они составили то, что впоследствии назвали "Присягой МБА" - вариант клятвы Гиппократа для выпускников бизнес-школ, в которой они присягали на правильное служение как важным, так и незначительным аспектам своей профессии. Это не официальный документ - это кодекс корпоративной этики. И поведение, рекомендованная ним, как и слова, следует говорить, призывают скорее к максимизации цели, чем приумножение прибыли.
Уже с первого предложения присяга звенит звуками Мотивации 3.0.
"Моей целью как менеджера является служение высшему благу путем воссоединения людей и ресурсов в общем порыве к созданию такой пользы обществу, которой ни один человек не способен создать самостоятельно", - начинается присяга. И содержит она текст из пяти сотен слов. "Я буду отстаивать интересы моих акционеров, сотрудников, клиентов и общества, в котором мы работаем, - клянутся те, что присягу. - Не покладая рук, я буду бороться за установление самодостаточного экономического, социального и экологического благополучия во всем мире ".
Эти слова - "цель", "высшее благо", "самодостаточный" - в словаре типа Х не найдешь. Редко случается, что их слышать в бизнес-школах, потому что, как ни крути, но бизнес-школы не создавали для пропаганды таких принципов. Однако студенты мощной в мире фабрики кадров МБА (о чем сейчас еще можно поспорить) считали иначе. И уже через несколько недель почти четверть студентов-выпускников приняли присягу и подписали манифест. Начиная проект, Макс Андерсон, один из студентов-основателей, сказал: "Я надеюсь, что через 25 лет, когда у нас будет встреча выпускников, наш класс будет известным не потому, кто сколько денег заработал ли кто сколько инвестировал в развитие нашей бизнес -школы, а потому, что, став лидерами, мы смогли изменить мир к лучшему " [170] .
Слова - это важно. И если прислушаетесь, то, возможно, и услышите несколько иной, более ориентирован на цель голос. Гарри Геймел, о котором я уже упоминал, говорит: "Цели менеджмента обычно можно описать такими словами, как" эффективность "," преимущество "," значимость "," первенство "," сосредоточенность "и" дифференциация ". Все они важны как задача, но им не хватает сил пробудить человеческие сердца. "" Бизнес-лидерам, - говорит он, - следует найти пути сочетания обычных бизнес-процедур с глубинными, трогательными идеалами - такими, как честь, правда, любовь, правосудие и красота " [171] .Гуманизуйте то, что люди говорят, и вполне возможно, что удастся гуманизировать и то, что они делают.
Это образ мышления, лежащий в основе простого и эффективного метода, с помощью которого бывший министр труда США Роберт Б. Райх измеряет общие показатели благосостояния организации. Он называет это "тестом на местоимение". Если бы он не пришел в гости к какому работодателя, он не упустит возможности поставить людям, которые там работают, несколько вопросов о компании. Конечно, он слушает их ответы от начала и до конца. Однако прежде всего он пытается расслышать местоимения, которые они употребляют. Работники ссылаются на компанию, используя местоимение "они"? Или рассказывают о ней с помощью местоимения "мы"? "Они"-компании и "мы"-компании, утверждает Райх, абсолютно разными местами [172] . И в условиях Мотивации 3.0. "Мы"-компании побеждают.
политика
Между словами, предприятия используют, и целями, которые они преследуют, занимает место политика, которую они проводят, чтобы превратить сказанные слова на достигнутые цели. В рамках такого способа организации труда можно обнаружить и ранние проявления иного подхода к делу. Например, на протяжении прошлого десятилетия большое количество компаний потратила много времени и массу усилий на то, чтобы установить принципы корпоративной этики. Однако проявления неэтичного поведения, как мы видим, никуда не делись. Впрочем, и такие директивы могут "служить": как политика компании они способны ненароком переместить полную цели поведение со схемы типа И схеме типа Х. Профессор Гарвардской бизнес-школы Макс Базерман объяснял: "Скажем, берете на работу людей, полных мотивации вести вежливо, и вдруг начинаете требовать от них,чтобы они придерживались набора не очень высоких этических стандартов компании. То есть вместо того, чтобы сказать им придерживаться этих правил том, что "так должно быть", вы, по сути, обеспечили их альтернативным набором стандартов, которого необходимо придерживаться, так сказать, "для галочки" ".
"Ценность жизни можно измерить способностью лица влиять на судьбу тех, кому менее повезло. И поскольку от смерти никто еще не убегал, важной переменной есть особенность, чем человек занимался в период между моментами рождения и смерти ".
Билл Стрикленд, основатель Манчестерской гильдии мастеров и лауреат "Премии гения" Макартура
Представим организацию, которая, например, придерживается политики равных возможностей - то есть такую ??организацию, которая стремится улучшить мир путем создания более разнообразного трудового резерва. Но, сделав по этике простой перечень пунктов, политика равных возможностей внезапно превратилась в список требований, которым организация должна соответствовать, чтобы показать, что она никого не дискриминирует.
Вот вам и результат: организация уже не сосредоточивается, собственно, на введении политики равных возможностей, а скорее на контроле того, чтобы в каждой ячейке вышеупомянутого перечня пунктов стояла необходима галочка, которая будет служить доказательством того, что то, что происходило в организации - это Норма (ну, и на нее не подадут в суд). К этому моменту у работников этой организации была внутренняя мотивация творить правильные вещи, но они внешне мотивированы работать так, чтобы компании не осудили и не оштрафовали [173] .
Иначе говоря, люди способны придерживаться минимальных этических стандартов, чтобы избежать наказания, но вышеупомянутые принципы никак не подействовали, чтобы добавить целеустремленности к корпоративной деятельности. Лучшим подходом к решению проблемы может быть мобилизация автономии на службу в рядах максимизации цели. То, что я имею в виду, четко видно в двух интересных примерах.
Первый пример. Большое количество психологов и экономистов установили, что соотношение между деньгами и счастьем слабое: достигнув определенного (даже довольно скромного) уровня оплаты труда, индивид не становится счастливее толстых пачек наличных, которые ему предлагают. Однако несколько ученых-социологов добавили еще больше нюансов результатам этого наблюдения. По словам Лары Екнин и Элизабет Данн, социологов из университета Британской Колумбии, и Майкла Нортона, психолога из Гарвардской бизнес-школы, то, на что люди тратят деньги, по меньшей мере может быть столь же важным, как и то, сколько они зарабатывают. В частности, тратить деньги на других людей (купить цветы второй половинке, вместо того чтобы купить себе MP3-плеер) или на доброе дело (сделать пожертвование религиозной организации, вместо того чтобы постричься в дорогом салоне красоты) - такие вещи, вообще-то, способны повышать уровень нашего личного благосостояния [174] . На самом деле, Данн и Нортон предлагают превратить их открытия на то, что они называют "о социальной" затратами на благо корпоративной политики. Согласно газете "Бостон Ґлоуб" считают, что, перенаправив определенную долю своего бюджета на благотворительные выплаты, обеспечивая работников надбавками на благотворительность, компании могут улучшить эмоциональный благосостоянии своих работников, делая их счастливее уже от того, что они сами будут решать, куда сделать пожертвование [175] . Иначе говоря, если задуматься над путями повышения общего уровня удовлетворенности работников, то решение предоставить индивидам рычаги контроля над тем, как организации следует помогать обществу, может оказаться более эффективным, чем очередной финансовый стимул типа "если-тогда".
Другое исследование предлагает другой возможный способ определить организации политику, ориентированную на цель. Врачи в высококлассных заведениях, как, например, клиника Мейо [176] , подвергаются давлению и профессиональных требований, порой способны довести человека до состояния полного истощения. Но отраслевые исследования, проведенные в престижном медицинском учреждении, установили, что предоставление разрешения врачам проводить один день в неделю, сосредотачиваясь на том аспекте работы, что для них наиболее значимым (или забота о пациенте, или исследования, или общественная работа), способно уменьшить уровень физического и эмоционального истощения, является непременной составляющей их профессии. У врачей, принявших участие в испытании этой политики, наблюдался уровень истощения вдвое меньше, чем у врачей, не согласились попробовать [177] . Воспримите это как 20-процентный время в сочетании с целью.

Хорошая жизнь
Ежегодно примерно 1300 выпускников бакалавриата Роучестерського университета отправляются, как любят говорить родители и преподаватели, в свое путешествие взрослой жизнью. Эдвард Дёке, Ричард Райан и их коллега Кристофер Ньемец решили провести опрос среди группы этих почти выпускников колледжа на тему того, чему они стремились в своей жизни. Впоследствии исследования будут продолжены, но уже тогда, когда они войдут в раннюю стадию создания карьеры, когда можно будет увидеть, сбываются их пожелания. Если со студентами-волонтерами проводится целый ряд социологических исследований, то ученые довольно редко продолжают работать с ними уже после того, как они примут свои дипломы и покинут кампус. А наши исследователи выразили желание изучать именно писляуниверситетську фазу их жизни, поскольку она представляет собой "критический период развития,знаменующий переход человека от юности до зрелого самосознания и жизни " [178] .
В некоторых студентов Роучестерського университета наблюдалось то, что Дёке, Райан и Ньемец называли "внешним стремлением" (например, стремление стать богатым или достичь славы) - то, что мы можем назвать "прибыльными целями". В других наблюдались "внутренние стремления" - помогать другим людям изменять их жизнь к лучшему и развиваться, то есть то, что мы можем считать "целями назначения". Когда с того момента, как эти студенты переступили порог во взрослую жизнь, прошел год или два, наши исследователи разыскали их, чтобы посмотреть, как те поживают.
Те люди, которые преследовали цели назначения и чувствовали, что им удается их достичь, отчитывались о повышенном уровне удовлетворения жизнью и личного благосостояния, был выше уровня в студенческие времена. Также они рассказывали, что их почти не беспокоили тревожность и депрессия. Да это и не удивительно. Они установили себе цель, которая была лично для них значимой, и чувствовали, что достигают ее. В такой ситуации большинство из нас, скорее всего, тоже чувствовали себя довольно неплохо.
"Нельзя прожить самом деле идеальная жизнь, не испытав того, что ты принадлежишь к чему-то высшему и более постоянного, чем ты сам".
Михай Чиксентмихайи
А вот результаты людей с прибыльными целями были более запутанными. Те, кто сказал, что им удается достигать своих целей - накопление богатства, получение признания, - указывали на то, что уровень присутствия в их жизни удовольствие, хорошей самооценки и положительных эмоций не превышал того, что они имели в колледже. Иначе говоря, они достигли своих целей, но счастливее их это не сделало. Более того, у выпускников с прибыльными целями наблюдался повышенный уровень озабоченности, депрессивности и других негативных показателей (опять же, даже несмотря на то, что они достигали своих целей).
"Это поистине удивительные открытия, - пишут исследователи, - когда достижение конкретного набора целей [в этом случае прибыльных] никоим образом не влияет на уровень и вообще способствует всестороннему упадка индивида".
Когда мы обсуждали эти результаты с Дёке и Райаном, они особенно настаивали на их важности, поскольку предполагали, что даже тогда, когда мы все же получаем то, чего хотим, оно не всегда оказывается тем, что нам нужно. "Люди, которые слишком одурманенные своим внешним целями получить богатство, чаще все же богатеют, но счастливыми их это так и не делает", - сказал мне Райан.
Или же, как пояснил Дёке "Типичная модель данного процесса выглядит так: что-то для вас важно. Вы этого добиваетесь. К тому же это дает вам радость. Но мы обнаружили тот факт, что существуют и такие вещи, которые также важны для вас и которых вы тоже добиваетесь, но в конечном итоге вам от этого только хуже, а не лучше ".
Неспособность понять тот парадокс, что удовольствие зависит не только от наличия целей, но и от присутствия именно правильных целей, может заставить уязвимых людей ступить на путь самоуничтожения. Если люди преследуют прибыльные цели, добиваются их и все еще не чувствуют никакого улучшения в своей жизни, то единственным возможным вариантом их дальнейших действий будет увеличение размеров и масштабов этих целей - искать больше денег или еще большего возвеличивания своего "эго" в обществе. И это может "повести их по тропинке, и в дальнейшем будет вести к несчастью, заставляя их думать, что именно этот путь ведет к нему", - говорит Райан.
"Одной из причин возникновения беспокойства и депрессии у упрямых" всездобувачив "является отсутствие здоровых межличностных отношений. Они настолько заняты зарабатыванием денег и самоактуализацией, что в их жизни мало места для любви, внимания, заботы, сострадания и вещей, по-настоящему важны ", - добавил Райан.
И если эти открытия являются правдивыми для индивидов, то почему они не могут быть правдивыми и для организаций, которые, конечно же, является не чем иным, как скоплением индивидов? Я вовсе не пытаюсь сказать, что прибыль - это неважно. Важно. Мотив прибыли всегда был важным топливом для двигателей человеческих достижений. Но это не единственный мотив. И не самый важный. Действительно, если посмотреть на величайшие достижения в истории человечества - от печатной прессы к конституционной демократии и к лекарствам от смертельных болезней, - тем вспышкой, освещавший создателям их бессонные ночи (по крайней мере наравне с прибылью), была цель. Благополучное общество, а следовательно, и благополучные бизнес-организации начинаются с цели и рассматривают прибыль только в качестве метода двигаться в заданном направлении или как хороший побочный продукт своих достижений.
И здесь бейби-бумеры (я только предполагаю) могли бы взять все в свои руки.
По автономии и мастерства взрослым следует принять во внимание яркий пример детей. Впрочем, наверное, цель также важна. Способность скрупулезно рассматривать широкое полотно нашей жизни, размышлять над своей недолговечности и понимать парадокс того, что достижение определенных целей не дает ответов на глубокие вопросы, кажется, требует еще тех нескольких десятков лет, прожитых в этом мире. И поскольку уже совсем скоро наступит тот момент, когда впервые в истории человечества на планете будет значительно больше тех, кому за шестьдесят пять, чем тех, кому еще пяти нет, лучшего момента не найти.
Искать цели - это у нас в крови. Но это наша сущность только сейчас начала выходить наружу в демографически беспрецедентных масштабах, которые еще недавно трудно было и представить. Возможными последствиями могут стать предприятия и мир, которые будто родятся заново.
Основной идеей этой книги было несогласования между тем, что знает наука, и тем, что происходит в мире бизнеса. И пробел эта широчайшей, а ее наличие тревожит. И хотя процесс ее сужение кажется страшным, у нас есть все основания сохранять оптимизм.
Ученые, которые изучают человеческую мотивацию (с некоторыми из них мы познакомились в этой книге), предлагают нам острее и точнее оценить как человеческую результативность, так и человеческую природу. Те истины, которые они открыли, простые и одновременно мощные. Наука показывает, присущие ХХ веку мотиваторы типа "кнут-пряник" - вещи, которые мы по непонятным на то причин считаем "естественным" компонентом концепции человеческого предпринимательства, - иногда срабатывают. Однако срабатывают только при наличии удивительно узкого спектра обстоятельств. Наука показывает, что вознаграждения типа "если-тогда" - опоры операционной системы Мотивации 2.0 - не только неэффективны во многих ситуациях, но и могут уничтожить высокоуровневые, креативные, концептуальные способности и умение индивида, которые создают основу для настоящего и будущего экономического прогресса . Наука показывает,что ключ к высокой производительности - это не наш биологический драйв или драйв вознаграждений и наказаний, а третий драйв - наше глубинное желание собственноручно задавать направление своей жизни, расширять и распространять способности и иметь жизнь, полную цели.
Синхронизировать наши предприятия с этими истинами - задача не из легких. Забыть старые идеалы - тяжелый труд, а отвыкнуть от старых привычек - еще тяжелее. И я бы, пожалуй, больше занимался возможностью закрытия мотивационной пробелы где в ближайшее время, если бы не один факт: наука доказывает то, что мы уже знаем глубоко в сердце.
А знаем мы, что люди - это не просто меньше и медленнее лошадки, которые лучше пахнут и мчатся галопом, получив своего дня пряника. Проведя время с детьми или вспомнив себя молодыми, в расцвете сил, - мы понимаем, что нам не суждено быть пассивными и покорными. Мы спроектированы на активность и упорство. И мы понимаем, что величайшие ощущение в нашей жизни приходят к нам не тогда, когда мы жалуемся, чтобы нас признали другие, а именно тогда, когда слушаем свой внутренний голос - делаем то, что важно для нас, делаем хорошо и ради цели, возвышающаяся над нами.
Итак, исправления этого противоречия и переноса нашего понимания мотивации в реалии XXI века - это гораздо больше, чем жизненно необходимо движение для бизнеса. Это подтверждение нашей человечности.


Часть третья. Инструментарий типа I
Приветствую вас в "Инструментарии типа I".
Это ваш проводник, который поможет применить на практике идеи, представленные в этой книге.
Не имеет значения, вы находитесь в поисках лучшей модели руководства своей организации, ищете правильное направление развития своей карьеры, или хотите помочь своим детям - вы найдете именно ту подсказку, которую искали, правильный метод или книгу, которая вам поможет. И если вам понадобится быстро знакомиться с ключевыми моментами "Драйва" или вспомнить один из его сроков, то все это вы найдете здесь.
Вы не обязаны читать эту часть книги в каком установленном порядке. Выберите эту запись интересующей именно вас, - и вперед. Как и каждый должным разработан инструментарий, этот достаточно разносторонним, чтобы возвращаться к нему снова и снова.
PS Мне бы очень хотелось услышать, что, по вашему мнению, стоит включить в следующих изданий "Инструментария типа I". Присылайте свои идеи мне прямо на почту: dhp@danpink.com.

Что вы найдете в "Инструментарии"
Тип и для индивидов Девять стратегий, как пробудить вашу мотивацию.

Тип и для организаций: Девять способов, как изменить к лучшему вашу компанию, офис, группу.

Дзен оплаты: Платим людям по способу типа И.

Тип и для родителей и педагогов: Девять идей, как помочь нашим детям.

Список литературы типа I: Пятнадцать необходимых книг.

Послушаем гуру Шесть бизнес-мыслителей, которые понимают, что к чему.

Фитнес-план типа I Четыре подсказки, как получить (и удержать) мотивацию тренироваться.

"Драйв" Конспект.

"Драйв": Глоссарий.

Дискуссионный гид "Драйва": Двадцать завязок для разговора, чтобы вы продолжали думать и говорить.

Узнайте больше о себе и эту тему.

Тип и для индивидов Девять стратегий, как пробудить вашу мотивацию
Носителями типа и становятся, ими рождаются. Хотя мир переполнен внешними мотиваторами, можно многое сделать для того, чтобы обогатить нашу жизнь и работу автономией, мастерством и целью. Перед вами девять упражнений, которые помогут вам уйти в правильном направлении.

Пройдите свой "тест на поток"
Михай Чиксентмихайи сделал гораздо больше, чем просто открыл концепцию "потока". Он также ввел новую изобретательную методику его измерения. Чиксентмихайи и его команда из Чикагского университета обеспечили участников своих исследований электронными пейджерами. Затем они в течение одной недели в произвольном порядке писали им на пейджеры (примерно восемь раз в день) с просьбой описывать свое психическое состояние в момент поступления сообщения. По сравнению с предыдущими методами такое отчетности в режиме реального времени оказалось значительно правдивее и познавательней .
Вы можете воспользоваться методологическими инновациями Чиксентмихайи в собственном поиске мастерства, пройдя свой "тест на поток". Установите на своем компьютере или мобильном телефоне сорокаразове напоминание, которое в произвольное время будет высвечиваться в течение одной недели. Каждый раз, когда ваш гаджет дзеленчатиме, записывайте то, чем вы заняты, что чувствуете и находитесь ли вы в состоянии потока. Соберите свои наблюдения вместе, рассмотрите поведенческие модели и задайте себе следующие вопросы:

• В какие моменты вы чувствовали поток интенсивно? Где вы были в это время? Над чем работали? С кем вы были?

• Как вы можете увеличить количество проявлений оптимальных ощущений и уменьшить количество моментов, в которых вы чувствовали отсутствие рвения или сосредоточенности?

• Есть определенные временные отрезки в течение дня более благоприятными потоку, чем другие? Согласно полученным вами данным, как вы можете реорганизовать график своего дня?

• Если вы сомневаетесь в правильности выбора своей профессии или карьерного пути, то что это упражнение говорит вам об истинном источник вашей внутренней мотивации?

Сначала поставьте большой вопрос ...
1962 Клэр Бут Люс, одна из первых женщин, когда-либо работали в Конгрессе США, дала президенту Кеннеди маленький совет. "Великий человек, - сказала она ему, - это дело одного предложения". Предложением Авраама Линкольна было: "Он сохранил союз и освободил рабов". Франклина Рузвельта: "Он вывел нас из Великой депрессии и помог победить в мировой войне". Люс опасалась, что внимание Кеннеди была настолько рассеянной между разными приоритетами, что его предложение рисковала стать смутным абзацем.
Чтобы взять свой урок с этого тезиса, не обязательно быть президентом - то США, то какого-нибудь небольшого клуба садоводов. Одним из путей сориентировать свою жизнь в направлении величественной цели - подумать о том, каким ваше предложение. Возможно, это: "Он вырастил четверых детей, которые стали счастливыми и здоровыми людьми". Или: "Она изобрела устройство, облегчил человеческую жизнь". Или: "Он заботился о каждом, кто заходил в его офис, независимо от того, была ли тот человек платежеспособной, или нет". Или: "Она научила читать два поколения детей".
Когда начнете размышлять над тем, что является вашей целью, начните с того, что поставите большой вопрос: "А каков ваш предложения?"

... Затем продолжайте ставить маленький вопрос
Большой вопрос - необходимо, только его одного недостаточно. Здесь и начинает действовать вопрос маленькое. Настоящие достижения не приходят за одну ночь. Как и каждый, кто тренировался до марафона, изучал новый иностранный язык был лидером успешного отдела организации, заверит вас, что ваше путешествие вдоль магистрали трудных задач будет значительно длиннее, чем купание в аплодисментах.
Вот кое-что вы можете делать для того, чтобы не терять мотивации. В конце каждого дня спрашивайте себя, были ли вы сегодня лучше, чем вчера? Сделали вы больше? А если так, то это сделано должным образом? Или же, если коротко и конкретно сказать, то изучили вы десять новых слов, или позвонили восьми клиентам с новыми коммерческими предложениями, или съели свои пять порций фруктов и овощей, написали запланированных пять страниц? Вам не обязательно быть безупречным ежедневно. Вместо этого ищите незначительных измерений для самосовершенствования; например, как долго продолжалась ваша сегодняшняя репетиция с саксофоном, или или воздержались вы от того, чтобы проверять "электронку", пока отчет, который вам нужно было подготовить, не было завершено. Напоминать себе, что вы не обязаны стать мастером уже на третий день,- лучший способ убедиться в том, что какого-то трехтысячного дня вы все-таки станете им.
Поэтому перед тем, как ложиться спать, каждый вечер ставьте себе маленький вопрос: "Был ли я лучшим, чем вчера?"

"Возьмите Сегмейстера"
Дизайнер Стефан Сегмейстер нашел отличный способ обеспечить себе жизнь типа И. Учтем стандартный шаблон развития жизни индивида в хорошо развитых странах, говорит он. Люди обычно проводят первые двадцать (плюс-минус) пять лет своей жизни в обучении, сорок последующих - на работе, а последние двадцать пять - на пенсии. Такой шаблонный график заставил Сегмейстера задуматься: почему бы не отрезать пять лет с пенсионного периода и не наполнить ими года рабочие?
Поэтому каждые семь лет Сегмейстер закрывает свою мастерскую графического дизайна, сообщает своим клиентам, что будет отсутствовать в течение года и отправляется в 365-дневную творческий отпуск. Он использует это время на путешествия, проживания в местах, в которых никогда не бывал, и на эксперименты с новыми проектами. Звучит рискованно, я знаю. Но он говорит, что те идеи, которые он генерирует в течение того летнего "отгула", часто обеспечивают его прибылью на следующие семь лет. "Взять Сегмейстера", как я это сейчас называю, требует тщательного планирования и экономии средств, конечно. Но разве отказ от широкоэкранного телевизора не кажется достаточно малой ценой за незабываемый и неповторимый год личного исследования? Правдой является то, что эта идея реалистична, чем большинство из нас представляет.Вот почему я надеюсь "взять Сегмейстра" через несколько лет и почему и вам это рекомендую.

Устройте обзор своей результативности
Корпоративные обзоры результативности, эти меры в организациях, проводятся раз или два в год, столь же приятные, как и зубная боль, а производительность из них - как из игрушечного поезда. Никому они не нравятся - ни тому, кто отчитывается, ни тому, кто проверяет. По правде говоря, они не помогают нам получить мастерство, поскольку отзыв о качестве нашей работы, предусмотренного теми мерами, поступает только через шесть месяцев. (Представьте, что Серена Уильямс или Твайла Тарп могли бы посмотреть на свои результаты или читать обзоры своей результативности только раз в полгода). Однако менеджеры продолжают тянуть работников в офис на эти странные и даже мучительные встречи.
Возможно, существует лучший способ. Может, как предполагали Дуглас МакГрегор и другие, нам стоит самостоятельно устраивать обзоры своей результативности. И вот как это сделать. Прежде всего определите свои цели - в основном учебные, но и несколько целей результативности - и затем ежемесячно вызывайте себя в своего же офиса давайте оценку своей деятельности. Ваши дела? Что у вас не получается? Какие инструменты, информация или поддержка, возможно, необходимые вам, чтобы упражняться лучше.
Вот еще несколько советов:

• Установите как малые, так и большие цели, чтобы, когда придет время оценить себя, у вас уже были определенные выполненные задания.

• Убедитесь, что вы понимаете, какое отношение к высшей цели имеет каждый из аспектов вашей работы.

• Будьте глубоко откровенными. Это упражнение направлено на то, чтобы помочь вам повысить вашу результативность и достичь мастерства - и если вы рационализирует неудачи и умалчиваете свои ошибки, вместо того чтобы учиться на них, то вы тратите свое время.

Ну а если такая беседа с собой вам не нравится, то собирайтесь с коллегами в маленькие группы и проводите регулярные самостоятельные осмотры результативности на основе равенства. Если вашим товарищам действительно не безразлично, они скажут вам правду и не позволят самообмана. Одно последний вопрос к начальникам: скажите, ради Бога, почему вы не поощряете к этому своих подчиненных?

Вивильниться, идя наперекор
Даже самые внутренне мотивирован лицо, бывает, иногда цепенеет. Поэтому существует простой, легкий и веселый путь вытащить себя за волосы из болота вашей психики. 1975 продюсер Брайан Эно и художник Питер Шмидт опубликовали набор из ста карточек, содержащих стратегии, которые помогали им преодолеть напряженность и давление, которые всегда сопровождают дедлайн. Каждая карточка содержит единственное, порой загадочный вопрос или утверждение, что выталкивает человека из психической ямы. (Несколько примеров: Как в этой ситуации поступил бы твой лучший друг? Твоя ошибка была скрытым умыслом. Каков простое решение? Повторение - форма изменений. Не избегайте того, что легкое. ) Если вы работаете над проектом и оказываетесь загнанными в тупик, вытяните из колоды карту "Вопреки". Эти брейн-бомбы является прекрасным средством для сохранения открытости ума, несмотря на наличие неподконтрольных вам ограничений. Вы можете приобрести свою колоду по адресу www.enoshop.co.uk/ или зайдите на один из Твиттер-аккаунтов по мотивам стратегий, прописаны на этих карточках, например http://twitter.com/ obli que_chirps.

Подойдите на пять шагов ближе к мастерству
Одним из ключей к мастерству является то, что профессор психологии Государственного университета штата Флорида Андерс Эрикссон называет "целенаправленным методом" - "период продолжительностью всю жизнь, которому присущи ... усилия, направленные на повышение результативности в конкретной отрасли". Целенаправленный метод - это не пробегать несколько миль ежедневно или каждое утро и не по двадцать минут бить по пианино. Это явление полна цели, сосредоточенности, ну и, конечно, боли. Постоянно следуйте нижеприведенных советов в течение десятилетий - и, возможно, тогда вы станете мастером.

• Помните, что целенаправленная практика имеет цель - повышать результативность. "Люди, годы играют в теннис раз в неделю, не улучшают своих умений, если каждый раз делают одно и то же", - сказал Эрикссон. Целенаправленная практика заключается в расширении границ ваших умений, установлении новых целей и постепенном увеличении нагрузки и интенсивности, чтобы каждый следующий раз, когда вы будете браться для выполнения определенной упражнения, вы достигали немного больше, чем в прошлый раз.

• Повторение, повторение и еще раз повторение. Повторение - это важно. Известные люди в мире баскетбола после командного тренировки выполняют не десять, а пять сотен дополнительных штрафных бросков.

• Ищите источники постоянного критического обратной связи. Если вы не знаете, как у вас получается, то и не знать, что улучшать.

• Безжалостно сосредоточьтесь на том, в чем вы нуждаетесь в посторонней помощи. Пока многие из нас продолжает работать над совершенствованием того, с чем уже хорошо справляется, говорит Эрикссон, "некоторые начинают упражняться лучше благодаря познанию своих слабостей".

• Подготовьтесь к процессу - к психическому и физическому истощению. Вот почему так мало людей отдают себя этому, но по той же причине оно и работает.

Возьмите страницу Уэббера и карточку из своего кармана
В его познавательной книге "Правила большого пальца" соучредитель журнала "Фест Компани" Алан Уэббер предлагает интересную и простое упражнение, которое поможет вам определить, стоите вы на правильном пути к автономии, мастерства и цели. Возьмите несколько пустых карточек-листов. На одном из них напишите ответ на такой вопрос: "Что дает вам вдохновение просыпаться утром?" Теперь на другой стороне этой же карточки ответьте на вопрос: "Что не дает вам спать ночью?" Соедините оба ответа в пределах одного предложения. И если вам не понравится ответ, выбросьте карточку и пробуйте снова, пока у вас не получится что-то такое, с чем можно жить. Затем прочитайте то, что у вас получилось. Если оба ответа предоставляют вам ощущение значимости и направления, Уэббер скажет: "Привет! Используйте их как свой компас, время от времени проверяя, правильное направление,в котором он вас ведет. Если вам опять не понравится один или два ваших ответы, возникает новый вопрос: как решать вы эту ситуацию? "

Создайте свой индивидуальный мотивационный постер
В офисных постеров, пытающихся "мотивировать", зловещая репутация. Как говорил один шутник: "В течение последних двадцати лет мотивационные постеры нанесли невероятных страданий людям на рабочих местах по всему миру". Но кто знает - возможно, первый был создан во имя красоты. Возможно, эти росписи на стенах французской пещеры Ласко [179] и были способом, которым вожди эпохи палеолита пытались сказать: "Если вы знаете, куда направляетесь, то никогда не ошибетесь поворотом". Однако теперь у вас есть шанс сопротивляться (или скорее обратиться к этой древней наследия). Благодаря нескольким сайтам вы можете создать ваши индивидуальные мотивационные постеры - и вам больше не нужно заполнять их фотографиями котят, пытаются выбраться из корзины. Отнестись к выполнению этой задачи можно настолько серьезно или легкомысленно, как вам заблагорассудится. Мотивация - явление глубоко личное, и только вы знаете, какие слова или изображения найдут отклик в ваших мыслях.
Попробуйте любой из этих сайтов:

Despair Inc (http://diy.despair.com/motivator.php)

Big Huge Labs (http://bighugelabs.com/moti vator.php)

Automotivator (http: // wigfl ip.com/automotivator/)

Чтобы предложить вам немного мотивации, вот вам два постера, которые я создал самостоятельно.

 



Тип и для организаций: Девять способов, как изменить к лучшему вашу компанию, офис, группу
Неважно, генеральный вы директор или интерн начинающий, вы можете помочь создать привлекательные, производительные рабочие места, способствовать развитию поведения типа I. Здесь вы найдете девять способов, как начать вытаскивать свою организацию из прошлого прямо в яркий мир Мотивации 3.0 .

Попробуйте 20-процентный время с подстраховкой
Вы уже прочитали о странностях 20-процентного времени, когда организации поощряют работников проводить одну пятую их рабочего времени, работая над любым проектом, что им заблагорассудится. И если вы когда пользовались "ДжиМейл" или "Гугл Ньюз", то получили свою выгоду из его результатов. Но, несмотря на все достоинства этой инновации типа I, введение такой традиции в компанию может выдаваться страшно. Сколько это будет стоить? А что, если не сработает? Если вы не уверены, вот вам идея: воспользуйтесь более скромной версии 20-процентного времени ... той, что с "колесиками для подстраховки". Начните, например, с 10-процентного времени. Это лишь три-4:00, один раз на пятидневную рабочую неделю. (А кто из нас так или иначе не терял зря столько же рабочего времени?) И вместо того, чтобы привязаться к нему навечно,воплотите такую ??традицию только на шесть месяцев. Создав этот остров автономии, вы поможете людям развивать свои замечательные идеи и превратите часа их пассивности на период производительности. И кто знает - может, кто-то под вашим руководством и изобретет следующий клейкий бумажку.

Поощряйте одноранговые вознаграждения типа "так"
"Кимли-Горн энд Есоушиейтс", общественная строительная компания из города Ралли, в Северной Каролине, установила систему вознаграждений, которую одобряет тип I: в любой момент, не спрашивая на это разрешения, любой из компании может вознаградить любой которого своего коллегу бонусом в размере 50 долларов. "Это работает потому, что это вознаграждение в режиме реального времени, а не та, что восходит к низов иерархии с менеджерских вершин, - говорит директор отдела кадров фирмы в своем интервью для" Фест Компани ". - Каждый работник, сделал что-то исключительное, получает признание от равных по рангу коллег через считанные минуты ". Так эти бонусы являются вознаграждениями типа "так", не вручаются по предварительной договоренности, они избегают семи смертельных недостатков большинства корпоративных пряников. А к тому же они поступают от коллеги, а не от начальника,поэтому и имеют совсем другое (и, видимо, глубже) значения. Можно даже сказать, что они мотивируют.

Проведите аудит автономии
Сколько автономии на самом деле имеют люди в вашей организации? Если вы человек из народа, то, видимо, понятия не имеете. И никто не имеет. Но существует путь, как узнать, - аудит автономии. Попросите каждого человека из вашего департамента или команды ответить на четыре нижеуказанных вопрос путем ранжирования ответов номерами (используя шкалу от 0 до 10, в которой 0 означает "практически ни насколько" и 10 - "в огромном количестве"):

1. Насколько автономия преобладает над вашими рабочими задачами - основными обязанностями и тем, что вы делаете в течение рабочего дня?
2. Насколько автономия преобладает над рабочим временем - например, когда вы приходите, идете домой - и как используете время каждый день?
3. Насколько автономия преобладает над вашей рабочей командой - то есть в какой мере вы можете выбирать людей, с которыми обычно сотрудничаете?
4. Насколько автономия преобладает над рабочей техникой - как вы, собственно, делаете основные рабочие обязанности?

Убедитесь, что все ответы анонимны. Затем сложите таблицу результатов. Какая среднестатистическая ответ работников? Показатель остановится где-то на 40-балльной шкале автономии (где 0 - это северокорейская тюрьма, а 40 - Вудсток [180] ). Сравните числа с тем, что думали люди в компании перед проведением аудита. Начальник, видимо, думал, что каждый имел достаточно свободы, но аудит показал, что средний рейтинг автономии только 15. Также отдельно подсчитайте результаты ответов на вопрос о задачах, время, команду и технику. Общая картина неплохой шкалы иногда может маскировать проблемы в конкретной отрасли. Скажем, общий рейтинг автономии 27 - неплохой результат. Тем не менее, если этот общий показатель является суммой добавления показателей 8 с задания, техники и команды и только 3 показатели по времени, то считайте, что вы идентифицировали слабое место в организации.
Просто невероятно, как иногда мало руководителей организаций знают о том, что чувствуют люди, которые работают в них. Но и так же невероятно, как часто руководители хотят сделать все по-другому, увидев настоящие данные. Вот на что способен аудит автономии. И если вы добавите к своему аудита еще и раздел, в котором ваши подчиненные могли бы набросать несколько идей, как повысить уровень автономии, то кто знает - возможно, вы найдет новые способы решения проблемы.

Сделайте три шага к тому, чтобы бросить контролировать
Начальники типа Х нравятся контролем. Начальники типа и отказываются от него. Расширить людям рамки свободы, которая так необходима им для высококлассной труда - обычно разумное решение, но не всегда легко. Поэтому, если вы чувствуете побуждение контролировать, вот вам три пути, как начать отпускать ее - для вашей собственной выгоды и на благо вашей команды:

1. Привлекайте людей к установлению целей. Вы скорее установили собственные цели хотели бы, чтобы вам их дали? Так и знал. Почему те, кто работают с вами, должны чем-то от вас отличаться? Результаты значительной массы исследований указывают на то, что индивиды работают с большим рвением, если стремятся целей, к созданию которых также приложили свою руку. Поэтому привлекайте подчиненных в процесс постановки целей. Они могут удивить вас: люди стремятся к целям, выше те, которые вы им приписываете.

2. Не пользуйтесь контролирующей языке . В следующий раз, когда вы уже одной ногой стоять на пороге того, чтобы сказать "должен" или "ты должен", попробуйте заменить их фразами "подумай о" или "как тебе такой вариант". Минорная изменение в подборе слов способна содействовать развитию преимущества рвение над покорностью и даже может уменьшить человеческий стимул игнорировать команды. Посудите над этим. Или хотя бы рассмотрите этот вариант.

3. Проводите офисные часа. Иногда вам нужно созывать людей в свой офис. Но порой будет разумно позволить им и самим приходить к вам. Воспользуйтесь подсказкой университетских профессоров и выберите одну-2:00 в неделю, когда ваш график не будет забитым и каждый подчиненный сможет прийти к вам и поговорить о чем-нибудь, что у него на уме. Это может быть выгодно вашим коллегам, а вы, возможно, научитесь чему-то новому.

Поиграйте в "чья же это цель?"
Существует еще одно упражнение, разработанная для сужения пробелы между восприятием и реальностью. Соберите свою команду, ваш департамент или, если можете, всех работников в своем ведомстве. Раздайте каждому чистый лист. И попросите каждого ответить одним предложением на такой вопрос: "Какова цель нашей компании (организации)?" Соберите листы и прочитайте вслух. Что они вам говорят? Ответы одинаковые, все подписались под целью? Или - чуть там и немного здесь - одни верят в одно, другие в нечто совершенно другое, ну и, конечно, есть еще те, кто вообще ничего не написал? Несмотря на все бесконечные разговоры о культуре, корпоративный дух и миссию, большинство организаций довольно слабо отрабатывают направление оценки этого аспекта предпринимательской деятельности. Это маленькое расследование позволит вам заглянуть в самую душу вашего предприятия.Если люди не знают, для чего они делают то, что делают, как вы можете ожидать от них, что они будут мотивированными к этому?

Воспользуйтесь Райха тестом на местоимение
Бывший министр труда США Роберт Б. Райх разработал маленький, простой (и бесплатный) диагностический инструмент для измерения благосостояния организации. Когда он говорит работников, он внимательно выслушивает местоимения, которые они используют. Как говорят работники о своей компании: "они" или "мы"? "Они" - означает, что определенная доля незаинтересованности и, возможно, даже отчужденности все же имеется. "Мы" - значит противоположное, что работники чувствуют себя частью чего-то важного и многозначного. Если вы - начальник, проведите несколько дней, слушая людей вокруг вас не только за формальных обстоятельств, как, например, на официальных встречах, а в коридорах и за обедом. Вы для них "мы" -организация или "они" -организация? Разница важна. Каждый хочет автономии, мастерства и цели. Проблема в том, что "мы" можем достичь их, а вот "они" не могут.

Дизайн для внутренней мотивации
Интернет-гуру и автор Клей Ширки (www.shirky.com) говорит, что наиболее успешные сайты и электронные форумы обладают определенным подходом типа I, который заложен глубоко внутри. Они - часто сознательно - спроектированы на то, чтобы практически будоражить внутреннюю мотивацию. Вы можете сделать то же с вашей онлайн-деятельностью, если прислушаетесь к Ширки:

• Создайте среду, поощряло бы людей к участию в проектах.
• Предоставьте пользователям автономию.
• Удерживайте систему настолько открытой, насколько это возможно.

То, что важно в киберпространстве, эквивалентно важно и в мире физическом. Спросите себя: насколько среду вашего рабочего места спроектировано на то, чтобы усиливать или препятствовать развитию автономии, мастерства и цели?

Пропагандируйте развитие "золотая середина" для групп
Почти каждый чувствовал восторг от задач золотой середины - таких, не слишком легкие и не тяжеловаты, предоставляющих вкусное ощущение потока. Но иногда бывает трудно воспроизвести эти чувства, работая в команде. Все заканчивается тем, что люди выполняют однообразную работу, которую делали всегда, потому что доказали, что хорошо справляются с ней, и в результате несколько несчастливцев становятся заложниками задач, лишенных потока, и которые никто, кроме них, не желает выполнять. Вот вам несколько путей, как ввести задача золотой середины в ваших группах:

• Начинайте с разносторонней командой. Тереза Амабие из Гарвардского университета советует: "Установите рабочие группы, в которых люди будут стимулировать и учиться друг у друга - такие группы, в которых участники не будут будут одинокими в плане своего происхождения и образования. Вам нужны люди, которые действительно могут взаемопидтримуваты идеи друг друга ".

• Сделайте свою группу зоной, "свободной от конкуренции". Натравливать сотрудников друг на друга, надеясь, что дух конкуренции разожжет в них пламя производительности - такое не часто срабатывает и почти всегда подрывает внутреннюю мотивацию. Если вы собираетесь использовать слово на "к " , то хорошим вариантом будут "кооперация" или "комбинированная труд".

• Попробуйте несколько видоизменять задачи. Если работнику надоело его задачи, подумайте, не мог бы он вместо научить кого-то другого того, что уже овладел. А потом посмотрите, не мог бы он взяться за задачи, выполнение которых обычно доверяют более опытным членам команды.

• Вдохновляйте целью, не мотивирует наградами. Ничто не объединяет команду так сильно, как совместная миссия. Чем больше людей объединены общим делом - создать что-то невероятно крутое, обогнать внешнего конкурента или вообще изменить мир, - то вероятнее результаты их труда будут действительно приятными и выдающимися.

Превратите свой следующий аутинг на "день ФедЭкс"
Остерегайтесь компанейских аутинг, нескольких "алкоголепийних" дней, принудительных веселья и искусственно созданной атмосферы, полной воспалительных разговоров, нелепых танцев и нескольких "откровений". Если честно, некоторые аутинг заново разжигают рвение работников, перезаряжают их батареи и дают свежий старт разговорам о насущных делах. Но если аутинг вашей организации не эффективны, то почему бы не попробовать заменить следующий такой аутинг - "днем ФедЭкс"? Выделите для этого целый день, когда работники смогут работать над чем угодно, как угодно и с кем угодно. Убедитесь, что они будут обеспечены необходимыми ресурсами и инструментами. И Введите только одно правило: следующий го дня люди имеют что-то "доставить": новую идею, проект или продукт, улучшенную модель внутри- корпоративного процесса. Организации типа и знают, что их соперники типа Х редко осознают, что настоящие вызовы дают гораздо больше сил, чем контролируемое досуга.

Дзен оплаты: Платим людям по способу типа I
Каждый хочет, чтобы ему хорошо платили (я точно хочу). И гарантирую, что вы тоже. Подход типа I к мотивации не требует заниженных зарплат или абсолютно добровольного трудового резерва, однако требует нового подхода к методу оплаты труда.
Считайте, что этот новый подход - это "Дзен оплаты": в Мотивации 3.0 деньги эффективно используются для того, чтобы снять вопрос денег с повестки дня.
Чем больше зарплаты, премии и льготы есть у чьей-то жизни, то более вероятно, что они будут блокировать креативность и могут вывести из строя механизм результативности. Как объяснял Эдвард Дёке в разделе 3, когда организации для мотивации персонала используют денежные вознаграждения, "вот тогда эти вознаграждения и наиболее демотивируют". Лучшей стратегией будет платить людям должным образом и просто убрать этот вопрос с повестки дня. Оплата труда в эффективных организациях проходит в таких размерах и такими способами, которые позволяют индивидам забывать о них и сосредоточиться на работе.
Ниже приведены три ключевые техники.

1. Убедитесь в присутствии внутренней и внешней справедливости
Важнейшим аспектом любого пакета денежной компенсации справедливость. И здесь честность предстает в двух ипостасях - внутренний и внешний. Внутренняя справедливость означает платить людям сопоставимо с их коллегами. Внешняя справедливость означает платить людям сопоставимо с теми, кто выполняет такую ??же работу в подобных организациях.
Давайте рассмотрим каждый из видов справедливости. Представим, что у вас и у Фреда смежные рабочие места. И представьте, что ваши обязанности и опыт довольно подобными. Если Фред зарабатывает гораздо больше, чем вы, то вы розизлитесь. Из-за этого нарушения внутренней справедливости ваша мотивация пойдет на спад. Теперь представим, что вы и Фред - два аудитора с десятилетним опытом работы в компании "Форчен 200". Если вы узнаете, что равноценно опытные аудиторы из других фирм, вроде еще одной "Форчен 200", зарабатывают вдвое больше, то и вы, и Фред неизбежно почувствуете значительный упадок мотивации. Компания нарушила этику внешней справедливости. (Один важный приложение: платить людям путем типа и не означает, что каждый должен получать одинаковую сумму денег. Если у Фреда работа тяжелая или его вклад в организацию более значим, чем ваш,то он заслуживает более выгодного расчета. И, как оказалось, несколько исследований показали, что большинство людей абсолютно с этим согласен. Почему? Потому что так честно.)
Правильное понимание внутренней и внешней справедливости само по себе не является мотиватором. Но это хороший способ избежать введения денежного вопроса назад в повестку дня, снова вернув его в роль где мотиваторы.

2. Платите больше, чем обычно
Если вы обеспечили людей адекватными базовыми наградами и установили политику внутренней и внешней справедливости, задумайтесь над тем, чтобы самим вооружиться стратегией, которая является открытием нобелевского лауреата. В середине 1980-х годов Джордж Акерльоф, который позже получил Нобелевскую премию в области экономики, и его жена Дженет Йеллен - также экономист, установили, что некоторые компании, казалось, переплачивали своим работникам. Вместо того чтобы платить работникам согласно предусмотренным спросом и предложением условиями, они дали своим работникам немного больше. Это все не потому, что компании не заботились о себе, и не потому, что были неразумными. А потому, что были сообразительными. Акерльоф и Йеллен обнаружили, что решение давать определенным людям на немного больше, чем того требует рынок труда, могло привлекать более талантливых работников,уменьшать текучесть кадров и повышать уровень производительности и морали.
Высокие зарплаты могли уменьшить расходы компании. Подход вроде "плати больше, чем обычно" может стать простым путем обойти вознаграждения типа "если-тогда", вычеркнуть все беспокойства и несправедливость и поможет снять денежный вопрос с повестки дня. Это еще один способ того, как позволить людям сосредоточиться на работе. Другие экономисты также доказали, что предоставление работнику высшего уровня базовой оплаты является более эффективным в плане повышения результативности и показателей организационной лояльности, чем привлекательные бонусы.
По своему содержанию практикования оплаты труда более установленной нормой сработает только с половиной из вас. Поэтому вперед, пока ваши конкуренты не сделали этого!

3. Если вы используете метрику результативности, сделайте ее широкой, целесообразной и такой, что не обманешь
Представьте, что вы менеджер по продукции и ваша зарплата в основном зависит от достижения конкретных целей продажи на следующий квартал. Если вы умны или если у вас есть семья, которую надо кормить, то вы, скорее всего, горячо пытаться достичь этих показателей. С достижением этой цели вас, наверное, уже не будут интересовать результаты продаж на следующий квартал, или благосостояние компании, или то, достаточно фирма инвестирует в исследования и развитие. Но если вы раздражены, то можете начать идти напрямик, чтобы достичь своей квартальной цели.
Теперь представьте, что вы менеджер по продукции и ваша зарплата определяется такими факторами: продажа за следующий квартал; продажи за текущий фискальный год; доходы и прибыль компании в следующие два года; уровень удовлетворенности клиентов; идеи по новым продуктам и оценки ваших сотрудников. Если вы умны, то вы, скорее всего, будете пытаться продать свой продукт, грамотно обслужить клиентов, помочь членам вашей команды, ну и, наконец, выполнить свою работу должным образом. Когда метрика варьируется, ее труднее обвести вокруг пальца.
Более того, вознаграждение за достижение необходимых показателей также не выходить за пределы разумного. Когда плата за достижение целей является скорее скромной, чем солидной, то менее вероятно, что она сузит круг сосредоточенности индивида подтолкнет его уйти в достижении цели необычным путем.
Будьте уверены, что найти правильный рецепт метрики - трудная задача, значительно отличается в разных организациях. И все же найдутся те, кто непременно найдет путь обойти ее даже при наиболее скрупулезно продуманной системы. Но с использованием большого количества показателей, вместе отражают общую картину качества выполненной работы, часто контрпродуктивны вознаграждения типа "если-тогда" можно легко превратить в более безопасные вознаграждения типа "так".

Тип и для родителей и педагогов: Девять идей, как помочь нашим детям
Все дети рождаются любознательными, самоспрямованимы представителями типа I. Но многие из них в конечном итоге становятся не упорными людьми, а покорными представителями типа Х. Что с ними происходит? Возможно, проблема заключается в нас - взрослых, которые управляют школами и председательствуют в семьях. Если мы хотим обеспечить наших детей всем необходимым для жизни в будущем мире труда и, что более важно, если мы хотим, чтобы они жили и работали с удовольствием, - нам надо разомкнуть те тиски, которыми Мотивация 2.0 сжала институты образования и отцовства.
К сожалению, как и в ситуации с предпринимательством, существует несоответствие между тем, что известно науке, и тем, что происходит в школах. Наука знает (и вы тоже знаете, если читали раздел 2), когда вы обещаете дошкольнику вознаграждение за то, что он или она нарисует рисунок, то этот ребенок, скорее всего, таки нарисует его, а в дальнейшем потеряет интерес рисовать.
Все же вопреки этим доказательствам и несмотря на то, что мировая экономика начинает требовать от индивидов скорее не рутинных, а креативных, концептуальных умений, все еще слишком много школ движутся в неправильном направлении. Они больше акцентируют на рутине, правильных ответах и ??устоявшихся стандартах. Родители так же сплошь обещают и раздают вознаграждения типа "если-тогда" - пицца за чтение книг, "айподы" за посещение уроков, деньги за высокие оценки в школе. Мы путем такого "взяточничества" ведем учеников к покорности вместо того, чтобы призвать их к упорства и креатива.
Мы можем делать все лучше и должны это сделать. Если мы хотим воспитывать детей типа И в школах и дома, мы должны помочь им двигаться в направлении автономии, мастерства и цели. Ниже приведены девять способов-советов, как начать это путешествие.

Пройдите трехкомпонентный тест типа и для домашнего задания
Думаете, целые кучи домашнего задания, что даже вываливаются из ученических портфелей, и действительно помогают им учиться? Или они просто крадут их свободное время ради создания фальшивого ощущение строгости процесса обучения? Уважаемые учителя, прежде чем выдать очередное "часопожиральне" задачи, пройдите тест типа и для домашнего задания - поставьте себе три следующие вопросы:

• Или предлагаю я ученикам хоть какую-то автономию относительно того, как и когда делать эту задачу?

• Способствует развитию мастерства такая домашняя работа, предлагает ученику выполнить новое, интересное задание (в отличие от механического воспроизведения и повторения материала, изученного во время классных занятий)?

• Понимают мои ученики цель этой задачи? То есть способны ли они увидеть, как их дополнительная индивидуальная работа дома вносит свой вклад в широкое развитие всего класса?

Если ответ на любой из этих вопросов - "нет", пожалуйста, измените формат задачи. А теперь обратимся к родителей: смотрите вы условия домашних заданий вашего ребенка, пытаясь контролировать, что именно они развивают в ней - покорность или стремление? Давайте не будем тратить время наших детей на бессмысленные упражнения. Лишь немного мышления и приложенных усилий - и мы сможем превратить домашнее задание на домашнее обучение .

Проведите "день ФедЭкс"
В четвертом разделе мы узнали, как компания-разработчик программного обеспечения "Атлассиан" создает для работников автономию, выделяя на нее ежеквартально только один день, когда люди могут работать над любым проектом, который они самостоятельно выберут и как им заблагорассудится. Почему бы не попробовать сделать такое с вашими учениками или хотя бы с собственными детьми? Выделите целый учебный день (или день семейного досуга) и попросите детей выступить с рассмотрением проблемы, которую надо решить, или проекта, который необходимо реализовать. Заранее помогите им подобрать инструменты, информацию и расходные материалы. А дальше - пусть работают. На следующее утро спросите у них, когда будет "доставка" результата - пусть дети сделают доклад о своих открытиях и наблюдения перед классом или семьей. Это как шоу "Проект Подиум" [181] - дети самостоятельно придумывают проекты, а ежедневной вознаграждением есть шанс поделиться с другими тем, что они создали и изучили при разработке проекта.

Попробуйте ВС-табели
Слишком много учеников заходят в школьные двери с целью в голове: получить хорошую оценку. И часто лучший способ достичь этой цели - выполнять учебную программу, иметь хорошее поведение и давать правильные ответы, которых ожидают учителя. Хорошие оценки становятся вознаграждением за покорность, но не имеют ничего общего с обучением. Между тем те ученики, чьи оценки не достигают необходимого уровня, часто воспринимают сами себя как неудачников и уже не пытаются учиться.
Подход типа I является другим. В нем табели не является потенциальной вознаграждением или целью, а только путем предоставления ученикам отчета о состоянии их прогресса в обучении. Ученики типа и понимают, что самооценки своего прогресса является хорошим путем для получения качественной обратной связи.
Поэтому попробуйте поэкспериментировать с ВС (сделай сам) - табелям. В начале семестра попросите учеников составить список их основных учебных целей. Затем, в конце семестра, попросите их создать собственные табели, которые будут содержать несколько пунктов описания-самооценки их прогресса. Они достигли успеха? Где провалились? Что еще им необходимо изучить? Когда ученики закончат заполнять свои ВС-табели, покажите им учительскую версию их табелей. И пусть сравнение двух оценок начнет диалог между учителями и учениками на тему того, как они развиваются на своем пути к мастерству. Можете даже включить учеников к родительскому собранию. (Вниманию родителей: если учитель вашего ребенка не согласится вводить ВС-табель, попробуйте сделать это у себя дома. Это еще один способ предостеречь своего ребенка от того,чтобы школьная система не изменила ее настроек "по умолчанию", переключая ее из типа и на тип Х.)

Дайте своим детям карманные деньги и несколько домашних заданий, но не сочетайте их
Карманные деньги - это хорошо для детей: иметь немного собственных средств и самостоятельно решать, как сэкономить их или потратить в определенной степени оказывает детям автономию и учит обращаться с деньгами ответственно.
А домашние задания полезны для детей: они учат их, что семья построена на взаемообовьязках и члены семьи должны помогать друг другу.
Вот почему сочетать карманные деньги и домашние задача не рекомендуется. Сочетая карманные деньги с выполнением домашних заданий, родители превращают карманные деньги на вознаграждение типа "если-тогда". Это побуждает детей к естественной (и однозначно ложной) мысли: ни один ребенок, который уважает себе, не будет охотно сервировать стол, выносить мусор или застилать кровать, если ей за это не платят. Это превращает нравственность и семейные обязанности на какую коммерческую сделку и учит ребенка тому, что единственной причиной выполнить для своей семьи какое-то нежелательное задача может быть оплата за него. Это именно тот случай, когда, соединив две хорошие вещи, получаешь меньше, а не больше. Поэтому держите карманные деньги и домашние задания на расстоянии - и, скорее всего, вам не придется выносить мусор самому.Даже лучше - ваши дети начнут осознавать разницу между принципами и платой.

Хвалите ... правильно
Правильная похвала является важным способом поощрения детей и обеспечения их обратной связью. А неправильная похвала может стать еще одной наградой типа "если-тогда", которая способна нивелировать креативность и подавить внутреннюю мотивацию.
Серьезная работа ученых-психологов в этой области, в частности Кэрол Двек, создала для нас своеобразную инструкцию, как похвалить так, чтобы это способствовало развитию поведения типа И.

• Хвалите за старания и стратегию, а не за ум . Как показали результаты исследования, проведенного Кэрол Двек, дети, которых хвалят за то, что "они умные", часто верят, что любое учебное осложнения - это тест на правдивость этого утверждения. Поэтому они сопротивляются восприятию новых вызовов и выбирают самый легкий путь, опасаясь, что в случае неудачи покажут себя невеждами. Зато дети, которые понимают, что усилия и тяжелый труд ведут к мастерству и роста, более охотно берутся за выполнение новых, более тяжелых задач.

• Хвалите за то конкретное. Родителям и учителям следует обеспечивать детей полезной информацией об их результативность. Вместо того чтобы говорить им какие-то общие фразы, скажите им конкретно, что именно они сделали, что стоит отметить.

• Хвалите наедине. Похвала - это вид обратной связи, а не некая церемония награждения. Поэтому лучше хвалить ребенка один на один, лично.

• Хвалите тогда, когда для этого есть содержательная причина. Не обманывайте ребенка. Она распознает фальшивую похвалу за одно мгновение. Поэтому или будьте искренними, или держите рот на замке. Если перехвалю, ребенок будет считать такую похвалу нечестной и незаслуженным. Более того, перехвалювання становится еще одной наградой типа "если-тогда", что побуждает ребенка скорее к зарабатыванию похвалы, чем к движению в направлении мастерства и цели.

Помогите детям увидеть широкую картину
В системах образования, направленных на стандартизированные тесты, оценки и вознаграждения типа "если-тогда", ученики часто понятия не имеют, почему они, собственно, делают то, что делают. Давайте изменим это, помогая им увидеть широкую картину образования. Что бы они ни изучали, убедитесь, что они могут ответить на вопрос: Почему я это учу? Насколько целесообразными эти знания в мире, в котором я живу? Затем выйдите за физические рамки учебных классов и примените на практике то, что они изучают. Если ученики изучают, например, иностранный язык, уведите их в какой-то учреждения или разговорного клуба, где они смогут поговорить на этом языке. Если они учат геометрию, попросите их выполнить архитектурное чертежи проекта достройки какого помещения в вашу школу или дома. Если у них урок истории, попросите учеников применить полученные знания, анализируя события из современных выпусков новостей. Назовем этот метод "правилом ЧПАД": чтение, письмо, арифметика и ... целесообразность.

Ознакомьтесь с пятью школами типа I
Хотя теоретические и практические принципы учебной деятельности большинства школ мира основываются на Мотивации 2.0, целый ряд прогрессивных педагогов уже давно поняла, что молодежь отказа наполнена третьим драйвом. Ниже приведен обзор пяти американских школ типа I, чьи истории вдохновляют, а методы работы стоят того, чтобы их применять в других школах.

• "Биг Пикчер Лернинг". С 1996 года, а именно с момента открытия ведущей государственной общеобразовательной школы - Городского регионального центра карьеры и технологий в городе Провиденс, штат Род-Айленд, организация "Биг Пикчер Лернинг" начала создавать образовательные учреждения, скорее культивировали рвение, чем требовали покорности . Основана двумя ветеранами образовательных инноваций, Денисом летом и Элиотом Вешер, на сегодняшний день "Биг Пикчер" является некоммерческой организацией, которая владеет сетью из более шестидесяти школ по всей стране, где учеников поставлен во главе учебного процесса.
Дети из "Биг Пикчер" получают лишь необходимый минимум знаний и навыков. Но они используют его и получают новые знания и навыки путем выполнения настоящих общественных работ. И все это под руководством опытных взрослых преподавателей. И вместо показателей Мотивации 2.0, которые легко обмануть, детей из "Биг Пикчер" оценивают так, как и взрослых - по результативности труда, выполнением индивидуальных проектов, уровнем прилагаемых усилий, поведением и отношением к работе. Большинство учеников в Городском региональном центре карьеры и технологий и других школах "Биг Пикчер" - это дети из малообеспеченных семей, находящихся в так называемой "зоне риска", и дети из национальных меньшинств, к которым традиционные школы отнеслись с непониманием. И благодаря этому инновационному подходу типа и более 95% учащихся заканчивают эту школу и вступают в колледже. Если хотите узнать больше, посетите сайт http://www.bigpicture.org/. (Кстати говоря,начиная с 2007 года я на добровольных началах является членом совета директоров "Биг Пикчер").

• Школа "Сёдбери Уолли". Посмотрите на эту независимую школу в Фремингеми, штат Массачусетс, чтобы увидеть, что происходит, когда дети имеют настоящую автономию. Работа школы базируется на теории, что все люди от природы любознательными и лучшим видом обучения является инициатива учащихся и достижения поставленной ими же цели. Школа "Сёдбери Уолли" обеспечивает своих учеников самоконтролем над задачами, времени и учебными технологиями. Учителя и другие работники школы нужны им только для того, чтобы организовывать учебный процесс. Это школа, в которой стремление является правилом, а покорность - выбором. Для более детальной информации посетите по ссылке: http://www.sudval.org/.

• Школа "Тинкеринг" . Эта школа больше похожа на лабораторию. Летняя программа, созданная компьютерным ученым Гевер Тулли, позволяет детям в возрасте от семи до семнадцати лет играть с различными изюминками и создавать "крутые" вещи. В офисе организации в городе Монтара, что в Калифорнии, Тинкер [182] Тулли сконструировали канатную дорогу, мотоциклы, роботов, чистят зубы, американские горки и понтонные мосты из пластиковых пакетов, способные выдержать вес человека. Большинство из нас не может позволить себе отправить своих детей в Калифорнию на неделю тинкерингу, но все мы можем изучить "Пять опасных вещей, которые следует разрешить попробовать вашим детям". Поэтому найдите девять минут, чтобы послушать выступление Тулли 2007 года на программе "TED Talk". Затем дайте своему ребенку перочинный нож, некоторые инструменты и коробку спичек - и дайте ей дорогу. Хотите узнать больше - http://www.tinkeringschool.com/ (включает ссылки на выступление Тулли.)

• Муниципальная школа "Пьюджет-Саунд". Как и "Сёдбери" и "Биг Пикчер", эта маленькая независимая школа в Сиэтле, штат Вашингтон, дает своим ученикам радикальную автономию, переворачивая с ног на голову традиционный принцип большинства школ - "всем подойдет один размер". Каждый ученик имеет советника, который выполняет роль некоего персонального тренера и помогает установить собственные учебные цели. "Школа" состоит из микса классных и самостоятельно созданных, независимых учебных проектов, связанных с общественной деятельностью по замыслу самих учащихся. Поскольку эти юноши и девушки часто находятся за пределами учебных корпусов, у них есть четкое понимание того, что процесс их обучения имеет реальную цель. И вместо того, чтобы гоняться по оценкам, они обеспечены богатым, неформальным общением со своими советниками, учителями и сверстниками. Если вас интересует больше, посетите сайт www.pscs.org .

• Школы Монтесорри. Доктор Мария Монтесорри разработала собственный учебный метод в начале 1900-х после исследования природной любознательности детей и их врожденного желания учиться.
Ее понимание третьего драйва на раннем этапе его развития дало начало целой сети школ, в основном для дошкольников и начальных классов, которая распространилась по всему миру. Сегодня целая масса ключевых постулатов обучения, разработанных Марией Монтесорри, созвучна принципам Мотивации 3.0. Вот некоторые из них: дети охотно приобщаются к самоспрямувального обучения и независимых исследований; учителя должны вести себя как наблюдатели и координаторы этого учения, а не как лекторы и командиры; что дети от природы склонны к тому, чтобы автоматически входить в возрастные периоды обостренной сосредоточенности, концентрации и потока, и взрослым следует приложить все усилия, чтобы не вмешиваться в них. Хотя уровне средних и старших классов школы Монтесорри бывают довольно редко, однако педагоги и родители могут многое почерпнуть для себя от этой успешной методики.Изучая методику Монтесорри, рассмотрите еще два подхода к обучению, которые тоже пропагандируют тип I: философия Реджио Эмилия для обучения маленьких детей и школы Вальдорф. Для более детальной информации посетите сайты: www.montessori-ami.org, www.montessori.org, www.amshq.org, www.reggioalliance.org, www.whywaldorfworks.org.

Поучитесь в внешкольников
В Соединенных Штатах за последние двадцать лет направление внешкольного обучения развивался небывалыми темпами. И самым широким социальным сегментом этого движения является "внешкольники" - семьи, которые не используют формальных учебных планов на фоне позволяют своим детям открывать и изучать то, что их интересует. Внешкольники были одними из первых, кто взял на вооружение образовательный подход типа I. Они пропагандируют автономию, позволяя м?лоди самостоятельно решать, что и как изучать. Они выступают мастерство, позволяя детям столько проводить времени и закапываться в интересующие их темы настолько глубоко, сколько им захочется. Даже если внешкольное обучение - это не для вас или ваших детей, вы можете много взять для себя из этих образовательных мотиваторов. Начните с чтения необычной книги Джона Тейлора ГАТТ "отупляющую нас". загляните в "Журнал домашнего образования" и зайдите на его сайт. И посетите еще на массу веб-порталов внешкольного образования. Для более детальной информации - www.homeedmag.com; www.unschooling.com; www.sandratodd.com/unschooling.

Сделайте из учеников учителей
Одним из лучших путей узнать, стали вы мастером в чем-то, попытка научить этому другого. Дайте ученикам такую ??возможность. Поручите каждому из учеников класса отдельный аспект широкой темы, которую вы изучаете, а потом пусть попробуют выкладывать то, чему научились, своим одноклассникам. И только этот этап будет пройден, расширяйте аудиторию - приглашайте учеников из других классов, учителей, родителей или администрацию школы - и вы узнаете, чего могут научить ваши ученики. Также, как только начнется семестр, спросите, что именно им больше всего нравится изучать и что они считают своими "экспертным участками". Сделайте список своих экспертов и затем обращайтесь к ним в случае необходимости в течение семестра. Класс учителей - это класс тех, кто учится.


Список литературы типа I: Пятнадцать незаменимых книг
Автономия, мастерство и цель являются неотъемлемыми элементами человеческой природы, поэтому никого не удивляет тот факт, что определенное количество авторов - от психологов к журналистам и писателей - открыли эти три элемента и исследовали их в нашей жизни. Список книг, представленных в алфавитном порядке по фамилии автора, конечно, не охватывает всего объема информации, но является хорошим началом для каждого, кто интересуется типу И.

Конечные и бесконечные игры: смотрим на жизнь как на игру и возможность
Джеймс П. Карс
В своей элегантной миниатюрной книжечке ученый-религиовед Джеймс Карс описывает два вида игр. "Конечная игра" имеет победителя и логическое завершение; основной целью в ней триумф. "Бесконечная игра" не имеет ни победителя, ни конца; целью игрока является не вылететь из самой игры. Игры, не имеющие победителя, объясняет Карс, вознаграждают значительно больше, чем игры типа "выиграй-проиграй", в которые мы привыкли играть у себя на работе и в наших повседневных отношениях.
Философия типа И. "Конечные игроки играют внутри границ; бесконечные игроки играют с самыми границами ".

Талант переоценивают: что на самом деле отделяет исполнителей мирового класса от остальных
Джеофф Колвин
В чем разница между теми, кто неплохо справляется с тем, чем занимается в жизни, и настоящими мастерами? Корреспондент журнала "Форчен" Джеофф Колвин сдувает пыль из доказательств и показывает, что ответ на этот вопрос трехкомпонентную: практика, практика, практика. И это немалая практика, отмечает он. Секрет заключается в "целенаправленном методе" - повторяющейся, ментально тяжелом труде, часто является неприятной, но, без сомнения, эффективной.
Философия типа И. "Если бы вы поставили себе цель стать экспертом в вашей сфере бизнеса, то сразу же начали бы делать все то, чего не делаете сейчас".

Поток: психология оптимальных ощущений
Михай Чиксентмихайи
Трудно найти лучший аргумент, чтобы усерднее работать над тем, что вы любите, за те аргументы, изложенные в фундаментальном труде Михая Чиксентмихайи о "оптимальные ощущения". Книга описывает те моменты оживления, во время которых мы чутье контроля, цели и куража. В книге рассказывается, как люди смогли превратить даже самые неприятные задачи на приятные - вызовы, вознаграждаются.
Философия типа И. В противоположность тому, во что мы обычно верим ... лучшие мгновения нашей жизни - это не моменты пассивности, рецептивности и релаксации - хотя и они бывают приятными, если мы тяжело работали, чтобы их получить. Как правило, лучшие моменты возникают, когда человеческое тело или ум тянутся до пределов возможного в добровольном стремлении достичь чего-то сложного и значительного.
Чтобы узнать больше идей Чиксентмихайи, загляните в трех других его книг: "В поисках потока: психология упорство в повседневной жизни"; "Креативность: поток и психология открытия и изобретения"; и классику "Вне скукой и тревогой: чувствуем поток в работе и игре".

Почему мы делаем то, что делаем: понимая самомотивацию
Эдвард Дёке в соавторстве с Ричардом Фластом
1995 Эдвард Дёке написал короткую книгу, в которой изложил собственные интересные теории для широкого круга читателей. В понятном, доступном стиле он обсуждает общественные ограничения, основанные на желании контролировать, объясняет происхождение своих фундаментальных экспериментов и показывает, как способствовать развитию автономии в многочисленных областях нашей жизни.
Философия типа И. Вопросы, над которыми задумывается много людей, а именно: "Как мне мотивировать людей учиться, работать, выполнять домашнюю работу или использовать свои лекарства?" - неправильные. А неправильные они потому, что видят мотивацию как нечто такое, что делается с людьми, а не как то, что люди делают сами.

Способ мышления: новая психология успеха
Кэрол Двек
Ученый из Стэнфордского университета Кэрол Двек формулирует результаты десятилетий своих исследований набором из нескольких простых идей. У людей, пишет она, может быть два способа мышления. Те, кто имеет постоянный образ мышления, считают, что их таланты и способности выгравированы на камне. Те, у кого "растущий образ мышления", полагают, что их таланты и способности можно развивать. Люди с постоянным способом мышления видят в каждом учебном или профессиональном осложнении тест на свою пригодность. Люди с растущим способом мышления воспринимают те же испытания как возможность совершенствоваться. Основная мысль автора: растущий - лучший.
Философия типа И. В книге Кэрол Двек и на ее сайте www.mindsetonline.com автор предлагает конкретные шаги для движения от устойчивого к растущему способа мышления:
• Осознайте, что прислушиваться к "голосу" устойчивого образа мышления может быть вредным для вашего устойчивости.
• Воспринимайте трудности не как блокпост, но как возможность выложиться на полную.
• Говорите языком роста, например: "Я не уверен, могу сделать это сейчас, но думаю, что постараюсь и со временем научусь".

И здесь мы дошли до конца
Джошуа Феррис
Громкий дебютный роман - сказка-предостережение о деморализующее эффект рабочего места типа Х. В Чикаго в одной рекламной компании люди проводят больше времени за поглощением бесплатных пончиков и "гонкой" на офисных креслах, чем за выполнением собственно профессиональных обязанностей, одновременно опасаясь, что когда наступит время "пройтись испанским коридору" на офисном жаргоне означает быть уволенным.
Философия типа И. "Они забрали отпуска и премии, мы должны были получить. Зарплата у нас замороженная, ее повысят, и еще сказали, что людей новых больше не будут брать на работу. А тех, кто уже был здесь, выставили за дверь, как чучела, больше никому не нужны. У нас была единственная отрада - перспектива повышения. Но новая должность - то такое без надбавки и с какими неопределенными полномочиями. Такая перспектива - дешевый, но хитрый, специально сфабрикован менеджерский инструмент, который используется для того, чтобы мы не взбунтовались. И вот вдруг поползли слухи, что кого-то из нас таки повысили, и это была он и лицо, сегодня на работе не бралась и за холодную воду, и она и обедать позволяет себе немного дольше всех, посреди рабочего дня любит ходить по магазинам. А когда возвращается, то после обеда тоже имеет кучу свободного времени,мыло общается с кем-то по телефону и идет с делать вечером вместе с теми, кто выходит когда им заблагорассудится. А в то время мы здесь пашем, как тракторы на работе: продолжаем отправлять проклятые мейлы и постоянно говорим между собой о несправедливости и неуверенность ".

Высококлассная работа: когда встречаются совершенство и этика
Говард Гарднер, Михай Чиксентмихайи и Уильям Деймон
Как можно выполнять "высококлассную работу" в эпоху горячих рыночных отношений и молниеносно быстрых технологий? Принимая во внимание три ключевые концепции: миссию вашей профессии, ее стандарты качества или "лучшие методы" и собственную идентичность . Хотя эта книга в основном базируется на примерах из сфер генетики и журналистики, ее идеи можно применить в целом ряде профессий, страдающих от быстрых темпов. Авторы также пытаются идентифицировать индивидов и институты, которые являются воплощениями высококлассной работы, на своем сайте: www.goodwork.org.
Философия типа И. "Что бы вы делали, если бы проснулись утром и ужаснулись от необходимости идти на работу, потому ежедневная рутина перестала соответствовать вашим стандартам?"
• начинает группы или форумы с другими людьми из вашей отрасли или вне ее, чтобы достичь за пределы привычной зоны вашего влияния.
• Работайте с имеющимися организациями, чтобы заново убедиться в ценности вашей профессии или развить новые профессиональные направления.
• Отстаивайте свое мнение. Конечно, это может быть рискованно, но увольняться с работы из-этические взгляды не обязательно означает, что надо покинуть свои профессиональные цели.

Останцы: история успеха
Малкольм ҐЛедвел
С помощью серии увлекательных и интересно рассказанных историй Ґледвел постепенно разбивает, что молотком, идею "человека, который сделал себя сам". Успех является понятием более сложным, отмечает он. Те, кто достиг высот - от молодых канадских игроков в хоккей в Билла Гейтса и "Битлз" - часто являются продуктами скрытых преимуществ культуры, временной политики, демографии и удачи, которая помогла им стать мастерами своего дела. Чтение этой книги приведет вас к тому, что вы переоцените тропу своей жизни. Более того, она заставит вас удивляться тому, сколько человеческого потенциала теряется, когда так много людей не получают этих преимуществ.
Философия типа И. "Если что-то и делает нас счастливыми между девятью утра и пятой вечера, то точно не то, сколько денег мы заработали. А то, дает наша работа возможность самореализоваться. Если бы я предложил вам выбрать между профессией архитектора с годовой зарплатой 75 000 долларов или ежедневной работой в пункте приема платежей до конца своей жизни за 100 000 долларов в год, что бы вы выбрали?
Догадываюсь, что первый вариант, так как он предполагает наличие комплексности задач, автономии и связь между усилием и вознаграждением за проделанную креативную работу, что для большинства из нас значительно ценнее, чем деньги ".

Команда соперников: политический гений Авраама Линкольна
Доррис Кэрнс Гудвин
В своей увлекательной, популярной истории Гудвин изображает Авраама Линкольна как пример поведения типа I. Он был сподвижником труда и стремился достичь мастерства в юриспруденции и политике. Своим злейшим противникам он давал власть и автономию. И он разработал такой стиль лидерства, который предусматривал высшую цель - положить конец рабству и сохранить общность.
Философия типа И. Гудвин освещает такие лидерские способности Авраама Линкольна типа I:
• Он был достаточно самоуверенным, чтобы окружить себя соперниками, которые были сильнее в тех областях, где он чувствовал слабину.
• Он по-настоящему прислушивался к мнению других людей, помогло ему сформировать собственные, более комплексные отношения.
• Он доверял людям там, где этого требовала ситуация, и не боялся взять вину на себя.

Любители: история четырех молодых и их квеста золотой олимпийской медали
Дэвид Холберстем
Что могло заставить группу мужчин терпеть баснословные физические боли и истощения через спорт, достижения в котором не предусматривали никаких денежных вознаграждений или славы? Именно этот вопрос лежит в основе увлекательной рассказы Холберстема о национальном отборе гребцов в США в 1984 году. Эта книга дает возможность заглянуть в сам эпицентр внутренней мотивации.
Философия типа И. "Ни один чартерный рейс или автобус не перевозил спортсменов в Принстон. Ни один тренер не нес в спешке свой багаж с автобуса в рецепции и не договаривался за гостиничные номера, и лишь потом не спускался в фойе на обед и чтобы подписаться где надо. Это был мир автостопа и арендованных коек, а невыносимо голодные молодые покупали еду с суровыми ценовыми ограничениями, если вообще не милостыню ее ".

Наказаны наградами: проблемы со свидетельствами победителей, системами вознаграждений, отличными оценками и другими видами взяток
альфе Кон
Бывший учитель Кон вызывает на дуэль слепое общественное восприятие скиннеривськои теории бихевиоризма: "Сделай это - и получишь это". Эта книга 1993 описывает школы, работы и частной жизни, обличая внешние мотиваторы и описывая привлекательную картину мира без них.
Философия типа И. ли мотивируют вознаграждения людей? Конечно. Они мотивируют их приобретать новые вознаграждения.
Кон написал одиннадцать книг об отцовстве, образование и поведение. Как и огромные кипы статей на эту тему, каждая из которых интересна и провокационной. Больше информации вы найдете на его сайте www.alfiekohn.org.

Раз бегун - всегда бегун
Джон Л. Паркер-младший
Роман Паркера впервые опубликован в 1978 году, но до сих пор известен благодаря тесному кругу поклонников. В нем представлены захватывающий взгляд на психологию беге на длинные дистанции. Через рассказ коледжевого бегуна на милю Квентона Кейсиди читателям открывается смысл не только платные, которую мастерство берет за свои услуги, но и сенсации, к которой может привести, как только начинает воплощаться.
Философия типа И. "Он бежал не из каких фанатично религиозных причин, а для того, чтобы выигрывать, чтобы быстро проходить дистанции. Не только для того, чтобы быть лучше своих товарищей, но и для того, чтобы быть лучше самого себя. Быть сегодня скорее на десятую долю секунды, на дюйм, на два фута или два ярда, чем он был неделю или год назад. Он искал способы подчинять физические ограничения, возложенные на него трехмерным миром (и если время является четвертым измерением, то и с ним он тоже боролся). Если бы он мог покорить свою слабость и трусость, то о другом уже бы не занимался - рано или поздно оно пришло бы ".

Маверик: история успеха наиболее неординарного рабочего места в мире
Рикардо Семлер
В то время как большинство начальников любят командовать, Семлер, возможно, является первым боссом-ценителем автономии. Приняв целый ряд радикальных решений, он до неузнаваемости изменил бразильскую фирму-производителя "Семко". Он освободил большинство членов руководства, стер названия должностей, позволил трем тысячам работников компании самостоятельно устанавливать свой рабочий график, каждому дал право голоса при принятии значительных решений, а некоторым и вообще позволил самим определять размер своей зарплаты. Результат: по Семлерового (не) командования, фирма "Семко" ежегодно возрастала на 20% рыночных показателей в течение последних двух десятилетий. Эта книга наряду с недавней книгой Семлеру "Семидневный Уикенд" показывает, как воплотить его сногсшибательную и эффективную философию на практике.
Философия типа И. "Я хочу, чтобы каждый в" Семко "был наполовину самодостаточным. Компания организована (хотя, возможно, это неправильное слово для нас) таким образом, чтобы никто ни от кого не зависел, а особенно от меня. Каждый раз, когда я возвращался из длинных командировок, мой офис двигался и каждый раз в направлении уменьшения, и я считаю, это можно воспринимать как то, чем стоит гордиться ".

Художественная война: прорываемся сквозь блокады и побеждаем в своих внутренних креативных боях
Стивен Прессфилд
Сильная книга Прессфилд одновременно сочетает в себе мудрые размышления над блокадами, стоящих на пути к творческой свободы, и живой план битвы для подавления сопротивления, с которым мы встречаемся, когда мы собираемся творить что-то величественное. Если хотите хорошего пинка в своем путешествии к мастерству, то это он и есть.
Философия типа И. "Возможно, человеческая раса просто не готова к свободе. Возможно, воздух свободы слишком разрежен, чтобы мы могли им дышать. Если бы жить без свободы было легко, я бы точно не писал этой книги, да еще и на эту тему. Парадокс заключается в том, что Сократ уже давно продемонстрировал, что по-настоящему свободный индивид - это индивид, границы свободы котором диктует лишь его мастерство. Между тем те, кто не может прийти в себя, обречены искать хозяев, что руководить ими ".

Пятая дисциплина: искусство и практикования учебных организаций
Питер М. Сенджу
В своей классике менеджмента Питер Сенджу знакомит читателей с "учебными организациями", в которых автономное мышления и общее видение будущего не только поощряются, но и рассматриваются как элементы жизненно необходимы для благополучия организации. Пятая дисциплина Сенджу - хорошая версия разумного организационного спутника на пути к поведению типа И.
Философия типа И. "Люди с высоким уровнем личного мастерства способны последовательно осознавать результаты, их достижения являются наиболее важными для них - действительно, они рассматривают свою жизнь, как художник рассматривает свое творение. Они делают это, становясь преданными самосовершенствованию, который длится всю жизнь ".

Послушаем гуру Шесть бизнес-мыслителей, которые понимают, что к чему
Хотя список компаний, которые пользуются мышлением типа I, очень короткий, создание все большего числа таких организаций - лишь вопрос времени. Шесть бизнес-мыслителей в представленном ниже списке способны направить в правильное русло любой процесс создания организации, пропагандировать автономию, мастерство и цели.

Дуглас Макгрегор
Досье. Социальный психолог и один из первых профессоров Школы менеджмента Слоан при МТИ. Его фундаментальный труд 1960 "Человеческий сторону предприятия" добавила к практическому менеджменту жизненно необходимую долю гуманизма.
Большая идея: Теория Х и Теория Y. Макгрегор описал два совершенно разных подхода к менеджменту, каждый из которых основывается на различных аксиомах человеческого поведения. Первый подход, который он называет Теорией Х, предполагает, что люди избегают усилий, работают только для денег и безопасности, а следовательно, нуждаются, чтобы их контролировали. Второй подход, который он назвал Теорией Y, предусматривает, что работа, так же как игра и отдых, является для человека естественным занятием, и инициативность и креативность являются явлениями распространенными, и если человек отдается цели, то она и сама будет искать ответственности. Теория Y была точнее и, безусловно, более эффективным подходом к менеджменту.
Философия типа И. "Менеджеры часто жалуются мне на тот факт, что их подчиненные" сейчас "не берут на себя ответственности. Мне стало интересно узнать, как часто те же менеджеры ежедневно наблюдали за результативностью своих подчиненных. И обнаружил, что иногда они вдвое или даже втрое меньше обращали на них внимания, чем на самих себя ".
Больше информации. Как я уже объяснял в главе 3, "человеческий сторону предприятия" является основополагающим предком Мотивации 3.0. Хотя МакГрегор написал книгу уже пятьдесят лет назад, его наблюдения о лимитах контроля остаются поразительными, актуальными и уместными.

Питер Ф. Дракер
Досье. Наиболее влиятельный мыслитель менеджмента ХХ века. Автор удивительной количества печатных работ - из-под его пера вышла сорок один книга. Он повлиял на образ мышления двух поколений генеральных директоров компаний, получил Президентскую медаль США Свободы тридцать лет преподавал в бизнес-школе университета Клермонт Ґредюейт, которая сегодня названа в его честь.
Большая идея: самоуправления. Джим Коллинз однажды написал: "Первоначальный взнос Дракера - это не одна идея, а целая плеяда работ, в которых одно огромное преимущество: почти все они закономерно правдивые". Дракер придумал термин "рабочий знания", предсказал взлет некоммерческого сектора и был среди первых, кто отметил председательстве клиента в бизнес-стратегии. Хотя больше всего он известен своими взглядами на бизнес-администрирования. До завершения своей карьеры Дракер "засветился" на еще одном фронте: самоуправления. С ростом показателей личностного долголетия и упадком гарантий трудоустройства, утверждал он, индивидам стоит задуматься, каковы сильные стороны их личности, они могут дать обществу и компаниям и как им повысить свою результативность. "Потребность в самоуправлении, - писал он впоследствии, перед смертью в 2005 году,- есть творить революцию в человеческих отношениях ".
Философия типа И. От умственных работников стоит требовать, чтобы они самостоятельно устанавливали себе задачи и ожидаемый результат, потому что умственные работники должны быть автономными ... Работников следует попросить продумать варианты плана решения задачи, а затем сдать их на рассмотрение. На чем мне стоит сконцентрироваться? Каких результатов от меня могут ожидать и к чему готовиться? Когда будет дедлайн?
Больше информации. Дракер написал много книг, и многие книги были написаны о нем, но хорошим чтением является "Дейли Дракер" - маленький "изумруд" весом 366 прозрений и способов применения идей автора на практике. На тему самоуправления прочитайте статью Дракера "Управляя собой" в одном из выпусков "Гарвард Бизнес Ревью" 2005 года. Чтобы получить больше информации и доступ к электронным архивам его работ, заходите на www.druckerinstitute.com.

Кали Ресслер и Джоди Томсон
Досье. Эти двое бывших сотрудников отдела кадров с "Бест Бай" смогли убедили своего гендиректора поэкспериментировать с радикально новым подходом к организации труда. Они написали книгу о своем опыте "Почему работа засасывает и как это исправить" и сейчас открыли собственное консультационное бюро.
Большая идея: ориентированное на результат рабочую среду. ОРРС, описанное в главе 4, предоставляет работникам полную автономию относительно того, когда, где и как выполнять свою работу. Единственное, что важно, - это результат.
Философия типа И. Среди основных принципов ОРРС:
"Люди всех уровней иерархии перестают делать любое дело, что пустая трата их времени, времени клиента или времени компании".
"Сотрудники свободные работать так, как им заблагорассудится".
"Каждое собрание не является обязательным для посещения".
"Рабочих графиков не существует".
Больше информации. Вы можете узнать больше о ОРРС на их сайте: www.culturex.com.

Джим Коллинз
Досье. Один из самых властных голосов современного бизнеса и соавтор труда "Сделано навечно" (вместе с Джерри Поррас), "От хорошего к замечательному" и новейшей "Как падают величественные". Бывший профессор Стэнфордской бизнес-школы сейчас занимается развитием собственной лаборатории менеджмента в городе Будлер, штат Колорадо.
Большая идея: самомотивация и величие. "Тратить энергию, пытаясь мотивировать людей, - в основном трата времени", - пишет Коллинз в своей книге от "Доброе к замечательному". "Если у вас" на борту "те люди, надо, они сами себя мотивируют. Тогда возникает реальный вопрос: как в таком случае надо управлять ими, чтобы не демотивировать их? "
Философия типа И. Коллинз предлагает четыре основные принципы для создания культуры, в которой самомотивация сможет процветать:
1. Направьте людей вопросами, а не ответами.
2. Привлекайте к диалогу и дебатов, а не висварювання.
3. Проводите аутопсии, не испытывая вины.
4. Выстраивайте механизм "тревожного флажка". Другими словами, сделайте так, чтобы работники и клиенты, обнаружив проблему, не боялись ли не стеснялись говорить об этом вслух.
Больше информации. Сайт Коллинза www.jimcollins.com содержит больше информации о его работе, как и содержательные диагностические инструменты, указания и различные видео.

Гарри Геймел
Досье. По словам "БизнесВик", это "ведущий мировой эксперт в области бизнес-стратегий". Он является соавтором влиятельной книги "Конкурируем за будущее" , профессор Лондонской школы бизнеса и директор калифорнийской "ЕмЛаб", в рамках которой он инициирует погоню за "нанесение ракетного удара по менеджменту" - набором серьезных вызовов для реформирования теории и практики управления организациями.
Большая идея: менеджмент - это устаревшая технология. Геймел сравнивает менеджмент с двигателем внутреннего сгорания - технологии, в значительной степени перестала развиваться. "Поставьте какого гендиректора 1960-х годов в машину времени и переместите его в 2010 год, - говорит Геймел, - и тот гендиректор найдет мало различий в технологиях менеджмента настоящее от тех, что в порядок корпоративное жизни поколения или два назад. Здесь нет ничего удивительного. Большинство жизненно необходимых инструментов и методов современного менеджмента изобрели те, кто родился в XIX столетии, вскоре после окончания Гражданской войны в США ". Что здесь может помочь? Радикально-капитальный ремонт этой технологии, доживает свой век.
Философия типа И. "В следующий раз, когда будете на собрании народ обсуждать, как бы выжать новую волну производительности с вашего трудового резерва, то спросите их:" Для какой цели и в чью пользу просят целиком отдаваться наших работников? "Или посвятили мы себя цели, которая действительно заслуживает такой инициативности, воображения и запала? "
Больше информации. Книгу Геймела "Будущее менеджмента" (написанную в соавторстве с Биллом Брином) важно прочитать. Хотите больше идей и исследований Геймела - заходите на сайты www.garyhamel.com и www.managementlab.org.

Фитнес-план типа I Четыре подсказки, как получить (и сохранить) мотивацию тренироваться
На обложке этой книги изображен человек, бежит - и это не случайно. Бег, возможно, и содержит все элементы поведения типа I. Он автономен. Он дает вам возможность приобретать мастерство. И люди, которые постоянно бегают и наслаждаются этим, отчасти бегут навстречу величественной цели - испытать, на что они способны, или же оставаться живыми и здоровыми.
Чтобы помочь вам изгнать дух внутренней мотивации вон из офисов и кабинетов в другую сферу вашей жизни, вот вам четыре подсказки, как держать себя в форме по методике типа И.
Установите собственные цели. Не принимайте стандартизированных, шаблонных программ тренировок. Создайте такую, что будет соответствующая ваших потребностей и уровня физической подготовки. (Над этим можно поработать с профессионалом, но финальные штрихи за вами.) Так же важно, чтобы вы установили правильные цели. Тщательное исследование в области бихевиористикы показывает, что люди, которые хотят сбросить вес, имеют на то внешние цели (например, похудеть к свадьбе или чтобы лучше выглядеть на встрече выпускников) и довольно часто достигают своих целей. Но потом снова набирают вес, как только целевая событие уходящего года. Между тем люди, которые преследуют более внутренние цели - привести себя в норму, чтобы чувствовать себя хорошо и иметь крепкое здоровье - сначала прогрессируют медленнее, но впоследствии достигают значительно лучших результатов.
Цурайтесь беговой дорожки. Ну разве что она вам очень уж нравится. Если вы чуть плететесь в спортзал и это для вас удручающая повинность, то найдите такую фитнес-формулу, которая будет для вас удовольствием - такой, что производить самые поразительные моменты потока. Соберите несколько друзей для товарищеской игры в теннис или баскетбол, запишитесь в любительскую группу, ходите на прогулки в местном парке, танцуйте по полчаса в день или играйте со своими детьми. Воспользуйтесь эффектом Сойера - и превратите свою работу в игру.
Помните о мастерстве. Когда становишься лучшим в чем-то, то чувствуешь огромный приток возобновляемой энергии. Поэтому выберите тот вид деятельности, в котором впоследствии вы непременно начнете прогрессировать. Постоянно повышая уровень сложности того, за что взялись, применяйте задача золотой середины и со временем бросайте себе более смелые вызовы. Таким образом, вы сможет восстановить свою энергию, не потеряв мотивации продолжать тренироваться.
Вознаграждайте себя должным образом . Если для вас это актуально, задумайтесь о скором "Стикки-эксперимент" (www.stickk.com) - сайт, на котором вы публично клянетесь достичь поставленной цели, и если у вас не получится, то будете вынуждены заплатить за это своему другу, пожертвовать на благотворительность или на "антиблагодийнисть". Но вообще, не давайте сами себе взятки "если-тогда" наградами вроде "если на этой неделе я выполню определенную норму физических упражнений, то куплю себе новую рубашку". Такие вещи могут иметь отрицательную сторону. А вот случайные награды "поскольку" - это совсем другое дело. Поэтому, если вы проплыли дистанцию, которую планировали для себя на этой неделе, то после этого вы можете побаловать себя массажем. Это не повредит, а ощущения будут приятными.

"Драйв": конспект
В этой книге о многом рассказывалось, и, возможно, вы не сразу все вспомните. Поэтому здесь вы найдете три разных резюме "Драйва". Их можно толковать по своему усмотрению: для вас это могут быть темы для обсуждения, повторный курс или карманный справочник.

Резюме в стиле "Твиттер" [183]
Метод кнута и пряника - это седая древность. "Драйв" отмечает, что в XXI веке нам нужно апґрейднутися к автономии, мастерства и цели.

Резюме в обход [184]
Когда дело доходит до мотивации, то появляется пробел между тем, что известно науке, и тем, что делается в мире бизнеса. Текущая "операционная система" современного бизнеса, построенная вокруг внешних мотиваторов типа "кнут-пряник", не работает, а отчасти даже вредит. Нам нужен апгрейд, и наука указывает нам путь к нему. В этом новейшем подходе к мотивации есть три существенных элемента: (1) автономия - желание собственноручно управлять своей жизнью; (2) мастерство - побуждение постоянно совершенствоваться в чем-то, что имеет важное значение; (3) цель - стремление делаете то, чем мы занимаемся, для чего-то более значимого, чем мы сами.

Резюме главу за главой
Введение: Загадочные головоломки Гарри Харлоу и Эдварда Дёке
У людей есть биологический драйв, состоящий из голода, жажды и секса. Также у нас есть еще один широко известный драйв: реагировать на вознаграждения и наказания в нашей среде. Но в середине ХХ века несколько ученых начали раскрывать истину, что у людей есть еще и третий драйв, который некоторые называют внутренней мотивацией. В течение нескольких десятилетий ученые-бихевиористы пытались определить динамику нашего третьего драйва и найти объяснение его мощности. К сожалению, мир бизнеса так и не принял нового понимания мотивации. Если мы хотим сделать нашу компанию крепче, повысить уровень жизни, улучшить свой образ жизни и, наконец, изменить мир к лучшему, нам необходимо закрыть пробел между тем, что известно науке, и тем, что делается в мире бизнеса.

Часть первая. Новая операционная система
1. Мотивация 2.0: взлет и падение
Общества, как компьютеры, имеют операционные системы - набор преимущественно невидимых предположений и алгоритмов, на которых все работает. Первая человеческая операционная система - назовем ее Мотивация 1.0 - сводилась к тому, чтобы помогать человеку выживать физически. Ее преемник, Мотивация 2.0, была построена вокруг внешних вознаграждений и наказаний. Она хорошо справлялась с рутинными задачами ХХ века. Но в XXI веке несовместимость Мотивации 2.0 с тем, как мы организуем свое занятие, как мы об этом думаем и как, собственно, мы это выполняем, начала выходить наружу. Нам нужен апгрейд.
2. Семь причин, почему метод кнута и пряника (часто) не срабатывает ...
Когда метод кнута и пряника встречается с третьим драйвом, начинают происходить странные вещи. Традиционные вознаграждения типа "если-тогда" на самом деле дают нам меньше, чем мы хотим: они могут потушить внутреннюю мотивацию, уменьшить производительность, разрушить креативность и вытеснить надлежащее поведение. Они также могут дать нам больше того, чего мы как раз не хотим: они могут поощрять неэтичного поведения, вызывать зависимость и способствовать кратковременном мышлению. Вот они - "глюки" нашей текущей операционной системы.
Раздел 2а ... И особые обстоятельства, при которых он работает
Метод кнута и пряника не такой уж плохой. Он может быть эффективным для рутинных задач, выполнение которых базируется на выполнении четко установленных директив, поскольку там не разрушишь много внутренней мотивации и не испортишь креативности. Но они могли бы быть еще более эффективными, если бы тот, кто раздает те "кнуты" и "пряники", приводил обоснование того, почему выполнение этой задачи необходимо, и признавал, что оно является скучным, и предоставлял людям автономию для его выполнения. Для нерутинный, концептуальных задач вознаграждения более убийственными - практически то вроде "если-тогда". Но вознаграждения типа "так" - не оговоренные заранее вознаграждения, предоставляемые после выполнения задания - иногда подходят для более креативных задач для правого полушария мозга (в частности, если предоставляют полезную информацию о качестве выполнения задания).
3. Тип I и тип Х
Мотивация 2.0 способствовала развитию и зависела от поведения типа Х, обусловливалась скорее внешними, чем внутренними желаниями и предусматривала меньше размышлений над внутренней сатисфакцией от деятельности и больше размышлений над внешними вознаграждениями, к которым вело выполнения конкретного действия. Мотивация 3.0 - апгрейд, просто необходим для плавного функционирования бизнеса в XXI веке, базируется на поведении типа I и требует ее. Поведение типа и значительно меньше "заморачивается" над внешними вознаграждениями за выполнение задания и уделяет больше внимания внутреннему удовлетворению индивида, которое он получает от самого процесса выполнения задания. Для профессионального успеха и самоактуализации нам просто необходимо переместить себя и своих коллег из плоскости типа Х в плоскость типа И. Кроме того, представителями типа И не рождаются, а становятся, а поведение типа I,в свою очередь, ведет к улучшенной результативности, крепкого здоровья и высокого уровня общего благосостояния.

Часть вторая. три элемента
Раздел 4. Автономия
Наши "настройки по умолчанию" сводятся к тому, чтобы быть автономными и самоспрямувальнимы. К сожалению, обстоятельства, включая устаревшими понятиями менеджмента, довольно часто будто сговариваются и стремятся изменить эти настройки по умолчанию и превратить нас по типу И на тип Х. Чтобы поощрить поведение типа I и высокую результативность, которую она делает, первым требованием является автономия. Людям необходимо господства автономии над задачей (что они могут сделать), времени (когда это делать), командой (с кем это делать) и технике исполнения (как они это будут делать). Компании, обеспечивающие работников автономией (иногда даже в радикальных "дозах"), на несколько шагов опережают своих конкурентов.
Раздел 5. Мастерство
Если Мотивация 2.0 требовала покорности, то Мотивация 3.0 опирается на рвение. Только рвение может привести к мастерству - совершенствование в чем-то важно. А погоня за мастерством - это важная, но часто усыпленная часть нашего третьего драйва, что крайне необходимо индивиду в настоящем мире экономики. Мастерство начинается с "потока" - оптимальных ощущений, когда вызовы, брошенные нам, вполне соответствуют нашим возможностям. Итак, умные компании составляют обычный рабочий процесс с "задач золотой середины" - нет тяжеловато, ни довольно легкую для работника. Но мастерство также подчиняется трем особым правилам. Мастерство - это способ мышления: она требует способности увидеть свои возможности не стало, а способными к неограниченному совершенствованию. Мастерство - это боль: она требует усилий, износостойкости и целеустремленности.В конце концов, мастерство является асимптотой: ее невозможно достичь в полной мере, что одновременно влечет таки попробовать ее достичь и может разочаровать.
Раздел 6. Цель
Люди по своей природе ищут цели - причины величественной и более значимой, чем они сами. Но традиционные предприятия довольно долгое время воспринимали цель как украшение - изысканный, красивый аксессуар. Так продолжалось до тех пор, пока она не помешала насущным делам. И это изменение произошло отчасти благодаря увеличению количества стареющих бэби-бумеров, которые начали задумываться над тем, что они не вечны. В Мотивации 3.0. приумножения цели занимает свое место на одном уровне с максимизацией прибыли, являясь основным стремлением и ведущим принципом человеческой деятельности. В рамках организаций этот новый "мотив цели" выражается тремя способами: в целях, используют прибыль для достижения цели; в словах, отмечают то высшем, чем личностный интерес; и политике компании, позволяет людям достигать цели на собственных условиях. Такое движение,направлен на сочетание максимизации прибыли с приумножением цели, может ввести положительные изменения в организации, в которых мы работаем, и в мир, в котором мы живем.

"Драйв": Глоссарий
Новый подход к мотивации требует нового глоссария. Ниже приведены толкования основных терминов "Драйва"
Асимптота мастерства - знание того, что совершенной мастерства достичь невозможно, а погоня за ней одновременно и манит, и может разочаровать.
Базовые вознаграждения - зарплаты, льготы и определенные надбавки, которые представляют собой базовые принципы винагороджування работников. Если чьи-то базовые вознаграждения не соответствуют требуемому уровню или являются несправедливыми, то внимание этого лица сосредоточится на несправедливости ее ситуации или на переживании за обстоятельства, в которых она оказывается, делая возникновения мотивации любого вида чрезвычайно сложной задачей.
Вознаграждения типа "так" - вознаграждения, даются после завершения задачи, например: "Поскольку ты проделал такую прекрасную работу, давай признаем твои достижения". Вознаграждения типа "так", хотя и хитроватые, менее убийственными для нерутинный задач, чем вознаграждения типа "если-тогда".
Вознаграждения типа "если-тогда" - вознаграждения, предлагаемые как вероятный результат определенного вида деятельности. Например: "Если сделаешь это, тогда получишь это". Для рутинных задач вознаграждения типа "если-тогда" иногда бывают действенными. Креативным, концептуальным задачей они, безусловно, приносят больше вреда, чем пользы.
Двадцатипроцентный время - местная инициатива нескольких компаний, в которых работники имеют право проводить 20% рабочего времени, работая над любым проектом, который изберут.
"Дни ФедЭкс" - создан австралийской компанией-разработчиком программного обеспечения "Атлассиан", этот односуточный взрыв автономии позволяет работникам браться за решение любой проблемы, которая придет им в голову, а потом, в конце двадцатичетырехчасового отрезка времени, демонстрировать результаты своих коллег. Термин происходит от сокращенного названия курьерской службы "Federal Express", ведь работнику тоже надо за день "доставить" до широкой общественности определенное решение.
Эффект Сойера - странная бихевиоральная алхимия по мотивам сцены из романа Марка Твена "Приключения Тома Сойера", в которой Том и друзья белят забор тети Полли. Этот эффект имеет два аспекта. Отрицательный: вознаграждения могут превратить игру на работу. Положительный: сосредоточенность на получении мастерства может превратить работу в игру.
Задача золотой середины - идеальная сложность задачи, когда оно не является ни легковат, ни тяжелым. Значимые для достижения "потока" и мастерства.
Мотивация 1.0, 2.0 и 3.0 - мотивационные операционные системы или наборы предположений и алгоритмов относительно того, как функционирует мир и как ведут себя люди. Они выходят за пределы наших законов, экономических постоянных и методов ведения бизнеса. Мотивация 1.0 предполагала, что люди были созданиями биологическими и боролись за выживание. Мотивация 2.0 предполагала, что люди также реагировали на вознаграждения и наказания в своей среде. Мотивация 3.0 - апгрейд, которого мы сейчас нуждаемся, предполагает, что у людей также есть третий драйв - учиться, творить и изменять мир к лучшему.
Нерутинный работа - креативная, концептуальная работа правого полушария мозга, не может быть сведенной к выполнению набора указаний и правил. Если вы сегодня не выполняете такой работы, то вы недолго будете заниматься тем, что делаете сейчас.
Ориентированное на результат рабочую среду (ОРРС) - плод труда двух американских консультантов, ОРРС означает место работы, на котором работники не имеют графиков. Они не вынуждены быть в офисе в определенное время или вообще там быть. Все, что от них требуется, - выполнить свою работу.
Поведение типа I - образ мышления и подход к жизни, построенный вокруг скорее внутренним, чем внешним мотиваторов. Питается от нашей врожденной потребности собственноручно управлять собственной жизнью, учиться и создавать новое и становиться лучше, не забывая заботиться о мире вокруг нас.
Поведение типа Х - поведение, питается скорее внешними, чем внутренними желаниями и по большей части не предусматривает размышлений над удовольствием от выполнения действия, но уделяет внимание внешним вознаграждениям, к которой действие, собственно, и ведет.
Рутинная работа - работа, процесс выполнения которой можно свести к сценарию, графика, формулы или набора инструкций. Внешние вознаграждения могут пригодиться в случае мотивация к выполнению рутинных задач. Но поскольку такое алгоритмический, основанную на выполнении указаний и правил работу для левого полушария мозга стало проще отдавать аутсорсинга и автоматике, то такой тип работы стал менее стоимостным и менее важным в странах с развитой экономикой.

Дискуссионный гид "Драйва": Двадцать завязок для разговора, чтобы вы продолжали думать и говорить
Сегодня авторы всегда получают первенство слова. Но они не получат и не должны получать заключительного слова. А поскольку вы уже прочитали эту книгу, то вперед - хвалите или ругайте ее на ваших блогах или в любимой социальной сети. Однако если вы хотите сделать так, чтобы идеи "Драйва" действительно реализовались в вашей жизни, то обсудите их с коллегами на работе, друзьями в школе или в вашем книжном клубе. Так и меняется мир - разговор за разговором. Вот вам двадцать вопросов, чтобы начать разговор.
1. убедил вас Пинк в наличии пробела между тем, что известно науке, и тем, что происходит в бизнес-организациях? Вы согласны с тем, что нам необходимо апґрейднуты нашу мотивационную операционную систему? Обоснуйте свой ответ.
2. Как влияла на вас Мотивация 2.0 в школьном, рабочем и семейном средах? Если бы Мотивация 3.0 была подавляющим этической системой, когда вы были молоды, как бы изменилась ваша жизнь?
3. Кем вы себя считаете: представителем типа И скорее типа Х? Вспомните трех человек из своей жизни (дом, школа или работа). К какой категории они в основном относятся - к типу И типа Х? Почему вы сделали такие выводы?
4. Опишите случай, когда вы наблюдали один из семи смертельных недостатков метода кнута и пряника. Какие уроки, возможно, вы и другие приняли для себя? Или становились свидетелями ситуаций, когда метод кнута и пряника оказывался эффективным?
5. Насколько хорошо выполняется ваша текущая работа, соответствующие требованиям по "базовых вознаграждениям" (зарплата, льготы и надбавки)? Если она не соответствует требованиям, то какие изменения вы или ваша организация могли бы сделать?
6. Пинк приводит отличие между "рутинной" и "нерутинный" работой. Насколько ваша работа является рутинной? Насколько ее можно охарактеризовать как нерутинный?
7. Если вы начальник, то как вы могли бы заменить вознаграждения типа "если-тогда" более автономным процессом и случайными наградами типа "так"?
8. Если представить собственный вариант лучшей работы, аспект автономии был бы наиболее важным для вас? Автономия о том, что вы делаете (задачи), когда вы это делаете (время), как вы это делаете (техника) или с кем вы это делаете (команда)? Ответ обоснуйте. Много автономии вы имеете в настоящей работе? Достаточно ее вам?
9. такие инициативы, как "дни ФедЭкс", 20-процентный время и ОРРС, сработали бы в вашей организации? Почему? Есть ли у вас еще какие-то идеи, которые принесли бы больше поведения типа и на ваше место работы?
10. Опишите недавний случай, когда вы чувствовали поток. Что вы делали? Где вы находились? Что можно изменить в вашей жизни, чтобы в следующий раз эти оптимальные ощущения были более интенсивными?
11. Есть ли что-то такое, что вы когда хотели овладеть, но избегали процесса по причинам вроде "Я слишком стар для этого", "Я никогда не стану в этом асом" или "Это будет пустой тратой времени"? Какие у вас были препятствия, чтобы попробовать это, и как их можно устранить?
12. Имеете ли вы достаточной властью, чтобы переложить на кого-то задачи, которые могут содержать вас от преследования более высоких целей? Как можно передать управление такими задачами так, чтобы они не забирали автономии в ваших коллег?
13. Как бы вы переделали свой офис, кабинет или дом, ваше окружающей среды, его традиции и правила для того, чтобы вызывать развитие упорства и мастерства для каждого, кто работает, учится или живет в нем?
14. Приступая к выполнению рутинных задач, которых требует ваша работа, какие стратегии вы можете предложить, чтобы активировать положительный аспект эффекта Сойера?
15. В "Драйве" много говорится о цели - организационную и индивидуальную. Есть ли цель в вашей организации? Какая именно? Если ваша организация - некоммерческая, то, несмотря на давление со стороны конкурентов и независимо от направления ее деятельности, является ее цель реалистичной?
16. стоите вы на тропинке цели в своей оплачиваемой работе, семейной или общественной жизни? Что это за цель?
17. Современная система образования слишком зависима от поведения типа Х. Согласны ли вы, что она делает слишком большой акцент на внешних вознаграждениях? Если да, то как нам изменить школьную систему? Существует гибкий способ совместить внутреннюю мотивацию и подотчетное ответственность?
18. Если вы мать или отец, как вы считаете, какое поведение - типа И типа Х прививает ваше домашнее среду вашему ребенку (детям)? Как именно? Стоит что-то менять?
19. Едва ли не нивелирует Пинк понятие зарабатывания на жизнь? Не является его видение Мотивации 3.0 слишком утопическим? То есть не носит Пинк, с позволения сказать, слишком розовые очки? [185]
20. Каковы вещи, на самом деле мотивируют вас? Вспомните неделю. Сколько из тех 168 часов вы посвятили именно им?
Ваши вопросы [186] :
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

Узнайте больше о себе и эту тему
Вы тип И тип Х?
Пройдите исчерпывающее онлайн-оценки по адресу: www.danpink.com/drive.html.
Заинтересованы ли вы в постоянных обновлениях в сфере науки и практики человеческой мотивации?
Подписывайтесь на "Драйв Таймс", бесплатный квартальный имейл-бюллетень по адресу: www.danpink.com/drive.html.

Благодарность
А теперь снимаю шляпу перед теми, кто и меня мотивировал, когда я писал эту книгу.
Спасибо Джейк Моррисси из издательства "Ривергед Букс", его редакторские навыки можно сравнить с талантливой работой терапевта. Он сделал "Драйв" лучшей книгой, сумев не свести на ее автора с ума. Также благодарю Джеофф Кльоске - как настоящий энтузиаст, он одним из первых поддержал этот проект. Выражаю искреннюю благодарность экстраординарной рабочей группе издательства "Ривергед" за их профессионализм и терпение.
Раф Сейгелин, как всегда, ловко и искусно постиг перспективность этой книги еще до того, как я написал и сумел отстоять ее идеи. Я благодарен ему за возможность иметь такого литературного агента и хорошего товарища. Спасибо талантливой Бриджет Вагнер, которая рассказала о "Драйв" издателям со всего мира.
Спасибо тебе, Ванесса Карр, за тот значительный кусок работы, который ты проделала, выискивая исследования по социальной психологии в самые скрытые местах Интернета и на пыльных полках университетских библиотек. Роб Тен ??Па приложил свой невероятный талант, чтобы создать иллюстрации, оживили мои менее значимые слова. Сара Рейнон чрезвычайно мне помогла в доработке проекта на его финальной стадии. Запомните имена этих трех людей - они просто звезды.
Одной из радостей, которые я узнал во время работы над этой книгой, была возможность проведения нескольких долгих разговоров и интервью с Михаем Чиксентмихайи, Эдом Дёке и Ричем Райаном, которые на протяжении длительного времени были моими личными героями. Если бы в мире существовала хоть какая-то справедливость, все трое бы стали лауреатами Нобелевской премии; и если бы в той справедливости была хотя бы щепотка чувство юмора, то их номинации была бы экономика. Любые ошибки или неправильная интерпретация результатов их работ - это вина не их, а моя.
Как правило, на этом моменте авторы, имеющих детей, извиняются перед ними за пропущенные ужина. Но не я. Я не ужина пропускал, а практически все остальное в течение нескольких месяцев, которые в настоящее время завели замечательных детишек Пенка - Софию, Элайзу и Сола, которым посвящается "Драйв" - в безотцовщины. К счастью, как вы, несомненно, поняли, вы мне нужны гораздо больше, чем я вам.
Следом идет иметь этой троицы - Джессика Энн Лернер. Как и всегда, Джессика была первой и последней референтной комиссией для каждой моей идеи. Конечно, Джессика читала каждое слово, что я написал, - включая тысячами тех, что были прочитаны вслух, когда я сидел в красном кресле, настороженный их звучанием. Вот через эти маленькие причины и много других факторов, которые не важны для читателей, я продолжаю трепетно ??любить эту божественную, изящную женщину.

Примечания

1
Макак-резус ( лат. Macaca Mulatta) - вид обезьян, имеют зеленовато-желтоватую окраску шерсти.
2
Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, and Donald R. Meyer, "Learning Motivated by a Manipulation Drive," Journal of Experimental Psychology 40 (1950): 231.
3
См. предварительное источник, 233-34.
4
Университет Карнеги-Меллон ( англ . Carnegie Mellon University) - основанного в 1900 году частный университет в городе Питтсбург, штат Пенсильвания, США. Имеет статус исследовательского центра.
5
Harry F. Harlow, "Motivation as a Factor in the Acquisition of New Responses," in Current Theory and Research on Motivation (Lincoln: University of Nebraska Press, 1953), 46.
6
Harlow, in some ways, became part of the establishment. He won a National Science Medal and became president of the American Psychological Association. For more about Harlow's interesting life, see Deborah Blum, Love at Goon Park: Harry Harlow and the Science of Affection (Cambridge, Mass .: Perseus, 2002), and Jim Ottaviani and Dylan Meconis, Wire Mothers: Harry Harlow and the Science of Love (Ann Arbor, Mich .: GT Labs, 2007).
7
Бихевиористика ( англ . Behaviour - поведение) - направление в психологии, изучающей особенности поведения.
8
"Паркер Бразерс" ( англ . Parker Brothers) - основана 1883 американская игрушечная компания, получившая известность благодаря таким своим продуктам, как "Монополия", "Клюедо" и другие.
9
Edward L. Deci, "Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation," Journal of Personality and Social Psychology 18 (1971): 114.
10
Edward L. Deci, "Intrinsic Motivation, Extrinsic Reinforcement, and Inequity," Journal of Personality and Social Psychology 22 (1972): 119-20.
11
Доктор философии ( англ . PhD) - общепринятый научный степень в большинстве стран мира. Согласно принятому 2015 законом Украины "О высшем образовании", в Украине также введено степень доктора философии, заменил степень кандидата наук.
12
Корпорация "Майкрософт" ( англ . Microsoft Corporation) - международная корпорация по разработке компьютерных технологии, основана в 1975 году. Один из самых мощных производителей аппаратного и программного обеспечения в мире.
13
"Виндовс 95" ( англ . Windows 95) - 16/32 разрядная графическая операционная система гибридного типа, выпущенная корпорацией "Майкрософт" 24 августа 1995 года.
14
"MSN Encarta" - электронная мультимедийная энциклопедия производства корпорации "Майкрософт", последняя версия которой была выпущена в 2008 году.
15
"Important Notice: MSN Encarta to Be Discontinued," Microsoft press release (March 30, 2009); Ina Fried, "Microsoft Closing the Book on Encarta," CNET News , March 30, 2009; "Microsoft to Shut Encarta as Free Sites Alter Market ," Wall Street Journal , March 31, 2009 U pt od ate Wikipedia data are available at http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia : About.
16
Мэйнфрейм ( англ. Mainframe) - универсальная вычислительная машина с архитектурой System 360/370/390 и значительным объемом внешней и оперативной памяти.
17
"Аймак" ( англ. IMac) - персональный компьютер компании "Apple", работающий на базе "Macintosh".
18
Фредерик Винзлоу Тейлор - американский инженер ХIХ - ХХ века, известный как основатель учения о научной организации труда и менеджмент.
19
Абрахам Маслоу ( англ. Abraham Maslow) - один из величайших американских психологов, основатель гуманистической психологии.
20
Массачусетский технологический институт ( англ. Massachusetts Institute of Technology) - один из ведущих технических вузов в мире, расположен в городе Кембридж, США.
21
"Опен Сорс" ( англ. Open Source) - дословный перевод: "открытый источник". Проекты по разработке программного обеспечения с открытым кодом.
22
"Линукс" ( англ. Linux) - общепринятая версия наименование UNIX-подобных операционных систем.
23
"Епечи" ( англ. Apache HTTP Server) - открытый веб-сервер для UNIX-подобных операционных систем.
24
Бостонская консалтинговая группа ( англ. Boston Consulting Group) - американская компания международного масштаба, считается одной из ведущих в области управленческого консалтинга.
25
Karim R. Lakhani and Robert G. Wolf, "Why Hackers Do What They Do: Understanding Motivation and Effort in Free / Open Source Software Projects," in Perspectives on Free and Open Software , edited by J. Feller, B. Fitzgerald, S . Hissam, and K. Lakhani (Cambridge, Mass .: MIT Press, 2005), 3, 12.
26
Поток ( англ. Flow) - психическое состояние индивида, при котором он полностью погружается в то, чем он занимается, и который сопровождается полной концентрацией над задачей, успехом и удовольствием от проделанной работы.
27
Jurgen Blitzer, Wolfram Schrettl, and Philipp JH Schroeder, "Intrinsic Motivation in Open Source Software Development," Journal of Comparative Economics 35 (2007): 17 4.
28
Корпорации вида S и С (S Corporation & C Corporation) - в соответствии с федеральным налоговым кодексом США, корпорации вида C облагаются отдельно от своих владельцев, тогда как корпорации вида S облагаются со своими владельцами за общим счетом.
29
Малоприбыльна корпорация с ограниченной ответственностью ( англ. Low-Profit Limited Liability Corporation) - вид предпринимательской деятельности, созданный в США для уменьшения финансовой пропасти между коммерческими и некоммерческими организациями. В оригинальном названии три первых слова начинаются с буквы L, обусловило возникновение неофициального названия Л3С ( англ. L3C).
30
"Vermont Governor Expected to Sign Bill on Charity- Business Hybrid ," Chronicle of Philanthropy , News Updates, April 21, 2008.
31
"Четвертый сектор" ( англ. The Fourth Sector) - новейший тип предпринимательства, включая компании и организации, которые можно классифицировать как общественные предприятия.
32
Muhammad Yunus, Creating a World Without Poverty: Social Business and the Future of Capitalism (New York: Public Affairs, 2007), 23; Aspen Institute, Fourth Sector Concept Paper (Fall 2008); "B Corporation," MIT Sloan Management Review , December 11, 2008, and http://www.bcorporation.net/declaration.
33
Stephanie Strom, "Businesses Try to Make Money and Save the World ," New York Times , May 6, 2007.
34
Паттон Освальт ( англ. Patton Peter Oswalt) - американский комедиант и сценарист.
35
Colin Camerer, "Behavioral Economics: Reunifying Psychology and Economics," Proceedings of the National Academy of Sciences 96 (September 1999): 10576.
36
Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfi eld, Vt .: Edward Elgar, 1997), 118-19, ix. See also Bruno S. Frey and Alois Stutzer, Happiness and Economics: How the Economy and Institutions Affect Well- Being (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).
37
Левое полушарие человеческого мозга отвечает за логические и алгоритмические операции.
38
Манила ( англ. Manila) - столица Филиппин.
39
Bradford C. Johnson, James M. Manyika, and Lareina A. Yee, "The Next Revolution in Interaction," McKinsey Quarterly 4 (2005): 25-26.
40
Careful readers might remember that I wrote about this general topic in A Whole New Mind: Why R ight-B rainers Will Rule the Future (New York: Riverhead Books, 2006). Look for it at your local library. It's not bad.
41
Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo .: Westview Press, 1996), 119. Amabile also says that, used properly and carefully, extrinsic motivators can be conducive to creativity- a point I'll examine more in Chapter 2 .
42
"Профессиональные отпуска" ( англ. Vocation Vacations) - услуга, доступная в странах Северной Америки и Западной Европы, предполагает внезапную, а главное, кардинальную смену профессии над две недели или месяц с целью открытия новых профессиональных горизонтов.
43
Telework Trendlines 2009, data collected by the Dieringer Research Group, published by World atWork, February 2009.
44
Здесь имеется в виду - избавляться избыточных работников и расходов.
45
Льюис Кэрролл ( англ. Lewis Carroll) - выдающийся английский философ, математик, логик и писатель.
46
Mark Twain, The Adventures of Tom Sawyer (New York: Oxford University Press, 1998), 23
47
Вот оно - двустороннее определения эффекта Сойера: методы, которые могут превратить как игру в работу, так и сделать из работы игру.
48
Mark Lepper, David Greene, and Robert Nisbett, "Undermining Children's Intrinsic Interest with Extrinsic Rewards: A Test of the 'Overjustifi cation" Hypothesis, " Journal of Personality and Social Psychology 28 , no. 1 (1973): 129-37.
49
Edward L. Deci, Richard M. Ryan, and Richard Koestner, "A Meta- Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation ," Psychological Bulletin 125 , no. 6 (1999): 659.
50
Jonmarshall Reeve, Understanding Motivation and Emotion , 4th ed. (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005), 143.
51
Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein, and Nina Mazar, "Large Stakes and Big Mistakes," Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05-11 , July 23, 2005 (emphasis added). You can also fi nd a very short summary of this and some other research in Dan Ariely , "What's the Value of a Big Bonus?" New York Times , November 20, 2008.
52
LSE: "When Performance- Related Pay Backfi res," Financial , June 25, 2009.
53
Принстонский университет ( англ. Princeton University) - один из самых престижных университетов в США и в мире, один из немногих участников выдающейся Лиги Плюща.
54
Sam Glucksberg, "The Infl uence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition ," Journal of Experimental Psychology 63 (1962): 36-41. Glucksberg obtained similar results in his "Problem Solving: Response Competition Under the Infl uence of Drive," Psychological Reports 15 (1964).
55
Teresa M. Amabile, Elise Phillips, and Mary Ann Collins, "Person and Environment in Talent Development: The Case of Creativity," in Talent Development: Proceedings from the 1993 Henry B. and Jocelyn Wallace National Research Symposium on Talent Development , edited by Nicholas Colangelo, Susan G. Assouline, and DeAnn L. Ambroson (Dayton: Ohio Psychology Press, 1993), 273-74.
56
"Алиса в Стране Чудес" ( англ. Alice in Wonderland) - самое известное творение Льюиса Кэрролла, новелла о приключениях из жизни девочки Алисы в сюрреалистической стране, в которой происходят непонятные человеческому разуму вещи. Произведение произвело значительное впечатление на мировое сообщество и, как результат, стал одним из основоположников жанра художественной фантастики.
57
Jean Kathryn Carney, "Intrinsic Motivation and Artistic Success" (unpublished dissertation, 1986, University of Chicago) JW Getzels and Mihaly Csikszentmihalyi, The Creative Vision: A Longitudinal Study of Problem Finding in Art (New York: Wiley, 1976)
58
Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo .: Westview Press, 1996), 119; James C. Kaufman and Robert J. Sternberg, eds., The International Handbook of Creativity (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2006), 18
59
Richard Titmuss, The Gift Relationship: From Human Blood to Social Policy , edited by Ann Oakley and John Ashton, expanded and updated edition (New York: New Press, 1997).
60
Ґетебурґ ( англ . Gothenburg) - город в западном регионе Швеции.
61
Carl Mellstrom and Magnus Johannesson, "Crowding Out in Blood Donation: Was Titmuss Right?" Journal of the European Economic Association 6 , no. 4 (June 2008): 845-63.
62
Результаты эксперимента с 119 мужчинами были несколько иными. Плата за донорство не было ни одного важного, с точки зрения статистики, влияния на их желания или нежелания сдать кровь.
63
Other research has found that monetary incentives are especially counterproductive when the charitable act is public . See Dan Ariely, Anat Bracha, and Stephan Meier, "Doing Good or Doing Well? Image Motivation and Monetary Incentives in Behaving Prosocially, " Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 07- 9 , August 2007.
64
Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfi eld, Vt .: Edward Elgar, 1997), 84.
65
Nicola Lacetera and Mario Macias, "Motivating Altruism: A Field Study," Institute for the Study of Labor Discussion Paper No. 3770, October 28 2008.
66
Северо-Западный университет ( англ. Northwestern University) - университет штата Иллинойс, США, расположенный в пригороде Чикаго; один из старейших университетов штата.
67
Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Braverman, "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over- Prescribing Goal Setting ," Harvard Business School Working Paper No. 09- 083 , February 2009.
68
"Сирс" ( англ. Sears) - американская сеть магазинов самообслуживания.
69
Корпорация "Энрон" ( англ. Enron Corporation) - американская энергетическая компания в штате Техас, что потеряла свои позиции на рынке энергоснабжения.
70
Peter Applebome, "When Grades Are Fixed in College- Entrance Derby," New York Times , March 7, 2009.
71
Uri Gneezy and Aldo Rustichini, "A Fine Is a Price," Journal of Legal Studies 29 (January 2000).
72
Когда проводился эксперимент, 10 шекелей составляли эквивалент 3 американских долларов.
73
Gneezy and Rustichini, "A Fine Is a Price," 3, 7 (emphasis added).
74
Anton Suvorov, "Addiction to Rewards," presentation delivered at the European Winter Meeting of the Econometric Society, October 25, 2003 Mimeo (2003) available at http://www.cemfi.es/research/conferences/ewm/Anton/ addict_new6.pdf
75
Прилегающее ядро ( лат. Nucleus Accumbens) - часть человеческого мозга, состоящий из группы нейронов вентральной части полосатого тела - важной части мезолимбической пути, одна из самых задействованных в системе вознаграждений частей мозга.
76
Стэнфордский университет ( англ. Stanford University) - частное высшее учебное заведение, расположенное в городе Стэнфорд, штат Калифорния, США.
77
Brian Knutson, Charles M. Adams, Grace W. Fong, and Daniel Hommer, "Anticipation of Increasing Monetary Reward Selectively Recruits Nucleus Accumbens ," Journal of Neuroscience 21 (2001).
78
Camelia M. Kuhnen and Brian Knutson, "The Neural Basis of Financial Risk Taking," Neuron 47 (September 2005): 768.
79
Mei Cheng, KR Subramanyam, and Yuan Zhang, "Earnings Guidance and Managerial Myopia," SSRN Working Paper No. 854515, November 2005.
80
Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Braverman, "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over- Prescribing Goal Setting ," Harvard Business School Working Paper No. 09- 083 , February 2009.
81
Roland Benabou and Jean Tirole, "Intrinsic and Extrinsic Motivation," Review of Economic Studies 70 (2003).
82
Edward L. Deci, Richard Koestner, and Richard M. Ryan, "Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education: Reconsidered Once Again," Review of Educational Research 71 , no. 1 (Spring 2001): 14.
83
Dan Ariely, "What's the Value of a Big Bonus?" New York Times , November 20, 2008.
84
Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo .: Westview Press, 1996), 175.
85
Deci, Ryan, and Koestner, "Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education."
86
Amabile, Creativity in Context , 117.
87
Deci, Ryan, and Koestner, "Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education."
88
Amabile, Creativity in Context , 119.
89
"Истмен Кодак" ( англ. "Eastman Kodak") - всемирно известный американский производитель фототехники.
90
"Ксерокс" ( англ. "Xerox") - американская корпорация, являющаяся мировым лидером в области производства оборудования для печати и управления документами.
91
Richard M. Ryan and Edward L. Deci, "S elf-D etermination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation , Social Development, and Well-Being," American Psychologist 55 (January 2000) 68.
92
Университет Тафтса ( англ. Tufts University) - расположен в городах Медфорд и Сомервиль, Массачусетс, США. Один из самых престижных высших учебных заведений страны.
93
Meyer Friedman and Ray H. Rosenman, Type A Behavior and Your Heart (New York: Alfred A. Knopf, 1974), 4.
94
См. предварительное источник, 70.
95
Колледж Антиох ( англ. Antioch College) - высшее учебное заведение в городе Йеллоу-Спрингс, штат Огайо, США.
96
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing (New York: McGraw- Hill, 1985), 33-34.
97
К сожалению, его влияние было более ощутимым скорее в учебных аудиториях, чем на заседаниях советов директоров. Большинство компаний выбрали за направление ту практику, которая происходила больше теории X; однако даже сегодня поговорите со многими менеджерами - и они сделают свой выбор в пользу тех же предположений, что и теория Х, которую МакГрегор сформулировал 1960 года.
98
Для сохранения терминологической соответствия при переводе было сохранено буквы латинского алфавита Х (икс), которая соответствует английскому слову extrinsic (внешний), и букву I (ай), что соответствует слову intrinsic (внутренний).
99
Для более детального представления о типе и обращайтесь к инструментарию типа И в конце книги, где вы найдете ссылки на бесплатный онлайн-тест, который определит, к какому типу относитесь вы.
100
Ryan and Deci, "Self- Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well- Being."
101
"Бест Бай" ( англ. Best Buy) - одна из крупнейших американских сетей магазинов бытовой техники и сопутствующих товаров.
102
Сол Ейлински ( англ. Saul Alinsky) - американский общественный деятель, основатель теории "третьего пути", радикал.
103
Edward L. Deci and Richard M. Ryan, "Facilitating Optimal Motivation and P sychological W ell-B eing Across Life's Domains," Canadian Psychology 49 , no. 1 (February 2008): 14.
104
Valery Chirkov, Richard M. Ryan, Youngmee Kim, and Ulas Kaplan, "Differentiating Autonomy from Individualism and Independence: A Self- Determination Theory Perspective on Internalization of Cultural Orientations and Well- Being ," Journal of Personality and Social Psychology 84 (January 2003 ) Joe Devine, Laura Camfi eld, and Ian Gough, "Autonomy or Dependence - or Both ?: Perspectives from Bangladesh," Journal of Happiness Studies 9 , no. 1 (January 2008).
105
Deci and Ryan, "Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well- Being Across Life's Domains," citing many other studies.
106
Фордемський университет ( англ. Fordham University) - частный вуз в Нью-Йорк, США.
107
Корнельский университет ( англ. Cornell University) - частный вуз в городе Итака, штат Нью-Йорк, США.
108
Paul P. Baard, Edward L. Deci, and Richard M. Ryan, "Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well- Being in Two Work Settings ," Journal of Applied Social Psychology 34 (2004).
109
Francis Green, Demanding Work: The Paradox of Job Quality in the Affl uent Economy (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2006).
110
Здесь имеется в виду аналогия, проведенная с "ФедЭкс Корпорейшн" ( англ. FedEx Corporation) - американским гигантом в области доставки и перевозок.
111
"Atlassian's 20% Time Experiment," Atlassian Developer Blog, post by Mike Cannon- Brookes, March 10, 2008.
112
Quoted in Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 109.
113
The observation comes from former 3M executive Bill Coyne , quoted in Ben Casnocha, "Success on the Side," The American: The Journal of the American Enterprise Institute , April 2009. A nice account of 3M's practices appears in James C. Collins and Jerry L. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 2004)
114
Erin Hayes, "Google's 20 Percent Factor," ABC News , May 12, 2008.
115
V. Dion Hayes, "What Nurses Want," Washington Post , September 13, 2008.
116
Martin Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment (New York: Free Press, 2004), 178; Paul R. Verkuil, Martin Seligman, and Terry Kang, "Countering Lawyer Unhappiness: Pessimism, Decision Latitude and the Z ero-S um Dilemma at Cardozo Law School," Public Research Paper No. 19 September 2000.
117
Kennon M. Sheldon and Lawrence S. Krieger, "Understanding the Negative Effects of Legal Education on Law Students : A Longitudinal Test of Self-Determination Theory," Personality and Social Psychology Bulletin 33 (June 2007).
118
William H. Rehnquist, The Legal Profession Today, 62 Ind. LJ 151, 153 (1987).
119
Jonathan D. Glater, "Economy Pinches the Billable Hour at Law Firms," New York Times , January 19, 2009.
120
Cali Ressler and Jody Thompson, Why Work Sucks and How to Fix It (New York: Portfolio, 2008).
121
Tamara J. Erickson, "Task, Not Time: Profile of a Gen Y Job," Harvard Business Review (February 2008): 19.
122
Diane Brady and Jena McGregor, "Customer Service Champs," BusinessWeek , March 2, 2009.
123
Гоумшор ( англ . Homeshore) - антоним к термину "оффшор", который означает выведение любой бизнес-деятельности или активов за пределы определенной страны или региона. Отчасти используется западными компаниями для удешевления производственного процесса.
124
Martha F rase-B lunt, "Call Centers Come Home," HR Magazine 52 (January 2007): 84; Ann Bednarz, "Call Centers Are Heading for Home," Network World , January 30, 2006.
125
Paul Restuccia, "What Will Jobs of the Future Be? Creativity, Self-Direction Valued, " Boston Herald , February 12, 2007. Gary Hamel, The Future of Management (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
126
Bharat Mediratta, as told to Julie Bick, "The Google Way: Give Engineers Room," New York Times , October 21 2007.
127
See, for example, S. Parker, T. Wall, and P. Hackson, "That's Not My Job: Developing Flexible Employee Work Orientations," Academy of Management Journal 40 (1997): 899-929.
128
Marylene Gagne and Edward L. Deci, "Self-Determination Theory and Work Motivation," Journal of Organizational Behavior 26 (2005): 331-62.
129
Пол Джексон Поллок ( англ. Paul Jackson Pollock) - выдающийся американский художник, лидер течения абстрактного экспрессионизма; Джорджия О'Киф ( англ. Georgia O'Keeffe) - знаменитая американская художница родом из штата Висконсин.
130
Объединение Оси ( англ. Axis Powers) - альянс фашистских стран времен Второй мировой войны под руководством Третьего Рейха.
131
Гэллап ( англ. George Gallup) - выдающийся американский педагог, журналист и ученый. Автор целого ряда методов изучения общественного позиции.
132
Jack Zenger, Joe Folkman, and Scott Edinger, "How Extraordinary Leaders Double Profi ts," Chief Learning Officer , July 2009.
133
Rik Kirkland, ed., What Matters? Ten Questions That Will Shape Our Future (McKinsey Management Institute, 2009), 80.
134
Карл Юнг ( нем . Carl Gustav Jung) - выдающийся швейцарский психолог, философ и психоаналитик ХХ века, начал аналитическую психологию.
135
"Пого" ( англ. Pogo Comic Strips) - созданный художником Уолтером Келли американский газетный комикс.
136
Скиннер ( англ. Burrhus Frederic Skinner) - американский психолог и изобретатель, один из ключевых фигур в сфере развития бихевиоральной психологии.
137
Mihalyi Csikszentmihalyi, Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play , 25th anniversary edition (San Francisco: Jossey- Bass, 2000), xix.
138
Клермонт Ґредюейт ( англ. Claremont Graduate University) - частный университет, в котором учатся только студенты выпускных курсов.
139
Ann March, "The Art of Work," Fast Company , August 2005.
140
This account comes from both an interview with Csikszentmihalyi, March 3, 2009, and from March, "The Art of Work."
141
Henry Sauerman and Wesley Cohen, "What Makes Them Tick? Employee Motives and Firm Innovation, " NBER Working Paper No. 14443 , October 2008.
142
Вы можете найти ее по ссылке: http://intihuatani.usc.edu/cloud/flowing/
143
"Задача золотой середины" ( англ. Goldilocks tasks) - здесь автор проводит аналогию со сказкой Роберта Саути "Златовласка и медведи", в которой главная героиня, живя в доме сказочных медведей, каждый день выбирала для себя идеальный вариант кровати и посуды, которые были или слишком большими, или малы. Именно поэтому "задача" "золотой середины", или "задача Златовласки", - это задача, идеально подходят конкретному лицу.
144
Amy Wrzesniewski and Jane E. Dutton, "Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work," Academy of Management Review 26 (2001): 181.
145
В своей книге 2006 года "Способ мышления: новая психология успеха", которую я рекомендую в "Инструментарии типа I", Двек ссылается на эти два взгляда как на "устойчивый образ мышления" и "растущий образ мышления".
146
Carol S. Dweck, Self- Theories: Their Role in Motivation, Personality, and Development (Philadelphia: Psychology Press, 1999), 17.
147
См. предварительное источник.
148
Вест-Пойнт ( англ. West Point) - город в штате Нью-Йорк, известный своей легендарной военной академией.
149
Angela L. Duckworth, Christopher Peterson, Michael D. Matthews, and Dennis R. Kelly, "Grit: Perseverance and Passion for Long- Term Goals," Journal of Personality and Social Psychology 92 (January 2007): 1087.
150
K. Anders Ericsson, Ralf T. Krampe, and Clemens Tesch Romer, "The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance ," Psychological Review 100 (December 1992): 363.
151
For two excellent popular accounts of some of this research , see Geoff Colvin, Talented Is Overrated: What Really Separates World- Class Performers from Everybody Else (New York: Portfolio, 2008), and Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success (New York: Little, Brown, 2008). Both books are recommended in the Type I Toolkit .
152
Daniel F. Chambliss, "The Mundanity of Excellence: An Ethnographic Report on Stratifi cation and Olympic Swimmers ," Sociological Theory 7 (1989).
153
Duckworth et al., "Grit."
154
Dweck, Self- Theories, 41 .
155
Clyde Haberman, "David Halberstam, 73, Reporter and Author, Dies," New York Times , April 24, 2007.
156
Поль Сезанн ( фр . Paul Cezanne) - французский художник-импрессионист, чье творчество оказала значительное влияние на живопись ХХ века.
157
The passage is quoted in David Galenson, Painting Outside the Lines: Patterns of Creativity in Modern Art (Cambridge, Mass .: Harvard University Press, 2001), 53. See also Daniel H. Pink, "What Kind of Genius Are You?" Wired 14.07 (July 2006).
158
This study is explained in detail in Chapters 10 and 11 of Csikszentmihalyi's Beyond Boredom and Anxiety , which is the source of all quotations here.
159
Csikszentmihalyi, Beyond Boredom and Anxiety , 190.
160
"Роллинг Стоунз" ( англ . Rolling Stones) - создан 1962 года в Лондоне английский рок-группа, считается одним из самых популярных за всю историю существования рок-направления в музыке.
161
"Не всегда можно добиться того, чего желаешь" ( англ . You can not always get what you want) - популярная песня рок-группы "Роллинг Стоунз" с альбома 1969 "Let it Bleed".
162
Поколение бэби-бум ( англ . Baby-boom generation) - люди, родившиеся в течение послевоенного взрыва рождаемости между 1946 и 1964 годами.
163
United Nations Statistics Division, Gender Info 2007 , Table 3a (2007). Available at http://www.devinfo.info/genderinfo/.
164
"Oldest Boomers Turn 60," US Census Bureau Facts for Features, No. CB06- FFSE.01- 2, January 3, 2006.
165
Gary Hamel, "Moon Shots for Management," Harvard Business Review , February 2009): p. 91.
166
Sylvia Hewlett, "The 'Me' Generation Gives Way to the 'We' Generation," Financial Times , June 19, 2009.
167
Marjorie Kelly, "Not Just for Profit," strategy + business 54 (Spring 2009): 5.
168
Kelly Holland, "Is It Time to Re-Train B - Schools?" New York Times , March 14, 2009; Katharine Mangan, "Survey Finds Widespread Cheating in MBA Programs," Chronicle of Higher Education , September 19, 2006.
169
Багровая буква А ( англ. Scarlet Letter) - символ позора из одноименного романа американского писателя Натаниэля Готорна; символ, подвешенный на груди у женщины, означал ее принадлежность к проституции.
170
See the MBA Oath website, http://mbaoath.org/about/history.
171
Hamel, "Moon Shots for Management," p. 93.
172
Full disclosure: I worked for Reich for a few years in the early 1990s . You can read a short account of this idea at Robert B. Reich , "The 'Pronoun Test' for Success," Washington Post , July 28, 1993.
173
"Evaluating Your Business Ethics: A Harvard Professor Explains Why Good People Do Unethical Things ," Gallup Management Journal (June 12, 2008). Available at http://gmj.gallup.com/content/107527/evaluating- your- business- ethics.aspx.
174
Elizabeth W. Dunn, Lara B. Ankin, and Michael I. Norton, "Spending Money on Others Promotes Happiness," Science 21 (March 2008).
175
Drake Bennett, "Happiness: A Buyer's Guide," Boston Globe , August 23, 2009.
176
Клиника Мейо ( англ. Mayo Clinic) - один из крупнейших медицинских учреждений в мире, расположен в городе Роучестер, штат Миннесота, США.
177
Tait Shanafelt et al., "Career Fit and Burnout Among Academic Faculty," Archives of Internal Medicine 169 , no. 10 (May 2009): 990-95.
178
Christopher P. Niemiec, Richard M. Ryan, and Edward L. Deci, "The Path Taken: Consequences of Attaining Intrinsic and Extrinsic Aspirations," Journal of Research in Personality 43 (2009): 291-306.
179
Пещера Ласко ( фр . Lascaux) - одна из важнейших исторических и археологических памятников эпохи палеолита по количеству качественно сохранившихся наскальных изображений и надписей. Расположена вблизи города Перигe, департамент Дордонь, Франция.
180
Вудсток ( англ. Woodstock Music and Art Festival) - музыкальный фестиваль, который проходил в течение 15-17 августа 1969, который посетили более полумиллиона человек. Ключевым лозунгом фестиваля было: "Мир, любовь и счастье".
181
"Проект Подиум" ( англ. Project Runway) - популярное в США реалити-шоу, в котором участники за отведенное время должны создать лучший, по мнению супермодели Хайди Клум, произведение дизайнерского искусства.
182
Название школы представляет собой фонетическую аналогию с английским словом think (рус. Транслит. "Сынок") - думать, мыслить. Учеников школы называют Тинкер / синкерамы, то есть теми, кто думает.
183
Максимум 140 символов, как требуется "Твиттером" (см. Www.twitter.com). Спокойно распространяйте это резюме или какой-то из собственных.
184
Максимум 100 слов или речь менее чем на минуту.
185
Здесь автор шутливо использует игру слов: его фамилия Пинк с английского переводится как "розовый".
186

Если пожелаете, чтобы ваш вопрос был внесен в "Дискуссионного гида" следующих изданий " Драйва" , присылайте их прямо в мой адрес: dhp@danpink.com.

 

 

СТРАНИЦА 1  >> СТРАНИЦА 2  >> СТРАНИЦА 3 

 

 

 

Популярное для кухни