Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Правда о том, что нас мотивирует: найти свой драйвер-2

 

 

 

Раздел 2а ... И особые обстоятельства, при которых он работает

 

Метод кнута и пряника не такой уж плохой. Если бы это было не так, Мотивация 2.0 никогда не смогла бы так долго процветать и достигать таких высот. То, что операционная система, построенная вокруг вознаграждений и наказаний, выжила со своей полезности и крайне нуждается апгрейд, еще не означает, что каждая ее составляющая является лишней. Ведь поступить так означало бы пойти вопреки науке. Ученым, изучают человеческую мотивацию, удалось найти не только массу "глюков" в традиционном подходе, но и выявить узкий диапазон обстоятельств, при которых метод кнута и пряника хорошо работает.
Начнем с того, что, конечно, базовые вознаграждения - зарплаты, премии и т.д. - должны быть соответствующими и справедливыми. Без твердых базовых принципов мотивация любого вида является тяжелой, а отчасти и невозможной.
Но, как только фундамент заложен, появляются обстоятельства, при которых достаточно приемлемым будет обращение к внешним мотиваторов. Чтобы понять, что это за обстоятельства, давайте вернемся к проблеме со свечой. В ходе своего исследования Сэм Ґлаксберг установил, что участникам, которым предложили денежное вознаграждение, на решение проблемы потребовалось больше времени, чем тем, кто работал не за деньги. Это объясняется тем, что перспектива получить приз сужала масштабы мышления участников и ограничивала их способность видеть креативные, неординарные решения.
В процессе этого же эксперимента отдельной группе участников Ґлаксберг предложил решить несколько иную версию проблемы. Опять же, половине из них он сказал, что измерять время выполнения с целью сбора научных данных, а второй половине - что те, кто быстрее справится с проблемой, могут выиграть деньги. Однако ученый внес в эксперимент определенные изменения. Вместо того чтобы дать участникам коробку, полную канцелярских кнопок, он изложил их на стол, как показано на рисунке, оставив коробку пустой.


Видоизмененная проблема с огнем

Как вы думаете, что случилось?
На этот раз участники, которые соревновались за вознаграждение, решили проблему быстрее , чем их соперники. Почему? Выронив кнопки и четко намекая на пустую коробку, Ґлаксберг, по сути, открыл путь к решению проблемы. Он превратил трудная задача для правого полушария мозга в рутину для левой. Поскольку участникам оставалось только пройти очевидный путь, "пряник", что ожидал их на финише, поощрил их двигаться быстрее.
Результаты эксперимента Ґлаксберга поставили вопрос, который, учитывая применение внешних мотиваторов, необходимо ставить первым: Есть задача рутинным ? То есть необходимо во время его выполнения придерживаться определенного набора правил, ведущих к соответствующему завершения?
Для рутинных задач, которые не очень интересными и не требуют напряженного креативного мышления, вознаграждения могут предоставить маленький мотивационный стимул без вредных побочных эффектов. Во многом это всем понятно. Эдвард Дёке, Ричард Райан и Ричард Костнер объясняют: "Во время выполнения скучных задач вознаграждения подрывают внутренней человеческой мотивации, поскольку мотивации там или очень мало, или вообще нет" [82] . Так же, когда Дэн Эриэл и его коллеги провели свое исследование результативности со студентами Массачусетского технологического института в индийском городе Мадурай, они установили: если решение задачи требовал даже "примитивных когнитивных способностей", то все большее вознаграждение приводило к "еще хуже результативности" . Но, "как только задача содержало потребность только в механических способностях, бонусы делали то, что от них и ожидалось: чем выше плата, то лучше выполнялось задание" [83] .
Это очень важно. Несмотря на то прогрессивные экономические системы современности все меньше пользуются этими алгоритмическими, основанными на правилах функциями, некоторые из которых мы выполняем ежедневно, особенно на работе, но и в дальнейшем не находим в них ничего интересного. У нас есть рабочие отчеты, которые нам нужно заполнять, и скучные мейлы, на которые надо отвечать, и другие виды тяжело-скучной работы, которая вовсе не разжигает рвение в нашем сердце. Более того, для некоторых людей все, чем они занимаются целый день, состоит из вот таких рутинных, очень неинтересных задач. В таких ситуациях лучшим выходом будет попытаться найти положительную сторону эффекта Сойера, пытаясь превратить работу на игру - увеличить разнообразие задач, сделать их более похожими на игру или использовать для того, чтобы овладеть другие навыки. Увы, но это не всегда возможно. А это значит, что иногда даже вознаграждения типа "если-тогда" могут быть неплохим вариантом.
Теперь давайте рассмотрим всю эту теоретическую философию о вознаграждениях и рутину на практике. Представьте себе, что вы - менеджер в маленькой некоммерческой организации. Ваша команда дизайнеров создала невероятно крутой постер с рекламой следующего масштабного мероприятия вашей команды. И теперь вам нужно разослать этот постер двадцати тысячам членов вашей организации. Поскольку стоимость передачи этой задачи профессиональной компании, которая занимается рассылкой и доставкой писем, слишком велика для вашего бюджета, вы решаете сделать работу, пользуясь ресурсами, не выходящие за пределы возможностей компании. Проблема заключается в том, что постеры вышли из печати гораздо позже, чем вы этого ожидали, а направить их необходимо до конца текущей недели.
Как эффективно привлечь десять или более людей из команды в массовой рассылки постеров на выходные? То, что нужно сделать, - полная рутина: участники скручивать постеры, вкладывать их в почтовые тубы, закрывать эти тубы, наклеивать на них почтовые марки и адреса. Четыре шага, ни один из которых особенно интересным не назовешь.
Один из менеджерских вариантов - это заставить людей к работе. Если вы начальник, то можете заставить людей провести свои выходные - субботу и воскресенье, участвуя в этом хлопотное проекте. Возможно, они и согласятся, однако ущерб, причиненный их чести и долгосрочной преданности работе, может быть существенной. Другой вариант - поискать на это дело добровольцев. Но признаем: у большинства людей появится целая куча других вариантов, как лучше провести свой уикенд.
Поэтому в этом случае вознаграждение типа "если-тогда" может пригодиться. Например, вы можете пообещать грандиозную вечеринку на весь офис, если все без исключения согласятся присоединиться к проекту. Вы можете предложить подарочный сертификат каждому, кто согласится. Или же можете зайти еще дальше и заплатить людям по маленькой сумме денег за каждый постер, который они вставят, упакуют и отправят.
Хотя такие материальные вознаграждения по предварительной договоренности и способны часто подрывать внутреннюю мотивацию и креативность, но в этой ситуации такой недостаток не играет никакой роли. Именно задача не вдохновляет на великие свершения и не требует глубокого мышления. Пряники в этом случае не повредят, а только помогут. А еще вы повысите свои шансы на успех, добавив к вознаграждению за упаковку постеров три важных действия

• Приведите обоснования, почему выполнения этой задачи важно. Работа, по сути, неинтересная, может приобрести большее значение, а следовательно, стать более привлекательной, если ее выполнение необходимо для достижения большей цели. Объясните, почему этот постер настолько важным и почему для вашей организации крайне важно рассылать его именно сейчас.

• Признайте, что задача является скучным. Понятно, что это лишь проявление сочувствия. Но это признание поможет людям понять, почему это именно тот редкий случай, когда вознаграждения типа "если-тогда" становятся неотъемлемым элементом опорно-двигательной системы вашей организации.

• Позвольте людям выполнить задачу по-своему . Думайте об автономии, а не о контроле. Объявите результат, которого вы ждете. Однако вместо того, чтобы уточнять способы его достижения (как свернуть каждый постер и как каждый адрес должен быть наклеена), дайте им свободу относительно того, как выполнять свою работу.

Вот это, на мой взгляд, и есть подход к выполнению рутинных задач. А как насчет других видов обязательств?
Для работы, которая требует постепенного продвижения вверх по лестнице инструкций, вознаграждения более опасными. Лучший способ не получить семи смертельных недостатков внешних мотиваторов - вообще их избегать или значительно уменьшать их влияние, а взамен отмечать составляющих внутренней мотивации: автономии, мастерства и цели (об этом мы поговорим позже). Но на рабочем месте строгое соблюдение такого подхода разбивается о реальную жизнь: даже те люди, которые выполняют увлекательную креативную работу, рассчитанную на правое полушарие мозга, все еще хотят, чтобы им за это платили. Здесь Тереза ??Амабие проливает свет на то, как использовать вознаграждения таким образом, который учитывал бы реалии жизни и одновременно уменьшал бы вред от использования внешних мотиваторов.
Вернемся к эксперименту, в котором Амабие и двое ее коллег сравнивали качество картин, написанных группой художников как по заказу, так и для себя. Члены экспертной комиссии, не зная, что именно исследовали ученые, один за другим оценили картины, которые были написаны для себя, как работы более креативны. Одной из причин было утверждение нескольких художников, плата за заказ "порабощала" их и они поймали себя на том, что преследовали цель, которая им не нравилась, но изменить они ничего не могли. Однако в том же исследовании Амабие удалось открыть тот факт, что, когда художники считали плату, которую получали, "освобождая", то есть "такой, которая предоставляла художнику возможность делать что-то интересное или увлекательное" [84] , Уровень креативности в работе снова повышался. То же происходило с той платой, которая, по мнению художников, давала им ценную информацию и отзыв по их навыков.
Это невероятно важный исследовательский постулат. Наука показала, что ввести систему вознаграждений в нерутинный, более креативную среду, не нанося ему целого ряда повреждений, хоть и трудно, но теоретически возможно.
Поэтому представим, что мы вернулись к нашей некоммерческой организации девять месяцев назад. Рассылка постеров не встретили никаких препятствий, а постер стал настоящим хитом. Мероприятие состоялось прекрасно, и вы планируете еще один такой на конец этого года. Вы определились с датой и нашли место. Теперь вам нужен такой постер, который бы вдохновлял, привлекал народ и обеспечил высокую посещаемость.
Как вам следует поступить?
Чего вам не стоит делать, так это предлагать вознаграждение типа "если-тогда" отдела дизайна. НЕ залетайте в их офис с объявлением: "Если придумаете такой постер, я буду в восторге и который сделает так, что народу будет больше, чем в прошлом году, вы получите десятипроцентный бонус". И хотя такой подход к мотивации довольно привычным для организаций по всему миру, это только рецепт для приготовления блюда под названием "снижена результативность". Создание постера - это не рутинная работа. Она требует концептуального, прорывного, креативного мышления. И, как мы уже знаем, вознаграждения типа "если-тогда" просто идеально подходят для нивелирования такого типа мышления.
Лучший подход - воспользоваться предустановленными условиями среды, мотивирует по-настоящему. Базовые вознаграждения должны полностью покрывать материальные потребности подчиненных. То есть размер основной заработной платы в команде должно быть соответствующим и справедливым (особенно по сравнению с зарплатами людей, которые выполняют ту же работу в других компаниях). Ваша некоммерческая организация должна быть местом, благоприятным к работе. А люди в вашей команде должны иметь автономию и широкие возможности для развития мастерства, а их ежедневные обязанности должны быть связаны с высшей целью. Если эти составляющие будут на своих местах, то лучшей стратегией в вашем случае будет сделать так, чтобы работники почувствовали всю неотложность и значимость задачи, а затем просто дать путь таланта.
Однако даже после этого вы все еще сможете еще немного улучшить результативность - больше относительно задач будущих, чем в текущей задачи - через деликатное применение вознаграждений. Просто будьте осторожны. Ваши попытки вылезут вам боком, если вознаграждения, вы предложите, не соответствуют одном непременном требовании. А еще вы станете на крепкий мотивационный фундамент, если выполните два дополнительных принципы.
Непременное требование: любая внешняя вознаграждение должно быть неожиданным и предоставляться только после того, как задача будет выполнена.
Махание призом еще до начала проекта и выставления его как высокого вознаграждения неизбежно фокусирует внимание людей скорее на получении вознаграждения, чем на том, чтобы решать проблему. А вот вознаграждать людей уже после того, как работа сделана, менее рискованно.
Иначе говоря, там, где применение вознаграждений типа " если-тогда " - это ошибка, перейдите на вознаграждения типа " так " : "Поскольку ты уже закончил постер и он получился очень хорошим, я бы хотел отпраздновать это событие и пригласить тебя на обед" .
Деке и его коллеги объясняли: "Если материальные вознаграждения предоставляются людям неожиданно, уже после того, как они выполнили задание, то существует меньше вероятность того, что их начнут воспринимать как основную причину для выполнения задания, и соответственно будет существовать меньше вероятность того, что они разрушат внутреннюю мотивацию " [85] .
Так же в ходе некоторых исследований Амабие установила, что "высокий уровень креативности проявляли те испытуемые, получавшие вознаграждение в качестве бонуса" [86] . Поэтому, если постер получится классным, вы можете купить команде дизайнеров ящик пива и даже подбросить немного денег, избегая возможности испортить их креативность. Команда и не ожидала никаких премий, и то, что они их получили, совсем не зависело от какого-то конкретного результата. Таким образом, вы просто показываете то, как цените их творческий труд. Но всегда помните одну важную оговорку: вознаграждения типа "так", часто повторяться, могут очень быстро превратиться в ожидаемые работником вознаграждения типа "если-тогда", а это, в конечном итоге, просверлит огромную дыру в эффективной результативности.
Теперь уже, ограничивая виды вознаграждений за нерутинный креативную работу, двигаясь по направлению к неожиданным вознаграждений типа "так", вы наконец начинаете понимать ситуацию. Однако все у вас будет еще лучше, если вы прислушаетесь к двум установок.
Первая установка: как вариант рассмотрите нематериальные вознаграждения . Похвала и положительный отзыв часто бывают важнее, чем деньги и подарки. Фактически, в ходе своего оригинального эксперимента и во время дальнейшего анализа других исследований Дёке установил, что "положительный отзыв может усиливать внутреннюю мотивацию" [87] . И если люди из команды дизайнеров сделали для вас сногсшибательный постер, то почему бы вам просто не зайти к ним и не сказать: "Постер получился классный! Вы справились с этой работой просто замечательно. Он приведет на наше мероприятие много народу. Спасибо ". Звучит коротко и просто, однако эффект от этого может быть невероятным.
Вторая установка: обеспечивайте работников полезной информацией . Амабие установила, что в то время, как контроль над внешними мотиваторами может очень снизить креативность, то мотиваторы "информационные, есть такие, которые дают новые возможности, могут помочь ее развития" [88] . На работе людям очень хочется узнать, хорошо ли они справляются со своей задачей, но только в том случае, если полученная ими информация не станет неким попыткой установления контроля над ними. Поэтому ни в коем случае не говорите команде дизайнеров: "Постер был идеальным. Вы сделали именно так, как я просил ". Вместо этого дайте людям значимую информацию об их работе. Что детальным будет отзыв (например, хорошо подобранные цвета) и больше похвала будет касаться именно усилий и стратегии, а не достижение конкретного результата, то эффективнее она будет.
Короче говоря, предлагая вознаграждения типа "если-тогда" за исполнение креативных и эвристических задач для правого полушария мозга, вы становитесь, как говорится, на скользкую дорогу. Лучше было бы использовать вознаграждения типа "так". И вообще, будет лучше, если ваши вознаграждения типа "так" содержать похвалу, будут отзыв и полезную информацию. (Для наглядного изображения этого подхода смотрите блок-схему, приведенную далее.)



3. Тип I и тип X
Город Роучестер, штат Нью-Йорк - не типичное место, чтобы стать эпицентром социальных землетрясений. Компании, которые образовали это флегматично город, расположенный на расстоянии всего ста километров от границы с Канадой, были титанами промышленной экономики. "Истмен Кодак" [89] делали пленку; "Вестерн Юнион" доставляли телеграммы; "Ксерокс" [90] производил копировальные аппараты. А управляли они своими предприятиями в соответствии с постулатами Мотивации 2.0: если предложить людям постоянное трудоустройство и четко откалиброваны вознаграждения, они будут делать то, чего пожелают исполнительные директора и акционеры, и всем будет хорошо.
Но, начиная с 1970-х годов, на кампусе Роучестерського университета назревала мотивационная революция. Началась она в 1971 году, когда Эдвард Дёке, чуть завершив свои эксперименты с пазлами Сома, приехал к кампусу, поскольку был назначен на должность по совместительству на кафедре психологии и в школе бизнеса. Революционные действия стали интенсивнее 1973 года, когда бизнес-школу, не церемонясь, сбросила Дёке с должности из-за его, так сказать, еретические открытия в области вознаграждений, а вот кафедра психологии взяла его на работу на полную ставку. Двигатель революции еще больше заработал в 1975 году, когда Дёке издал книгу под названием "Внутренняя мотивация". Ну, а полным ходом революция разгорелась уже в 1977 году, когда студент Ричард Райан подал документы в аспирантуру.
Райан, который в колледже изучал философию, раз не смог попасть в армию. Немного кляня себя за то, что не пошел на войну, он будет работать с ветеранами Вьетнама, которые страдали от посттравматического стрессового расстройства. И впоследствии он придет к Роучестерського университета, чтобы узнать, как стать лучшим клиницистом. Однажды во время семинара профессор выдвинет на обсуждение тему внутренней мотивации, а потом осудит ее так отчаянно, что даже стучать рукой по столу. "Я понял, что если эта тема вызывает столько сопротивления, то это, пожалуй, то по-настоящему интересное", - сказал мне Райан. Поэтому он взял себе экземпляр книги Дёке, не на шутку его заинтересовала, и пригласил автора на обед. Так началась выдающаяся исследовательская сотрудничество, которое длится до сего дня.
Когда я недавно встретил их в "Мелиора Холл" - блочном корпусе Роучестерського университета, то они оба показались мне удивительно похожими и одновременно разными. Деке - худой и щуплый, бледный, с тонким пушистым волосами. Его голос, тихий и успокаивающий, напомнил мне покойного ведущего американских детских телепрограмм Мистера Роджерса. Райан - с белокурыми волосами, зачесанными с равным пробором, был более румяным и жизнерадостным. Свое мнение он отстаивал, как умелый адвокат. В то время как Дёке терпеливо ждал, пока вы примет его же позицию, а затем согласен с вами и хвалил за вашу прозорливость. Можно еще и так сравнить, если Дёке - это такая более спокойная радиоволна, то Райан - это неуемное кабельное телевидение. И все же говорят они между собой с помощью загадочных академических терминов,а их мысли удивительно синхронизируются. Такое сочетание было достаточно мощным, чтобы ввести их в когорту наиболее влиятельных ученых-бихевиористов их поколения.
Деке и Райан вместе разработали то, что они называют "теорией самодетерминации" (ТСД).
Многие теории человеческого поведения имеют стержень конкретной человеческой тенденции : мы охотно реагируем на компенсации и штрафы, живо считаем долю собственной выгоды или быстро напаковуемо наши толстые сумки частыми психосексуального конфликтами. ТСД, наоборот, начинается с упоминания об универсальных человеческие потребности. Она доказывает, что люди обладают тремя врожденными потребностями : компетентностью в той или иной области знаний, автономией и родством с другими людьми. Когда эти три потребности удовлетворены, мы - мотивированы, производительные и счастливы. Когда ими пренебрегают, наша мотивация, производительность и ощущение счастья быстро угасают [91] . "Если и существует что-то [фундаментальное] в нашей природе, то это наша способность интересоваться. То ее подпитывает, а то ослабляет ", - объясняет Райан в одной из наших разговоров. Иначе говоря, у каждого из нас есть тот третий драйв. Он является частью того, что значит быть человеком. И вот проявляется этот аспект нашей гуманности в нашей жизни - это уже зависит от того, будут способствовать этому окружающие условия.
И основные механизмы Мотивации 2.0 скорее подавляют его, чем поддерживают. "Это действительно очень существенно в мире менеджмента", - говорит Райан. Когда люди не продуктивны, компании типично прибегают к вознаграждений или наказаний. "Но что они пропустили, то это хлопотный процесс диагностирования самой проблемы. Они лишь пытаются подавить проблему методом кнута и пряника ", - объясняет Райан. Это не значит, что ТСД сопротивляется применения вознаграждения. "Конечно, они необходимы в рабочей среде, и в других не пропадут, - говорит Дёке. - Но что менее заметны является, тем лучше. Вот когда люди используют вознаграждения для того, чтобы кого-то мотивировать, именно тогда они и наиболее демотивируют ". Деке и Райан утверждают, что вместо этого нам следует сосредоточить свои усилия на создании таких сред, в которых наши врожденные психологические нужды не нивелировались бы.
В течение последних тридцати лет с помощью научных и учебных программ Дёке и Райан создали сеть из нескольких десятков ученых, исследующих ТСД в Соединенных Штатах, Канаде, Израиле, Сингапуре и по всей Западной Европе. Эти ученые исследовали самодетерминации и внутреннюю мотивацию в ходе лабораторных экспериментов и исследований отраслей науки, охвативших практически каждую сферу человеческих деяний: предпринимательство, образование, медицина, спорт, тренировки, личная производительность, защиту окружающей среды, отношения между людьми, физическое и психическое здоровья я. Они написали сотни исследовательских работ, большинство из которых ведут к тому же выводу. Люди обладают врожденным драйвом к автономии, самодетерминации и связи с другими людьми. И вот когда этот драйв высвобождается, люди добиваются большего и живут насыщенной жизнью.
ТСД является важной частью широкого спектра научных мыслей о природе человека. К этому спектра входит, пожалуй, наиболее выдающийся движение позитивной психологии, сменивший ориентиры психологии, вернув их спиной к болезням и дисфункций и лицом к благосостоянию и эффективного функционирования. Под руководством профессора Университета Пенсильвании Мартина Селиґмана позитивная психология приобретала целые легионы новых сторонников и глубоко влияла на осмысление человеческого поведения учеными, экономистами, терапевтами и обычными людьми. Одной из наиболее влиятельных фигур позитивной психологии является Михай Чиксентмихайи, о котором я уже упоминал ранее. Первая книга Чиксентмихайи о "поток" и первая книга Селиґмана о его теории (которая утверждала, что человеческая беспомощность - это явление приобретенное и отнюдь не врожденное) вышли в свет того же года,что и книга Дёке о внутренней мотивации. Не было никаких сомнений - В 1975 году в воздухе назревало нечто грандиозное. И для того, чтобы это понять, прошло жизни целого поколения.
Большая когорта новых мыслителей включает Кэрол Двек из Стэнфордского университета и госпожа Амабие из Гарварда. В нее также входят несколько экономистов. Прежде всего это Роланд Бинабу из Принстонского университета и Бруно Фрей с Цюрихского университета, которые вносят определенные из вышеупомянутых концепций к мрачному процесса изучения экономики. А еще в нем есть некоторые ученые, которые, собственно, и не изучают мотивации, но которым удалось изменить наше видение человеческого интеллекта и креативности - это, в частности, Говард Гарднер из Гарвардского университета и Роберт Штернберг из университета Тафтса [92] . Это именно те ученые, вставили правильные стекла в наши очки для рассмотрения человеческого потенциала.
Такой набор ученых ни с согласия, ни намеренно и, видимо, вообще не осознавая, что они делают, закладывали фундамент новой, более эффективной операционной системы. Поэтому, возможно, время и покажет результаты их труда.

сила азбуки
Без сомнения, слова важны, но и буквы тоже. Наглядным примером здесь является Мейер Фридман. Вы, наверное, никогда не слышали о нем, но вам точно известна его научное наследие. Фридман, который умер в 2001 году в почтенном возрасте девяноста лет, был кардиологом, который десятилетиями работал на своей должности в Сан-Франциско. В конце 1950-х он и его товарищ, терапевт Рэй Роузман, стали проявлять определенные общие черты у своих пациентов, которые были склонны к сердечным приступам. Когда они проанализировали то, что поспособствовало развитию их восприимчивости к инфаркту, то все сводилось не только к рациону их питания и к унаследованных генов, но и к тому, какой образ жизни они вели. Фридман отмечал, что у таких пациентов просматривался "своеобразный набор личностных качеств, включая чрезмерное драйв к конкуренции, агрессивность, раздражительность и торопливость.Индивиды, у которых наблюдалась такая модель поведения, вполне вероятно, были заняты хронической, непрерывной и зачастую бесплодной борьбой с собой, с другими людьми, обстоятельствами, временем, а иногда и самой жизнью " [93] .
Вероятность развития у этих людей сердечных заболеваний была значительно выше, чем у других пациентов. Даже те, с которыми у них были одинаковые физические параметры, диеты, режима физических занятий и семейную жизнь, были менее уязвимыми. Ища доступный способ объяснить свою позицию коллегам-медикам и внешнему миру, Фридман и Роузман нашли источник вдохновения в азбуке. Они назвали эту модель поведения "тип А".
Поведении типа А противопоставляли, конечно, поведение типа Б. В отличие от своих соперников-паникеров, которые всегда нервно топают ногами и страдают от "болезни спешки", людей, которые являются представителями поведенческой модели типа Б, жизнь подгоняло довольно редко, а жизненные потребности не раздражали и не принимает розлючувалы. В ходе своего исследования, Фридман и Роузман установили, что люди типа Б были столь же умными, а часто насколько же амбициозными, как и представители типа А. Однако свои амбиции они проявляли по-другому. Описывая представителя типа Б (и говоря о нем в мужском роде, тогда было общепринятой нормой), кардиологи объясняли: "У него тоже может быть много драйва, но такого, что вместо того, чтобы напрягать, раздражать и выводить из себя, как это происходит с типом А, он скорее успокаивает, придает уверенности в себе и чувство защищенности " [94] . Итак, один из ключевых факторов, которые могли бы уменьшить показатели смертности от сердечных заболеваний и улучшить общее состояние здоровья людей, крылся в том, чтобы помогать представителям типа А перенимать больше черт у представителей типа Б.
И вот почти пятьдесят лет спустя эта номенклатура никуда не делась. Две буквы помогают нам разбираться в запутанной паутине особенностей видов поведения и ведут нас к лучшему и более эффективного способа жизни.
Примерно в то же время, когда Фридман и Роузман делали свое открытие, еще один американец также расширял границы своего познания. Профессор в области менеджмента Массачусетского технологического института Дуглас МакГрегор с приходом в научный менеджмент принес с собой целый ряд интересных жизненных историй. Впоследствии он получит степень доктора философии в Гарварде (со специализацией не в экономике или инженерии, а именно в психологии). И, в отличие от всех своих коллег, он действительно руководил институтом. В период с 1948 до 1954 года он был президентом колледжа Антиох [95] .
Основываясь на своем понимании человеческой души, а также на лидерские опыте, МакГрегор взялся за переосмысление канонов современного менеджмента. Он считал, что проблема корпоративного лидерства было не ягодкой проблемы, а только цветочком. Начиная с речи в 1957 году, а впоследствии и в новаторской книге 1960 под названием "Человеческий сторону предприятия" МакГрегор утверждал, что все тогдашние компании работали на основе ложных предположений о человеческом поведении.
Большинство лидеров считали, что люди в их организациях принципиально ненавидели работу и избегали бы ее при первой же возможности. Эти безликие "миньоны" боялись брать на себя ответственность, требовали безопасности и крайне нуждались шефства над собой. В результате "большинство людей надо заставлять, контролировать, направлять и пугать наказаниями, чтобы они прилагали соответствующие усилия для достижения целей организации". Однако МакГрегор говорил, что существует и альтернативный взгляд на работников - такой, что делал возможным точную оценку природы человека и показывал, с чего лучше начинать, если браться за управление компанией. Такая точка зрения имела целью раскрыть то, что заинтересованность в работе "настолько же естественной, как и заинтересованность в игре или отдыха",что креативность и изобретательность очень распространены среди людей и при надлежащих условиях люди будут брать на себя и даже искать ответственности [96] .
Чтобы объяснить эти контрастные мировоззрения, МакГрегор дошел до конца алфавита. Он назвал первое видение теории Х, а второе - теорией Y. Если вы начинали по теории Х, говорил он, то ваши менеджерские приемы непременно привели бы к ограниченным результатам или даже были бы совершенно неудачными. Если вы верили, как он говорил, в "нищета масс", тогда нищета стала бы последним доступным для вас ступенью успеха. Однако, если вы начинали с теории Y, ваши возможности были просто неизмеримыми - не только в отношении индивидуального потенциала, но и в плане прибыльности компании в целом. Итак, способ, как сделать так, чтобы предприятия работали лучше, заключался в переходе менеджерского мышления по теории Х на теорию Y.
Опять же, и эта номенклатура также никуда не исчезла - подход МакГрегор довольно быстро стал принципом образования в области менеджмента [97] . Картину можно описать тысячей слов, и иногда бывает, что достаточно и двух букв.
Поэтому, учитывая научный прорыв Мейера Фридмана и разработки Дугласа МакГрегор, я бы хотел подать вам собственный алфавитный способ мышления о человеческой мотивации.

Тип I и тип Х
Операционная система Мотивация 2.0 была зависимой от поведения типа Х и пропагандировала эту же поведение, которое питается в основном желаниями внешними, чем внутренними. Она уделяет меньше внимания естественном удовлетворению, чем процесса деятельности, и больше сосредоточивается на внешних вознаграждениях, которые являются логическим завершением выполнения конкретной задачи. Операционная система Мотивация 3.0 - апгрейд, который так необходим для того, чтобы соответствовать новым реалиям организации работы, мышления по ней и ее выполнения, - зависит от того, что я называю поведением типа И. Поведение типа И больше питается внутренними желаниями, чем внешними и меньше задумывается о внешних вознаграждения, к которым ведут выполненные задания. Она уделяет больше внимания естественном удовлетворению компенсации от самого занятия. В основе типа Х лежит второй драйв, а в основе типа И - третий.
Если мы хотим сделать наши организации крепче, выйти из десятилетия неудач и наконец взяться за неразвитое чувство того, что в наших предприятиях, в жизни и в мире что-то пошло не так, то нам надо двигаться дальше от типа Х в направлении типа И. ( Я в основном использую именно эти две буквы, чтобы обозначать "внешнее" и "внутреннее", ну и для того, чтобы почтить Дугласа Макгрегор [98] ).
Конечно, возведение типов человеческого поведения к двум категориям предполагает возникновение большого количества нюансов. И каждую минуту и ??каждый день каждый человек без исключения не является чистым носителем типа Х или типа И. Однако у нас есть определенные, часто довольно четкие параметры, помогающие установить разницу.
Вы, наверное, понимаете, что я имею в виду. Как насчет вас? Сделайте то, что наполняет вас энергией - заставляет вставать утром и движет вами в течение дня, - оно происходит изнутри или извне? А как насчет вашего супруга, партнера или ребенка? Как насчет мужчин и женщин у вас на работе? Если вы такие, как и большинство из тех людей, с которыми я говорил, то вы мгновенно поймете, кто к какой категории относится. Можете попробовать даже с теми, кого не знаете. Например, Джефф Скиллинг из компании "Энрон" был представителем типа Х; Уоррен Баффет с "Беркшир Хэтэуэй" относится к типу И, тем временем Антонио Сальери представлял тип Х. Вольфганг Амадей Моцарт был типу И. Тот самый богатой Дональд Трамп является типом Х. Еще большее богачка Уинфри - тип И. Бывший гендиректор "Дженерал Электрик "Джек Уэлч - тип Х.Основатель компании "Интерфейс Глобал" Рэй Андерсон является представителем типа И. К. типа Х относится и Саймон Коувелл, в то время как Брюс Спрингстин является представителем типа I [99] .
Я не имею в виду, что люди типа Х всегда пренебрегают естественным удовольствием от того, что делают, или же люди типа I опираются любым внешним достоинствам. Но для людей типа Х главным мотиватором являются внешние вознаграждения, хотя они не против любого глубокого удовлетворения, но для них оно второстепенно. Для представителей типа И главным мотиватором является свобода, вызов и цель самого задания; любая другая выгода для них также приятная, но воспринимается она, скорее всего, в качестве бонуса.
Ниже приведены еще несколько отличий, которые необходимо запомнить, прежде чем мы пойдем дальше.

Поведение типа и приобретается и не является врожденной. Ее поведенческие модели не являются фиксированными чертами характера. Это скорее бихевиоральные наклонности, вытекающие из обстоятельств, опыта и контекста. Поведение типа I, поскольку она происходит от универсальных человеческих потребностей, не зависит от возраста, пола или национальности. Наука четко демонстрирует, что как только люди узнают и приобретают фундаментальных умений и навыков и могут пользоваться ими в благоприятных для этого условиях, то их мотивация и результативность невероятно возрастает. Каждый тип Х может стать типу И.

В конечном итоге тип И почти всегда опережает тип Х. Внутренне мотивированные люди обычно добиваются большего, чем их соперники, которые ищут наград. К сожалению, в краткосрочной перспективе так бывает не всегда. Интенсивная концентрация на внешний вознаграждению и вполне может привести к быстрым результатам. Проблема в том, что придерживаться такого подхода постоянно очень трудно. И он совсем не помогает приобретать мастерство, которое после пройденного долгого пути становится источником достижений. Как свидетельствуют доказательства, успешные люди очень редко гонятся по общепринятым меркам успеха. Благодаря своему внутреннему желанию контролировать свою жизнь, изучать мир вокруг них и сделать что-то такое, что надолго останется в памяти человечества, они трудно и упорно работают наперекор всем трудностям.

Представители типа И не пренебрегают деньги и признание. Как тип Х, так и тип I интересуются деньгами. Если зарплата работника не достигает базового уровня, о котором я говорил во второй главе, если организация не будет выплачивать работнику соответствующей суммы или если эта сумма не является соответствующей по сравнению с зарплатами других людей, которые выполняют ту же работу в других организациях, то мотивация этой лица терпит крах, независимо от того, что ей ближе - тип Х или тип И. И все же, если финансовая компенсация достигает соответствующего уровня, то для типа И деньги играют уже совершенно другую роль, чем для типа Х. Тип И не отвергает перспективы повы я зарплаты и не отказывается от премий. Однако справедливая и соответствующая оплата труда настолько необходимым, что выводит проблему денег вон из поля зрения для того, чтобы работники могли сосредоточиться на рабочем процессе.Для многих представителей типа Х все наоборот - для них деньги и является полем зрения. Вот почему они делают то, что делают. С признанием ситуация идентична. Представители типа И хотят, чтобы их признавали их достижения, поскольку признание является одним из проявлений обратной связи. Но для них, в отличие от представителей типа Х, признание само по себе не является целью.

Поведение типа I является восстановительным ресурсом. Посудите о поведении типа Х как об угле, а о поведении типа И как о солнце. По последним историческим данным, угля всегда было самым дешевым, легким для добычи и наиболее эффективным ресурсом. Однако у него есть два недостатка. Первый - через него появляются некоторые проблемы, в частности загрязнение воздуха и парниковые газы. Второй - оно когда-то закончится, а добыча каждый раз больших его объемов ежегодно становится все более хлопотным и дороже процедурой. То же происходит с типом Х. Акцент, сделанный на вознаграждениях и наказаниях, впоследствии и сам покажет свои негативные внешние последствия (они пронумерованы во втором разделе). И мотиваторы типа "если-тогда" лишь продолжают набирать в цене. А вот поведение типа I, построенная вокруг внутренней мотивации, работает за счет легковидновлювальних и малошкидливих ресурсов.Это мотивационный эквивалент солнечной энергии: недорогой, безопасный в использовании и бесконечно восстановительный.

Поведение типа и способствует интенсификации физического и психического благополучия. По результатам целого ряда научных исследований в области теории самодетерминации, у людей, ориентированных на автономию и внутреннюю мотивацию, по сравнению с теми, кто берет мотивацию из источников внешних, высокая самооценка, лучшие межличностные отношения и улучшенное общее благополучие. Однако люди, основные стремление которых происходят от ценностей типа Х (таких как деньги, слава или красота), более подвержены ухудшении состояния психического здоровья. Существует также связь между типом Х и типу А. Дёке установил, что те, кто нацелен на получение контроля и внешних вознаграждений, в основном чувствуют себя скованными на публике, всегда настороже и чаще представляют поведенческую модель типа А [100] .

Бесспорно, поведение типа и опирается на три основных для нее вещи: автономию, мастерство и цель. Поведение типа I является самоспрямувальною. Она полностью направлена ??на то, чтобы индивид становился лучшим в чем-то, что является важным, и соединяет между собой то поиск совершенства и высшую цель.
Некоторые могут и не воспринимать таких убеждений, считая их слишком сентиментальными и идеалистическими, однако наука утверждает другое. Она доказывает, что такой вид поведения вполне естественный для человека и что теперь, в условиях быстрых экономических изменений, она также является чрезвычайно важной для профессионального, персонального и организационного успеха в любой деятельности.
Поэтому у нас есть выбор. Мы можем придерживаться взгляда на человеческую мотивацию, основанный больше на старых привычках, чем на новой науке. Или же мы можем прислушиваться к результатам исследования, перенести наши деловые и личные дела в двадцать первый век и создать новую операционную систему, которая поможет нам, нашим компаниям и нашему миру функционировать лучше. Это будет нелегко. Однажды ночью точно будет мало. Давайте начнем.


Часть вторая. три элемента


Раздел 4. Автономия
Я могу заглянуть в будущее, где наша новая операционная система работает. И работает так, что австралийский Сидней круглосуточно вспыхивает вывесками. Работает так, что революционные маркетинговые сайд-проекты по Маунтин Вью, что в Калифорнии, начали процветать. И эта система работает везде, где ее радушно приняли, хотя бы как в Шарлотсвилл, штат Вирджиния. Такую успешность можно объяснить разве что самой моделью ее организации. Старомодные принципы менеджмента исчерпывают себя и медленно, но неумолимо уступают новейшем акцентированию внимания на самоспрямуванни.
Вот почему в Шарлотсвилл одной дождевой пятницу после полудня генеральный директор Джефф Гюнтер стал свидетелем того, как только треть всех его подчиненных была на работе. Однако предприниматель, менеджер и капиталист Гюнтер совсем не расстроился и не рассердился. Он был спокоен и сосредоточен, как Шаолиньский монах. Возможно, это потому, что он уже час не заходил в офис. Или потому, что уверен, что его команда не бездельничает. Они работают - делают это так, как им удобно.
В начале года Гюнтер в режиме эксперимента начал практикования автономии в "Медиус", одной из трех своих компаний. Он превратил компанию, которая занимается изготовлением программного и аппаратного обеспечения, используемого больницами для интегрирования их информационных систем, на ОРРС - ориентированное на результат рабочую среду.
ОРРС - плод труда Кали Ресслера и Джоди Томпсона, двух бывших инспекторов отдела кадров американской компании розничной торговли "Бест Бай" [101] . Принципы работы ОРРС объединили в себе прагматизм здравого смысла Бена Франклина и невыносимый радикализм Сола Ейлински [102] . На рабочем месте типа ОРРС у людей нет никаких расписаний. Они приходят туда тогда, когда им заблагорассудится. Им не нужно находиться в офисе в то или иное время. Все, что от них требуется, - вовремя сделать свою работу. Как, когда и где ее делать - решать им.
Гюнтеру, которому сейчас чуть за тридцать, это очень понравилось. "Смысл менеджмента не заключается в том, чтобы слоняться вокруг и смотреть, сидят люди в офисах", - сказал он мне. Он заключается в том, чтобы создать для людей условия, в которых они могли бы показывать лучший рабочий результат. Вот почему он никогда не держал своих подчиненных на коротком поводке. И, когда "Медиус" расширились, а Гюнтер начал подбирать новое офисное помещение, его заинтересовало мнение, нужен ли вообще любой поводок одаренным взрослым профессионалам, которые выполняют изящную работу. Поэтому на праздничном пиру компании в декабре 2008 года он сделал такое объявление: в течение первых девяноста дней нового года весь рабочий процесс, включая каждого из двадцати двух вовлеченных в него лиц, будет проводиться в режиме эксперимента. Экспериментом будет ОРРС.
"Сначала народ не слишком и втянулся", - говорит Гюнтер. Офис наполнялся примерно в девять утра и пустовал с наступлением вечера, как и прежде. Несколько штатников все же вышли из-под чрезмерно контролируемой среды, но еще не привыкли к такому свободного дрейф. (На предыдущей работе одного из наших работников персонал должен быть в офисе каждый день еще до восьми утра. Если кто-то опаздывал даже на несколько минут, то должен писать объяснение, адресованное всем коллегам офиса.) Но через несколько недель большинство работников нашли правильный для себя ритм. Производительность возросла.
Стресс спал. И хотя двое работников так отчаянно боролись со свободой, что в конце тестового периода даже уволились из компании, однако Гюнтер решил ввести ОРРС на постоянной основе.
"Некоторые люди (за пределами компании) думали, что мне не хватает клепки, - рассказывает он. - Их очень интересовал вопрос: как вы можете знать, чем заняты ваши работники, если они не здесь? "Однако, по его мнению, команда достигала больших результатов, работая по собственному графику. Этому существует одно объяснение: таким образом они сосредоточены именно на работе, а не на страхе того, что кто-то может назвать их бездельниками, потому что им, видите ли, захотелось в три часа дня пойти и посмотреть, как команда их ребенка сыграет сегодняшний футбольный матч. Поскольку основа его персонала состоит из разработчиков программного обеспечения, дизайнеров и других людей, выполнявших висококреативну работу, то такие изменения для них были просто необходимы. "Все, что для них имеет значение, то это их мастерство. И еще они требуют много автономии ".
У людей все еще оставались своеобразные цели, которых им надо было достичь - например, завершить проект к установленному дедлайна или обзвонить определенное количество клиентов к определенному времени. И если они нуждались в этом помощи, Гюнтер всегда был начеку. Однако он решил не привязывать достижения этих целей к размеру вознаграждений. "Такое практикования порождает культуру, которая утверждает, что весь смысл в деньгах, и нивелирует важность самой работы". Он верит, что деньги - это лишь "мотиватор начального уровня". Людям необходимо хорошо платить, чтобы они могли должным образом заботиться о своей семье, говорит он. Но как только компания достигает этого базового уровня, доллары и центы больше не влияют на качество и мотивацию. И действительно, Гюнтер считает, что в условиях ОРРС маловероятно, что работники решат сменить работу,даже если им пообещают повышение зарплаты на 10 или даже на 20 000 долларов. Свобода, данная им для совершения величественной труда, является ценной и достичь ее труднее, чем повышенной заработной платы, а их родня - родители и семьи работников - и есть те, кто наиболее рьяно отстаивает ОРРС.
"Когда подавляющее большинство предпринимателей будет моего возраста, вот тогда компании и начнут двигаться в этом направлении. Поколение моего отца видит людей как ресурс. Они для них только стандартные деревянные бревна, из которых можно построить себе дом, - говорит он. - Для меня же это партнерство между мной и моими сотрудниками. Они - не ресурс. Они - партнеры ". А партнерам, как и каждому из нас необходимо самостоятельно управлять своей жизнью.

Игроки или пешки?
Иногда забываем, что менеджмент не происходит от природы. Это не дерево и не река, а скорее телевидения или велосипед - нечто такое, что человек изобрел сам. Как отметил высокий специалист в вопросах стратегии Гари Геймел, менеджмент - это технология. И, подобно Мотивации 2.0, это технология, которая уже поскрипывает. Конечно, некоторые компании немного смазали свою "коробку передач", однако по большей части прогресс остановился на фазе пустых обещаний, поэтому и менеджмент в своей основе уже сотню лет не менялся. Главным постулатом его этики остается контроль, а основными инструментами деятельности - внешние мотиваторы. Такое положение вещей оставляет менеджмент далеко на обочине согласования с нерутиннимы способностями правого полушария мозга, которые являются фундаментом современных мировых экономических систем.Может его заметная слабость улучшить методы менеджмента? Ли нынешний действующий менеджмент самой человеческой природе?
Першозадум менеджмента (как системы управления скорее человеческими ресурсами, чем, скажем, логистическими цепочками) базируется на определенных представлениях о базовые характеристики тех, кем управляют. Он предполагает, что для того, чтобы что-то сделать или сдвинуться с места, мы нуждаемся в толчке и что без вознаграждения или наказания мы охотно будем оставаться инертными, стоя на одном месте. Также он предполагает, что, как только люди начинают что-то делать, необходимо задать им направление, поскольку без надежного проводника они заблудятся.
Но действительно такова наша глубинная сущность? Ли это наши "настройки по умолчанию", как в компьютерных программах? Когда мы приходим в этот мир, разве мы обязаны быть пассивными и инертными? А может, мы должны быть активными и упорными?
Я просто уверен, что последний вариант более правильным: наша базовая сущность заключается в том, чтобы быть любознательными и самоспрямованимы. И говорю я так не потому, что я идеалист в розовых очках, а потому, что на собственном опыте знаю мировоззрение малышей, ведь мы с женой и сами воспитываем троих детей. Видели ли вы когда-нибудь полугодовую или годовалого ребенка, которая не была бы любознательным и самоспрямованою? Лично я не видел. Именно так мы в первоначальном виде. Если в возрасте четырнадцати то сорока трех лет мы пассивные и инертные, то причина не в нашей сущности. Объяснить это можно тем, что что-то изменило наши "настройки по умолчанию".
То -то , вполне вероятно, могло быть менеджментом - и не только тем, как наши боссы относятся к нам на работе, но и тем, насколько его принципы укоренились в наши школы, семьи и массу других аспектов жизни. Возможно, менеджмент не реагирует на наше естественное состояние той же пассивной инертности. Возможно, менеджмент и является одной из тех сил, которые меняет наши "настройки по умолчанию" и приводит к такому состоянию.
Однако в действительности все не так сложно, как оно звучит. Вполне возможно, что, когда дело доходит до экономического выживания, ощутимые изменения, наверное, могут стать производной частью нашей сущности. Так, как это сделали мои предки, и ваши тоже. И бывают такие времена (и даже сейчас случается), что другого выбора нет.
Но сегодня экономические достижения (не говоря уже о самореализации) все чаще начинают обращаться на новых шарнирах и, вместо того чтобы крутиться под тяжелым давлением старых принципов менеджмента, они вполне направлены на то, чтобы позволить нашей сущности выйти на поверхность. Они требуют от нас силы устоять перед соблазном контролировать людей и делать все от нас зависящее, чтобы разбудить заново человеческое чувство автономии, залегло глубоко на дне. Эта врожденная способность к самоспрямування и лежит в основе Мотивации 3.0 и поведения типа И.
"Безлимитная свобода в креативных группах - это свобода экспериментировать с новыми идеями. Некоторые скептики настаивают, что инновации - это дорого. В конечном итоге инновации - это дешево. Посредственность - вот что дорого, и автономия может стать противоядием от посредственности ".
Том Килли, генеральный менеджер, IDEO
Такая глубинная черта человеческой сущности, как автономия, является основой теории самодетерминации (ТСД). Как я уже объяснял в предыдущей главе, Дёке и Райан вспоминают об автономии как об одной из трех базовых человеческих потребностей. А из всех трех она вообще самая важная, как солнце, вокруг которого вращаются планеты ТСД. В 1980-х годах, достигнув прогресса в своей работе, Дёке и Райан отошли от разделения поведения на внешне или внутренне мотивированный и начали делить их на контролируемую и автономную. "Автономная мотивация предусматривает поведение индивида, полную полноценного ощущения желания и выбора, - пишут ученые, - в то время как контролируемая мотивация ведет к поведению, направленной на познание давления и требований по достижению конкретных целей, или поведения, происходит от факторов, воспринимаемых индивидом как чужеродные к нему " [103] .
Автономия, какой ее видят ученые, отличается от независимости. Это не некий корявый индивидуализм американского ковбоя - "делай все сам, потому что никто не поможет". Это скорее действие при наличии выбора, то есть возможность взаемопокладатись друг на друга, сохраняя индивидуалистическую автономию. И если идея независимости имеет несколько национальный и политический оттенки, то автономия представляется более общечеловеческой концепцией. Исследователи установили связь между автономией и общим благосостоянием не только в Северной Америке, но и в Западной Европе, в России, Турции и Южной Кореи. И даже далеко от богатого западного мира, там, где процветает бедность, как вот в Бангладеш, ученые-социологи установили, что именно автономия является тем, чего ищут люди, и тем, что улучшает их жизнь [104] .
Ощущение автономии имеет мощное влияние на персональную результативность и отношение. Опираясь на богатые плоды кисти последних исследований в области бихеовиористикы, можно утверждать, что автономная мотивация способствует развитию улучшенного концептуального понимания, высших учебных результатов, усиленной настойчивости в учебе, спорте, интенсивной производительности, большей выносливости и высших уровней психологического благополучия [105] . Такой эффект передается и на рабочие места. 2004 Дёке и Райан совместно с Полом Баард с Фордемського университета [106] провели исследование работников одного из американских инвестиционных банков. Трое исследователей обнаружили значительно более высокие показатели удовлетворенности своей работой, и это именно в тех работников, чьи начальники "поддерживали автономию". Эти начальники рассматривали проблемы с точки зрения работников, предоставляли им значительный обратную связь и информацию, обеспечивали их широкой свободой выбора в принятии решения и выбора стратегии его реализации и поощряли работников участвовать в новых проектах. Высокий уровень удовлетворенности работников своей работой, в свою очередь, привело к повышенной производительности. Итак, те преимущества, которые автономия предоставляет лицам, распространяются и на компании, в которых они работают. Например, исследователи из Корнельского университета [107]исследовали 320 малых предприятий, половина из которых наделяла своих работников автономией, пока вторая половина полностью возлагалась на принципы иерархической подконтрольности. В тех предприятий, где работникам предоставляли автономию, рейтинги увеличились в четыре раза, а количество клиентов возросло втрое по сравнению с фирмами, ориентированными на контроль [108] .
И однако сегодня слишком многие предприятия до сих пор остаются далеко позади научной мысли. Большинство представлений о менеджменте двадцать первого века сводится к тому, что люди скорее пешками, чем игроками. Британский экономист Фрэнсис Грин указывает на недостаток личной свободы действий на рабочем месте как на основной источник падшей производительности и низких рейтингов удовлетворенности трудом в Великобритании [109] . Менеджмент основном все еще крутится вокруг превалирование вознаграждений типа "если-тогда" и других форм контроля. И все эти реалии такими и останутся, даже в рамках сговорчивее, более мягкой Мотивации 2.1, которая только "шепчет" о таких понятиях, как "расширение полномочий" и "гибкость".
Давайте рассмотрим само понятие "расширение полномочий". Оно предусматривает следующее: организация власти и великодушно разливает эту власть черпаком в миски, у которых сидят послушные и благодарны работники. Однако это далеко не автономия. Это лишь немного цивилизованнее форма контроля. Или же поговорим о том, как менеджмент относится к "гибких графиков". Ресслер и Томсон прямо называют это "лохотрон", и они правы. Гибкость всего лишь расширяет границы заборов и изредка открывает ворота. Лучшего сравнения не найти: это не что иное, как волк-контроллер в овечьей шкуре. Слова сами по себе отражают позиции, противоречащие как духа эпохи, так и человеческой природе. Словом, менеджмент - это не решение проблемы, менеджмент - это и есть проблема.
Возможно, пришло время выбросить само слово "менеджмент" на лингвистическое свалку, как это произошло со словами "холодильный шкаф" и "самоходный экипаж". Эта эпоха не нуждается менеджмента - она ??нуждается в возрождении самоспрямування.


четыре основы
2002 Скот Фаркуар и Майк Кэннон-Брукс - двое еще зеленых австралийских выпускников вуза с помощью своих кредитных карточек заняли у банка 10 000 долларов, чтобы начать компанию-разработчика программного обеспечения. Свое предприятие они громко назвали "Атлассиан" в честь греческого титана Атланта, державшего на своих плечах весь мир. И взялись они к созданию компании, которая могла бы конкурировать с известными гигантами в этой сфере бизнеса. Тогда их сделка казалась немного нелепой. Сегодня же она вдохновляет других. Благодаря сочетанию невероятных компьютерных кодов и разумных бизнес-решений "Атлассиан" получает примерно 35 млн долларов ежегодно, став работодателем для почти двухсот работников, работающих в офисах этой компании в Сиднее, Амстердаме и Сан-Франциско.
Однако, как и каждый хороший предприниматель, Кэннон-Брукс шагает жизненным путем с вечным поиском улучшений. Он видел, как успешные компании заходят в фазу стагнации, и горел желанием, чтобы такого не произошло и с его компанией. Поэтому для того, чтобы разжечь еще большую креативность у членов своей команды и убедиться в том, что программистам "Атлассиан" хорошо на работе, он решил поощрить их провести один день, работая над любой проблемой на их усмотрение, даже если она не входила в перечень вопросов регулярного рабочего процесса.
Такой неординарный отгул породил несколько идей для создания новых продуктов и множество способов, как наладить или доработать те, что уже были в наличии. Поэтому Кэннон-Брукс решил ввести такой обычай в корпоративную культуру "Атлассиан". Теперь раз в квартал компания выделяет целый день для того, чтобы ее инженеры могли работать над любой проблемой с программным обеспечением, которая им заблагорассудится, но теперь уже, "чтобы с этого дня они приняли для себя максимально много пользы", проблема должна заключаться в чем-то таком, что не касалось бы их постоянной работы.
Этот день начинается в два часа дня в четверг, инженеры, включая Кэннон-Бруксом, создают новые коды, марудяться над ними и ломают их, как хотят. Многие работают до рассвета. Затем в четыре часа дня в пятницу, во время свободных неофициальных встреч, за кружкой холодного пива и шоколадными пирожными, все показывают результаты своих наработок остальных коллег. В "Атлассиан" эти двадцатичетырехчасового взрывы свободы и креативности называются "дни ФедЭкс" [110] - потому что утром каждый имеет хоть что-то доставить. И "аталассианци" же доставляли. Сквозь годы эта незначительная странная упражнение привела к возникновению множества полезных поправок к системному обеспечения, без нее могли никогда и не появиться. Один из инженеров говорит: "Самые крутые штуки, которые сейчас есть в нашем ассортименте, - это продукты деятельности" дней ФедЭкс "".
Это далеко не план для выплаты по выработке, основанный на механистических аксиомах Мотивации 2.0. Это автономный план, хорошо настроен на альтернативные характеристики Мотивации 3.0. "Мы всегда стояли на позиции, согласно которой деньги - это лишь то, на чем можно потерять, - рассказывает мне Кэннон-Брукс. - Если вы не платите достаточно, то можете потерять людей. И, кроме того, деньги вовсе не является мотиватором. Что на самом деле важно, так это другие черты ". И сейчас несколько предприятий, смотрят в будущее, открывают для себя автономию, в частности автономию в четырех аспектах работы: что, когда, как и с кем люди делают. Как показывает опыт компании "Атлассиан", поведение типа и всплывает тогда, когда люди получают свобода в четырех измерениях: задачи, время, техника и команда.
задания
Кэннон-Брукс все еще не был доволен до конца. "Дни ФедЭкс" давали хороший результат, однако в них была и определенная слабость. "Люди создают что-то за двадцать 4:00, однако времени для развития этой идеи у них больше нет", - говорит он. Поэтому он и соучредитель Фаркуар решили удвоить ставки на автономию подчиненных. Весной 2008 года они объявили, что в течение следующих шести месяцев разработчики "Атлассиан" смогут посвящать 20% всего рабочего времени, а не один насыщенный день работе над теми проектами, которые им по душе. Впоследствии в своем блоге Кэннон-Брукс объяснял своим подчиненным: "Каждый стартап-инженер должен быть всем: он (или она) является штатным разработчиком программного обеспечения / менеджером по продукции по совместительству / мастером работы с клиентами / специалистом по вопросам внутренней организации труда. Поскольку компания разрастается,инженер не может посвящать много времени тому, чтобы разрабатывать те качества продуктов, которые ему хотелось в них видеть. Мы надеемся, что эти 20% рабочего времени дадут инженерам время, которое они смогут посвятить работе в самостоятельно выбранном направлении - направлении создания инноваций, характеристик, плагинов, улучшений и дополнений к своим продуктам, которые, по их мнению, являются наиболее важными " [111] .
Такая бизнес-практика уходит корнями в прошлое и сегодня уже четко прослеживается среди компаний. Ее первопроходцем была американская компания "3М". В 1930-х и 1940-х годах президентом и председателем правления "3М" был Уильям МакНайт, человек с очень простыми и незатейливыми манерами и одновременно с острым чутьем провидения. МакНайт верил в простое и в то же время провокационное кредо: "Наймите хороших людей и оставьте их в покое". Еще задолго до того, как разговоры о "расширении возможностей" стали менеджерской модой, он отвел мотивации еще более решающую роль. "Те мужчины и женщины, которым передают власть и ответственность, если они являются хорошими людьми, они точно захотят выполнять свою работу по-своему", - писал он 1948 [112] . МакНайт даже поощрял подчиненных участвовать в том, что он называл "экспериментальным сочинением".
С такими смелыми идеями, просачивались в его ум, этот неординарный корпоративный "еретик" установил новую политику: технический персонал компании "3М" мог проводить до 15% своего рабочего времени, работая над самостоятельно выбранными проектами. Такая инициатива настолько противоречила обычаям Мотивации 2.0 и выглядела незаконной, что в кулуарах компании ее называли не иначе как "политикой халявы". И все же она заработала. Хорошо обработанную почву автономии очень быстро стал плодородной полем и дал хороший урожай инноваций - включая стикерами для записи. Ученый Арт Фрай выдвинул идею создания этих теперь вездесущих липучек не в ходе выполнения одного из своих регулярных задач, а именно во время тех 15%. Сегодня же производство стикеров просто колоссальным бизнесом:"3М" предлагают своим клиентам с более чем ста стран мира более шестисот видов своих продуктов типа "стикер". (А их культурологический влияние, возможно, достигает и больших высот. Вывод напрашивается сам: если бы МакНайт не подвигнул компанию к автономии, мы бы жили в мире, где не было бы никаких маленьких желтых квадратиков, приклеенных к мониторам наших компьютеров. Уже сама эта мысль просто ужасает.) по словам бывшего главы департамента исследований и развития компании "3М", большинство изобретений, которые кормят компанию до сих пор, вышли именно из тех "периодов халявы" и экспериментального сочиненияприклеенных к мониторам наших компьютеров. Уже сама эта мысль просто ужасает.) По словам бывшего главы департамента исследований и развития компании "3М", большинство изобретений, которые кормят компанию до сих пор, вышли именно из тех "периодов халявы" и экспериментального сочиненияприклеенных к мониторам наших компьютеров. Уже сама эта мысль просто ужасает.) По словам бывшего главы департамента исследований и развития компании "3М", большинство изобретений, которые кормят компанию до сих пор, вышли именно из тех "периодов халявы" и экспериментального сочинения [113] .
"Как предприниматель, я отдаю стопроцентную предпочтение автономии над задачей, тем, техникой и командой. Вот в чем дело: если я устанавливать пределы этой автономии, то провалюсь. Провалюсь в снабжении. Провалюсь в превосхождении конкурента. Провалюсь в сосредоточенности. Я неизбежно окажусь без продукта или с продуктом, который будет отброшен рынком. Искусством из искусств является установление собственных лимитов. Вот она - автономия, которую я ценю больше всего. Свобода выбирать собственные границы ".
Сет Годин, автор книг "Племена", "Пурпурная корова", наиболее популярный маркетинговый блоггер мира
Инновация МакНайта никуда не делась с "3М". Однако неожиданно небольшое количество компаний пошла в том же направлении, даже несмотря на улучшенные результаты "3М". Наиболее известной компанией, которая взяла такой курс, является "Гугл", которая уже довольно долгое время поощряет своих инженеров проводить один день в неделю, работая над сайд-проектами. Некоторые "гуглеров" используют свои 20% времени, чтобы улучшить имеющийся продукт, но большинство из них посвящают их созданию чего-то совершенно нового. Конечно, "Гугл" не подписывает документы, передают авторские права на продукт тому, кто придумал его в ходе тех 20% времени, довольно разумно. Обычного бизнес-год более половины новых предложений от "Гугл" рождается именно во время этого периода чистой автономии. Например, ученый Кришна Барат, разочарован сложной системой поиска онлайн-новостей,создал "Гугл Ньюз" во время своих 20 процентов. Сегодня на сайте ежедневно зависают миллионы новых посетителей. Бывший инженер "Гугл" Пол Бучейт за свои 20% времени создал "ДжиМейл" - одна из самых популярных сегодня программ для электронной переписки. Многие другие продукты "Гугл" имеют общую историю создания - среди них и "Оркут" (программное обеспечение для социальных сетей от "Гугл"), "Гугл Ток" (приложение для написания и получения мгновенных сообщений), "Гугл Скай" (позволяет заинтересованным в астрономии пользователям искать и смотреть фотоснимки космоса), ну и "Гугл Транслейт" (переводческое программное обеспечение). В одном из своих телевизионных интервью инженер "Гугл" Алек Прудфут, чьи 20% времени всегда были направлены на повышение эффективности машины гибридов, сказал: "Абсолютно все крутые идеи, которые возникали здесь, в" Гугл ",рождались именно из тех 20% времени " [114] .
Вернемся к "Атлассиан", где эксперимент с 20% времени, казалось, сработал. В ходе испытания продолжительностью один год разработчики запустили сорок восемь новых проектов. Так же и в 2009 году Кэннон-Брукс решил превратить такую ??дозу автономии над задачами на постоянную составляющую рабочего процесса в "Атлассиан". Такое решение всех устроило. По подсчетам Кэннон-Брукса, которые он провел на основе информации, полученной из своего блога, семьдесят инженеров, практиковали свои 20% автономного времени, всего лишь за полгода достигли увеличения инвестиций в компанию на один миллион долларов. Финансовый директор компании был шокирован. Несмотря на прогрессивные модели мышления "Атлассиан", некоторые менеджеры проектов (поскольку компания до сих пор пользовалась этим словом на букву "м") были недовольны, потому что для них это предвещало не что иное,как частичная сдача контроля над своими подчиненными. Когда некоторым из них захотелось измерить время, чтобы убедиться, что некоторые работники не будут злоупотреблять своей привилегией, Кэннон-Брукс сказал "нет". "Это было слишком" по-контрольном ", я хотел поддержать наших инженеров и отдать все на свете доверии, что они будут заняты тем, чем положено". Кроме того, говорит он, "люди работают гораздо эффективнее при 20-процентного времени, чем во время регулярного рабочего процесса. Они объясняют: "Я не собираюсь заниматься неизвестно чем, например чтение ленты новостей в Фейсбуке". "чем положено ". Кроме того, говорит он, "люди работают гораздо эффективнее при 20-процентного времени, чем во время регулярного рабочего процесса. Они объясняют: "Я не собираюсь заниматься неизвестно чем, например чтение ленты новостей в Фейсбуке". "чем положено ". Кроме того, говорит он, "люди работают гораздо эффективнее при 20-процентного времени, чем во время регулярного рабочего процесса. Они объясняют: "Я не собираюсь заниматься неизвестно чем, например чтение ленты новостей в Фейсбуке". "
Сегодня, когда тот финансист, истекая потом, пытается выражать свое недовольство ценовой политикой, в Кэннона-Брукса уже есть готовый ответ: "Я просто показываю ему длинный список того, что мы уже принесли. Указываю на то, что у нас нулевые затраты на инжиниринг. И свидетельствую, что у нас есть высокомотивированные инженеры, которые постоянно пытаются улучшить и усовершенствовать наши продукты ".
Господство автономии над задачей является одним из непременных качеств подхода к работе по принципам Мотивации 3.0. И оно не присуще только для технологических компаний. Например, в госпитале университета Джорджтаун (Вашингтон, округ Колумбия) значительное количество медсестер обладает свободой проводить собственные исследовательские проекты, результаты которых, в свою очередь, уже изменили определенные программы и методики работы госпиталя [115] . Мероприятия автономии могут срабатывать в различных областях, обогащая их богатым источником инноваций и институциональных реформ.
Ежедневно находясь в гуще обслуживания клиентов, поставки товаров и решения проблем, инициативам вроде "дней ФедЭкс" и организованным сайд-проектам бывает трудно родиться. Однако они становятся просто необходимыми в условиях экономики, требует не рутинных, а креативных и концептуальных умений. С этим согласится каждый художник или дизайнер, ведь преимущество автономии над задачей очень долгое время была жизненно необходимой для их способности творить. И хорошие лидеры (в отличие от компетентных менеджеров) глубоко это понимают.
Вот интересный пример: Джордж Нельсон на протяжении нескольких десятилетий был директором департамента дизайна в компании "Герман Миллер", американского производителя мебели. Однажды он предложил пять простых догматов, которые, по его глубокому убеждению, обусловили создание отличного дизайна. Один из этих догматов мог бы служить боевым кличем для преимущества автономии над задачей как нормы поведения типа I: "Тебе решать, что ты будешь делать".
время
Интересовались ли вы когда-нибудь, почему юристы как профессиональная группа такие несчастные? Некоторые социологи поинтересовались - и дали этому три объяснения. Первое - пессимизм: быть пессимистом - почти всегда надежный рецепт, как достичь самых глубоких низов в том, что психологи называют "субъективным благополучием". Здесь добавляется еще и фактор вредности пессимизма для большинства профессий. Однако, как писал Мартин Селиґман, "существует один вопиющий исключение: пессимисты значительно лучше знатоки права". Иначе говоря, отношение к жизни, которое делает кого-то менее счастливым как человека, вообще-то, делает его более успешным как юриста [116] . Вторая причина: большинство предприятий поддерживают модель положительных игр: если я продаю вам то, чего вы хотите и что вам нравится, то мы оба в выгодном положении. Юриспруденция же взамен довольно часто (но не всегда) является игрой с нулевым результатом: поскольку кто-то выигрывает, то, следовательно, кто-то должен проиграть.
Но третья причина, пожалуй, даст наилучшее объяснение и поможет нам понять, почему так мало адвокатов и прокуроров служат примером поведения типа И. Юристы довольно часто сталкиваются с интенсивными профессиональными требованиями, однако обладают относительно ограниченными "полномочиями в принятии решения". Ученые-бихевиористы используют этот термин для описания спектра выборов, особенно выборов, которые имеет человек. Во многом это еще один способ описания автономии, поэтому юристы мрачные и несчастные, у них нет того спектра выборов. Лишение автономии в них начинается рано: исследование 2007 года, проведенное двумя американскими школами юриспруденции, установило, что за трехлетний период обучения уровень общего благосостояния студентов-юристов пошел на спад - в основном из-за того, что их потребность автономии была сорвана. Однако у студентов,что было больше автономии в плане выбора предметов, задач и своих отношений с профессорами, оказывались гораздо меньшие показатели спада, к тому же они учились лучше и достигали лучших результатов экзаменов [117] .
Нет ничего важнее для моего успеха, чем контролировать свое расписание. Я самый креативный с пяти до девяти утра. Если бы у меня был начальник или сотрудники, они бы так или иначе испортили мои лучшие часы.
Скот Адамс, автор комиксов "Дилберта"
К сожалению, в основе частной юридической практики лежит, пожалуй, наиболее автономиезгубний механизм, который только можно представить: почасовая оплата труда. Большинство юристов (в принципе, почти все юристы крупных, престижных фирм) должны вести скрупулезный учет своего рабочего времени, считая каждые шесть минут переработки за еще один час. И если они не в состоянии набрать достаточное количество часов, то их работа в опасности. Как результат, вся сосредоточенность меняет направление движения от отдачи своей работе (решение клиентских проблем) к вложению в нее (накопление как можно большего количества рабочих часов). Если вознаграждения зависят от времени, тогда время - это именно то, что и получат фирмы-клиенты. Такие виды важных измеряемых целей могут осушить внутреннюю мотивацию, истощить личную находчивость и даже поощрять неэтичного поведения.Бывший председатель Верховного суда США Уильям Ренквист однажды сказал: "Если от юристов требуют собрать в своем отчете более чем две тысячи часов в год, то должна существовать и предел их соблазну преувеличивать их количество" [118] .
Почасовая оплата - это тоже пережиток Мотивации 2.0. Для рутинных задач это не так уж плохо; например, прицепить дверцы к корпусу в "Форде Таурус" или добавить отчисления в простой бланк для заполнения уплаты налогов - здесь существует тесная связь между тем, сколько работы сделано за определенный период времени. И если вашим первоначальным предположениям является то, что у работников настройки "по умолчанию" нацелены на безделья, то мониторинг их времени точно спасет их от безделья.
Однако почасовой оплате отведено маленькое место и в Мотивации 3.0. Для нерутинный задач, включая задачами в области юриспруденции, связь между тем, сколько времени человек тратит и каков ее выработка, неправильно и непредсказуемым. Представьте, что изобретатель Дин Кеймен или актриса Хелен Миррен требовали бы, чтобы им платили за время, а не за результат. Если же мы начнем с альтернативного и более точного предположение - что люди хотят делать свою работу качественно, - то нам надо позволить им сосредоточиться на работе, а не на временных отрезках, необходимых для ее выполнения. Уже сейчас несколько юридических коллегий движутся в направлении, более похожем типу И, устанавливая за свои услуги скорее единую ставку, чем почасовую оплату. Кроме того, один из главных партнеров одной из нью-йоркских юридических фирм-лидеров недавно заявил:"Пришло время избавиться практики почасовой оплаты" [119] .
Если почасовая оплата и имеет антитезу, то это ориентированное на результат рабочую среду такого вида, которое Джефф Гюнтер ввел в своих компаниях. Первой из крупных компаний, стала на путь ОРРС, была "Бест Бай" - не ее магазины, а корпоративные офисы. Как и 15% времени в компании "3М", эксперимент с ОРРС в "Бест Бай" начался как какой-то странный проект, основанный Ресслер и Томсоном, которых я уже упоминал и которые, распространяя принципы автономии по всему миру, с тех пор стали настоящими гуру ОРРС. Штаб-квартира "Бест Бай" в городе Ричфилд (штат Миннесота) находилась в хорошей современном здании, где было полно консьержей и кафе, однако сама компания через практикования час-наказаний и наличие надоедливых начальников имела недобрую репутацию, за что расплачивалась потерянными талантливыми сотрудниками.Тогдашний генеральный директор "Бест Бай" Брэд Андерсон тайно принял странную предложение Ресслера и Томсона, поскольку она поощряла "людей вносить вклад, а не просто появляться на работе и вымучивать из себя результат" [120] .
Сегодня в штаб-квартире "Бест Бай" количество людей, которые работают по свободному графику ОРРС, значительно преобладает над работающими по фиксированному графику. И даже несмотря на то, что розничная торговля электроприборами чрезвычайно конкурентной индустрией, "Бест Бай" устоял и на рыночных позициях, и в области рекрутинга талантливых работников. Отчитываясь о результатах компании в условиях труда в режиме ОРРС, Тамара Эриксон написала в "Гарвард Бизнес Ревью": "Люди, которые получают постоянную заработную плату, посвящают выполнению работы столько времени, сколько необходимо для ее полноценного завершения. Почасовые работники отрабатывают конкретное количество часов по программе, которая необходима им, чтобы соответствовать федеральным нормативам труда, но и у них есть право выбирать, когда им работать. В таких работников наблюдаются лучшие отношения с семьей и друзьями,более лояльное отношение компании к ним и большая сосредоточенность и энтузиазм. При добровольной явке на рабочее место, которое на 320 пунктов меньше, чем в командах, ничего не изменили, производительность компаний выросла на 35%. Работники говорят, что они не знают, наработали они достаточное количество часов, потому что перестали их считать " [121] .
Без господства суверенитета над нашим временем установления автономии над нашей жизнью кажется невозможной задачей. Некоторые организации типа И уже начали осознавать эту правду человеческой природы и взялись за переформатирование своих привычек. Еще больше компаний, несомненно, также начнут. "В прошлом работу в основном оценивали по вложенным в нее время, и только тогда - по результату. Нам надо изменить эту модель, - сказал мне Ресслер. - Не важно, каким бизнесом вы занимаетесь, пора выбросить запоздалые ошибки, секундомеры и устаревшее мышление индустриальной эры ".
техника
Когда вы звоните на линию клиентской поддержки, чтобы пожаловаться на вашу квитанцию ??за кабельное телевидение или узнать, где перебуваае то блендер, что вы заказали, то и конторка, в которой обычно раздается телефонный звонок, называется кол-центром. В лица, отвечает на звонок, представителя отдела по обслуживанию клиентов, работа не из легких. Обычно он часами сидит в накоплении тесных кабинок, при нем рабочая гарнитура и бутылка воды неподалеку. Зарплаты - как кот наплакал. А люди, с которыми он сталкивается, обычно не звонят, чтобы похвалить его или спросить, какие у него планы на выходные. В них только недовольство, растерянность и проблемы, требующие решения. И то сейчас, немедленно.
Если бы вся беда была только в том, что они недостаточно стараются, но представители колл-центров довольно ограничены в своих полномочиях по принятию решений, а весь смысл их работы часто напоминает живое воплощение рутины. Когда поступает звонок, они слушают абонента, а затем в большинстве случаев давят на несколько кнопок на своем компьютере, чтобы найти необходимый сценарий разговора. Затем они идут по этому сценарию, иногда слово к слову выполняя все, чтобы как можно быстрее сбросить абонента линии. От такой работы можно умереть, а ускорит этот процесс тот факт, что во многих колл-центрах менеджеры, пытаясь увеличить производительность, подслушивают разговоры представителей с клиентами, чтобы мониторить, сколько длится каждый звонок. интересно,что в колл-центрах Соединенных Штатов и Великобритании летняя текучесть кадров составляет 35% - вдвое больше, чем на других вакансиях. В некоторых колл-центрах летняя текучесть кадров превышает предел 100%, а это означает, что в среднем одного из тех, кто работает там сегодня, уже не будет там через год.
Тони Шей, основатель онлайн-магазина обуви "Zappos.com" (что сейчас является частью "Амазон"), считал, что существует лучший путь набирать, готовить и загружать таких работников задачами. Поэтому в "Заппос" новички проходят через недельный курс подготовки. Затем, в конце подготовительных семи дней, Шей делает им предложение. Если они чувствуют, что "Заппос" - это компания не для них и они хотят уйти, он заплатит им по 2000 долларов - так, чтобы не обижались. Шей взламывает операционную систему Мотивация 2.0, что блестящий компьютерный гений-подросток, который имеет хорошие намерения. Он использует "если-тогда" вознаграждение не для того, чтобы мотивировать людей работать лучше, а для того, чтобы отсеять тех, кто не подходит для рабочего места в стиле Мотивации 3.0. Те, что остаются, получают достойную зарплату, и, как еще один обязательный пункт,автономия в них преобладает над техникой. В "Заппос" не мониторят свой персонал по обслуживанию клиентов и не требуют от них, чтобы те применяли сценарии разговоров. Эти операторы справляются со звонками так, как им заблагорассудится. Их работа - хорошо обслуживать клиентов, а как это делать - решать им.
Вы спросите, какой результат от акцента на автономии вместо техники? Оборот кадров в "Заппос" минимален. И даже несмотря на то, что компания еще молодая, "Заппос" систематически признается одной из лучших компаний США в области обслуживания клиентов, опередив такие известные имена, как "Кадиллак", "БМВ", "Эпл", и стоит почти на одном уровне с такими брендами, как "Ягуар" и "Ритц-Карлтон" [122] . Неплохо, как для обувной компании, расположенной в пустыне Невада.
То, что делают в "Заппос", является лишь частью малого, но активно растущего движения в направлении восстановления личностной свободы в профессиях, которые обычно плохо славятся ее отсутствием. Например, пока многие предприятия отдают работу заокеанской дешевой рабочей силе, некоторые компании обращают все наоборот и берутся за то, что называется "гоумшоринг" [123] . Вместо того чтобы требовать от операторов клиентской поддержки сотрудничать с огромными кол-центрами, они направляют звонки на домашние адреса своих работников. Это сокращает затраты времени на поездки, освобождает от физического мониторинга и предоставляет гораздо больше ощущение автономии о том, как выполнять свою работу.
Американская компания-авиаперевозчик "ДжетБлу" была одной из первых, кто опробовал этот подход. С начала своего существования 2000 года "ДжетБлу" полностью возлагалась на своих телефонных операторов обслуживания клиентов, работали дома. А значит, уже с самого момента своего основания "ДжетБлу" достигла рейтингов по обслуживанию клиентов, которые были значительно выше конкурентськи. Производительность и удовлетворение от работы обычно намного больше в условиях гоумшорингу, чем при обычном рабочего порядка - отчасти потому, что дома за работниками меньше следят и там им более комфортно. Но это еще и потому, что такой ориентирован на автономию подход привлекает глубокое источник талантов. Многие фрилансеров - это родители, студенты, пенсионеры и люди с особыми потребностями, то есть те, кто хочет работать, но вынужден делать это по-своему.Согласно одной докладом, в 70-80% агентов по обслуживанию клиентов, работающих дома, есть высшее образование (это вдвое больше показатель, чем у тех, кто работает в обычных колл-центрах). Такие предприятия, как "Елпайн Эксес", "Пи. Эйч. Эйч Арвал "и" ЛайвОпс ", служащие департаментами по обслуживанию клиентов для целого ряда других компаний, отчитываются, что, взяв на вооружение этот метод, затраты на рекрутинг достигли практически нулевых показателей, потому желающие работать сами к ним приходят. А сейчас эти операторы обслуживания клиентов, принимающих звонки и отвечают на них дома, работают на целый ряд компаний в Соединенных Штатах (включая "1-800-Флауверз", "Джей. Крю", "Офис Депо" и даже "Интернал Ревенью сервис "), выполняя клиентские запросы так, как им заблагорассудитсяесть высшее образование (это вдвое больше показатель, чем у тех, кто работает в обычных колл-центрах). Такие предприятия, как "Елпайн Эксес", "Пи. Эйч. Эйч Арвал "и" ЛайвОпс ", служащие департаментами по обслуживанию клиентов для целого ряда других компаний, отчитываются, что, взяв на вооружение этот метод, затраты на рекрутинг достигли практически нулевых показателей, потому желающие работать сами к ним приходят. А сейчас эти операторы обслуживания клиентов, принимающих звонки и отвечают на них дома, работают на целый ряд компаний в Соединенных Штатах (включая "1-800-Флауверз", "Джей. Крю", "Офис Депо" и даже "Интернал Ревенью сервис "), выполняя клиентские запросы так, как им заблагорассудитсяесть высшее образование (это вдвое больше показатель, чем у тех, кто работает в обычных колл-центрах). Такие предприятия, как "Елпайн Эксес", "Пи. Эйч. Эйч Арвал "и" ЛайвОпс ", служащие департаментами по обслуживанию клиентов для целого ряда других компаний, отчитываются, что, взяв на вооружение этот метод, затраты на рекрутинг достигли практически нулевых показателей, потому желающие работать сами к ним приходят. А сейчас эти операторы обслуживания клиентов, принимающих звонки и отвечают на них дома, работают на целый ряд компаний в Соединенных Штатах (включая "1-800-Флауверз", "Джей. Крю", "Офис Депо" и даже "Интернал Ревенью сервис "), выполняя клиентские запросы так, как им заблагорассудитсяслужащих департаментами по обслуживанию клиентов для целого ряда других компаний, отчитываются, что, взяв на вооружение этот метод, затраты на рекрутинг достигли практически нулевых показателей, потому желающие работать сами к ним приходят. А сейчас эти операторы обслуживания клиентов, принимающих звонки и отвечают на них дома, работают на целый ряд компаний в Соединенных Штатах (включая "1-800-Флауверз", "Джей. Крю", "Офис Депо" и даже "Интернал Ревенью сервис "), выполняя клиентские запросы так, как им заблагорассудитсяслужащих департаментами по обслуживанию клиентов для целого ряда других компаний, отчитываются, что, взяв на вооружение этот метод, затраты на рекрутинг достигли практически нулевых показателей, потому желающие работать сами к ним приходят. А сейчас эти операторы обслуживания клиентов, принимающих звонки и отвечают на них дома, работают на целый ряд компаний в Соединенных Штатах (включая "1-800-Флауверз", "Джей. Крю", "Офис Депо" и даже "Интернал Ревенью сервис "), выполняя клиентские запросы так, как им заблагорассудитсяработают на целый ряд компаний в Соединенных Штатах (включая "1-800-Флауверз", "Джей. Крю", "Офис Депо" и даже "Интернал Ревенью Сервис"), выполняя клиентские запросы так, как им заблагорассудитсяработают на целый ряд компаний в Соединенных Штатах (включая "1-800-Флауверз", "Джей. Крю", "Офис Депо" и даже "Интернал Ревенью Сервис"), выполняя клиентские запросы так, как им заблагорассудится [124] . Как и на любом другом рабочем месте, где действует Мотивация 3.0 - это вызов.
команда
Какой бы за порядком ребенком вы ни были, представьте себе, каково это быть третьим ребенком в семье. Нет ни одного права выбора людей, которые вокруг вас. Они уже с вами, как только вы родились. И хуже то, что один или двое из них могут быть не очень советами видеть вас. А избавиться хотя бы одного из них - невозможно.
Получить новую работу или удержаться на имеющейся - практически идентичные задания. Офисные люди, возможно, и могут выклянчить немного автономии для задания, времени и техники, но автономия над командой - тяжелая миссия. Это одна из причин, почему люди прибегают к предпринимательству - получить шанс создать собственную команду. Однако даже в более традиционных средах, которые хотя бы немного отошли от стереотипов, немногие организации могут предложить людям свободу выбора в отношении тех, с кем они должны работать.
"Преимущество автономии о том, что мы делаем, - очень важна. Наибольшей разницей между работой на другие студии и владением собственной было то, что я мог выбирать, за что мы беремся и продукт, услугу или организацию раскручивать. Вот что для меня является важным вопросом: когда материал мне близок, то и изучать его легче, а встречаться с людьми становится интереснее (люди, выпускающих интересную продукцию или оказывают неординарные услуги, обычно интересны сами по себе), и мне не придется в своей рекламе вешать людям лапшу на уши ".
Стефан Сегмейстер, дизайнер
Например, в сети магазинов органических продуктов "Холл Фудз" люди, которые номинально руководят департаментов, не проводят набора на работу. Эта миссия ложится на плечи работников каждого из департаментов. После того как стажер проработает тридцатидневный испытательный срок с командой, то именно команда, частью которой он, возможно, станет, голосует, брать его на полную ставку или нет. В компании "Ви. Эл. Гор энд Ессоушиейтс ", которая является производителем мембранной ткани" Ґортекс "и составляет еще один пример применения Мотивации 3.0, каждый, кто хочет забраться на ступень выше и управлять командой, должен собрать вокруг себя людей, которые захотят работать с ним или с ней [125 ] .
Способность собрать, например, любительскую баскетбольную команду из талантов компании - это еще один привлекательный сторону практикования 20-процентного времени. Такие инициативы обычно перечеркивают штатный график, сочетая людей, которых объединяет между собой родственная идея, если не целый департамент. В своем интервью для "Нью-Йорк Таймс" инженер "Гугл" Барат Медиратта сказал: "Если ваша идея придумана за 20-процентный время - это новый проект, то обычно будет очень просто найти нескольких единомышленников и начать кооперироваться". А если стремиться и к более систематических изменений в организации, говорит Медиратта, то господство автономии над командой еще важнее моментом. "Такие попытки требуют создания того, что он называет" мини-группой "- маленькая, самоорганизующаяся команда, в которой мало бюджета и еще меньше полномочий, но которая пытается изменить что-то в компании.Например, Медиратта сформировал тестовую мини-группу, чтобы поощрить инженеров со всей компании применять более эффективные методики тестирования компьютерных кодов. Эта неформальная группа кодеров, сформированная в автономном режиме, без каких-либо подсказок сверху "понемногу направила деятельность организации в правильное русло" [126] . "
Все же стремление к автономии довольно часто может встречать на своем пути и необходимость выполнять другие обязанности. Сюрпризом стало то, как в "Атлассиан", проведя статистические подсчеты по своему экспериментом с автономией, обнаружили, что большинство работников присоединились к проектам, зародились в 20-процентный время. Главная причина заключалась в том, что они не хотели покидать уже начатые проекты и подводить участников своих команд.
Хотя автономия над командой является наименее развитым из четырех ее компонентов, все больше сила социальных сетей и взлет популярности мобильных приложений уже сегодня делают и этот бренд автономии доступным, и в определенной степени такая практика уже выходит за пределы одной организации. Хорошим примером являются проекты типа "опен Сорс", о которых упоминалось в первой главе и в которых спонтанные команды сами добираются для того, чтобы создать новый браузер или разработать лучшее программное обеспечение. И опять же, наука подтверждает значимость определенных методов, которые предприятия трудно принимают. Исследование показало, что на сегодня люди, которые работают в самоорганизующихся командах, более довольными, чем те, которые являются членами искусственно собранных сборищ [127] . Так же исследования Дёке и других указывают на то, что люди с высоким уровнем внутренней мотивации значительно лучше сотрудниками [128] . И это делает возможности для развития этого фронта безграничными. Если вы хотите работать с большим количеством представителей типа I, то лучшей стратегией будет и самому стать таким. Автономия, как оказывается, может быть заразной.

искусство автономии
Представьте на минуту какого-то выдающегося художника прошлого века и то, над чем он работал, - например Пабло Пикассо, Джорджия О'Киф и Джексон Поллок [129] . В отличие от всех нас, Мотивация 2.0 никогда не была их операционной системой. Никто не говорил: "Тебе надо написать такую-то картину. Тебе надо начинать писать примерно в половине девятого утра. Будешь писать с теми людьми, которых выберем мы. А будешь писать вот так ". Даже представлять такое бессмысленно.
Но знаете что? И для вас такие вещи также являются бессмысленными. То вы ремонтируете кухонную раковину, покупаете продукты и продаете машины, или составляете конспект урока - и вам, и мне автономия необходима так же, как и большим художникам.
И все же поощрение автономии не обязательно должно быть препятствием для подотчетного ответственности. Которая операционная система не стояла, люди должны быть ответственными за свою работу. Существуют различные способы достичь понимания и осознания, кем мы есть в нашей глубокой сущности. Мотивация 2.0 предполагала, что когда людям дать свободу, то они бездельничать, и автономия является лишь одним из путей предотвращения подотчетной ответственности. Мотивация 3.0 начинается с другой аксиомы. Она предполагает, что люди сами хотят быть ответственными и что самоконтроль над их задачами, тем, техникой и командой - истинный путь к достижению этой цели.
Конечно, поскольку на большинстве рабочих мест еще ощутимое эхо старой операционной системы, переход к автономии не произойдет, а отчасти и совсем невозможно, от одного только разрушения старой операционки. Если мы вытаскиваем людей с подконтрольного среды, когда они не знают, что такое среда, и бросаем их в ОРРС или в среду с концентрированным содержанием автономии, то им будет трудно. Организации должны ввести практику, которую Ричард Райан называет "мостиком", которая помогла каждому работнику почувствовать свой ритм и настроиться на переход.
Более того, каждый индивид найдет для себя что-то увлекательное в различных аспектах автономии. Некоторые захотят получить автономию над задачей; другие же захотят автономии над командой. В одном из своих электронных писем Шей, генеральный директор компании "Заппос", написал мне: "Исследования показали, что допустимый уровень контроля над чем является важной составляющей человеческого счастья. Но то, что людям якобы хотелось бы контролировать, значительно отличается от правды, поэтому я не считаю, что существует какой-то один аспект автономии, который является универсально важным. У каждого человека есть свои пожелания, поэтому лучшей стратегией для работодателя будет определить в индивидуальном порядке, что важно для каждого работника ".
Впрочем, все эти персональные желания и сами выйдут на поверхность, потому что растут они из общих корней. Мы рождены быть игроками, а не пешками, и должны быть автономными индивидами, а не индивидуальными автоматами. Мы спроектированы, чтобы быть типом И. Однако внешние силы вокруг нас, включая самой идеей того, что нами надо "управлять", что сговорились и изменили наши настройки по умолчанию, чтобы превратить нас в тип Х. Если же мы обновим среду, в котором находимся (не только рабочее, но и школьное и домашнее), и если лидеры признают как факт природную сущность человека и научные доказательства этого, то мы сможем вернуть себя и наших коллег к нашему естественному состоянию.
"Человечество на протяжении своей истории всегда двигалось в направлении большей свободы. Поэтому и причина стремление к свободе заложена в генах, - сказал мне Райан. - Если бы мы были просто веществом, как [некоторые] люди считают, то такого бы не происходило. Однако кто же восстает перед танком в Китае. Женщины, которым отказали в автономии, продолжают отстаивать равенство прав. Вот такой курс истории. Вот почему настоящая человеческая природа, в определенный момент осознавая сама себя, делает все, чтобы стать более автономной ".
Раздел 5. Мастерство
И смотреть не надо, что делает человек,
чтобы узнать, это призвание ее,
а надо лишь заглянуть в глаза:
или повар ты, что делаешь соус, или хирург,
что делает свой первый надрез,
или клерк, выписывает накладную на товар, -
у каждого на лице - захват,
каждый забывается в своей работе.
Какой же красивый он -
Стремление полный взгляд.
В. Г. Оден
Однажды летним утром 1944 десятилетний Михай Чиксентмихайи вместе с матерью, двумя братьями и примерно семью десятками родственников, пришедших их провожать, стояли на железнодорожном перроне в Будапеште, столице Венгрии. Шла Вторая мировая война, и на Венгрию - противоречивого участника Объединение Оси [130] - давила каждая политическая и географическая сила. Поскольку Венгрия стала участником тайных мирных переговоров с Соединенными Штатами и Великобританией, солдаты нацистского режима начали процесс оккупации страны. В то же время советские войска подходили к ее столице.
Пришло время отправляться в путь. Поэтому четыре человека сели в поезд, направлявшийся в итальянской Венеции, где отец Чиксентмихайи работал дипломатом. Только колеса поезда загрохотали на юго-запад, неподалеку послышались звуки бомбежки. Стекла в поезде разбивались от пуль, а тем временем солдат-стрелок, ехал в вагоне, отстреливался от нападавших. Десятилетний мальчишка притаился под своим сиденьем, напуган, но и немного ... раздражен. "Тогда меня и осенило, что взрослые не имеют ни малейшего понятия, как надо жить", - сказал мне Чиксентмихайи шестьдесят пять лет назад.
Позже окажется, что его поезда последнем повезет пересечь Дунай в течение последующих лет. Практически сразу после отправки удары авиации уничтожили основные мосты Венгрии. Члены семьи Чиксентмихайи были людьми хорошо образованными и всегда крепко держались друг за друга, но война все же разрушит их семью. Через пять месяцев из всей родни, которая в то утро стояла на перроне, только половина останется живой. Один из братьев Чиксентмихайи проведет шесть лет на каторжных работах в Уральских горах, второго будет убит в бою с советскими войсками.
"Все это заставило меня задуматься, - говорит Чиксентмихайи, вспоминая себя в возрасте десяти лет, - что должно быть способ жить лучше, чем да".


От покорности к рвение
Противоположным понятие автономии является понятие контроля. И поскольку расположены они на противоположных полюсах нашего бихевиорального компаса, то и ведут они в разных направлениях. Контроль ведет к покорности, автономия - до рвения. И это различие знакомит нас со вторым элементом поведения типа I - мастерством, а именно желанием становиться все совершеннее в том, что для нас важно.
Как я уже объяснял в первой части книги, Мотивация 2.0 направлена на то, чтобы поощрять людей выполнять работу ту, которую скажут, и так, как скажут, то есть заставить их повиноваться. Преследуя такую цель, трудно найти мотиваторы эффективного, чем вязкая вкуснейших пряников или страх неожиданно получить кнута. Понятное дело, что такой метод никогда не был многообещающим тропинке к самоактуализации. Однако как экономическая стратегия определенная логика таки в нем есть. Для выполнения рутинных задач - вида работ, практически стали типичными работами XX века: приобретение работником привычки повиноваться было просто идеальным вариантом развития событий для руководителя.
Но это было тогда. Для выполнения задач, характерных XXI века, довольно часто (а иногда и слишком) происходит так, что такая стратегия не оправдывает ожиданий. Решение комплексных проблем требует любознательности, интеллекта и личностной готовности экспериментировать в поисках свежего решения. Там, где Мотивация 2.0 искала покорности, Мотивация 3.0 ищет рвение. Только упорство способно породить мастерство. Собственно, погоня за мастерством как немного усыпленная составляющая нашего третьего драйва стала непременной предпосылкой успеха для тех, кто прокладывает свой путь в мире современной экономики.
К сожалению, несмотря на приятные слова, звучащие в корпоративных коридорах, как "расширение полномочий", наиболее отрицательной чертой современного рабочего места является пренебрежение мастерством и отсутствие рвения у работников. Результаты проведенного Гэллап [131] широкого исследования на эту тему показывают, что в Соединенных Штатах более 50% работников выполняют свою работу без рвения, а еще 20% находятся на пути к полной незаинтересованности ней. Цена за такое равнодушие - примерно 300 000 000 000 долларов, ежегодно потерянных из-за упадка производительности - сумма больше, чем ВВП Португалии, Сингапура или Израиля [132] . Тем не менее, если сравнивать с другими странами, то Соединенные Штаты выдаются сплошным раем, полным поведением типа и на рабочем месте. По данным консалтинговой фирмы "МакКинзи энд Ко.", В некоторых странах максимум 3 или 2% трудовых ресурсов работают с настоящим упорством [133] .
Равноценно важным является понимание того, что рвение как путь к мастерству является мощным фактором и в нашем непрофессиональном жизни.Возможно, для того, чтобы выживать физически, покорность и является эффективной стратегией, но для самоактуализации - это точно не лучший вариант. Чтобы жить жизнью, полной удовольствия, необходимо значительно больше, чем отвечать требованиям тех, кто контролирует вас. А тем временем в наших офисах и школьных классах уровень покорности значительно преобладает над уровнем рвение. Покорность, возможно, когда-нибудь приведет вас в светлое будущее, но только упорство поможет преодолеть тьму. И здесь мы снова возвращаемся к истории Михая Чиксентмихайи.
В раннем подростковом возрасте, уже будучи свидетелем зверств нацистской Германии и перехода власти над его страной в советские рук, Чиксентмихайи по понятным причинам надоела покорность, и он решил искать рвение. Однако в школе он его не нашел и "вылетел" из общеобразовательной школы, когда ему было тринадцать. Чтобы выжить в течение следующих десяти лет в Западной Европе, он слоняться от работы к работе, каждая из которых превосходила в забавности предыдущую. Лелея надежду найти ответ на вопрос юности о лучшем образ жизни, он читал всю подряд религиозную и философскую литературу, которую только мог достать. Но то, что он изучал, не было тем, чего он хотел. И так продолжалось до того момента, когда он совершенно случайно попал на лекцию, которую читал не кто иной, как Карл Юнг [134] . Там он услышал об отрасли психологии и решил, что именно она может иметь ключи к сундуку с тайнами, которую он искал.
Поэтому 1956 двадцатидвухлетний Чиксентмихайи отправился в Соединенные Штаты, чтобы изучать психологию. Он приехал в Чикаго, изгнанный из средней школы, с одним долларом и двадцатью пятью центами в кармане, а его знание английского сводилось к уровню чтения комиксов "Пого" [135] .Наличие контактов с венгерской диаспорой в Чикаго содействие по поиску работы и места жительства. Его знание латыни, немецкого и тех же "Пого" помогли ему пройти тест в одной из общеобразовательных школ Чикаго на языковую соответствие, хотя он не мог ни говорить, ни читать по-английски.Впоследствии он поступил на дневную форму обучения в Иллинойского университета в Чикаго, а по ночам работал на рецепции в отеле и в конце концов оказался на кафедре психологии Чикагского университета, в котором всего лишь через девять лет с тех пор, как его нога ступила на американскую землю, он получит степень доктора философии.
Но Чиксентмихайи категорически отказался от банального течения по основным течениями исследований в своей области. Недавно, один весеннего утра, он сказал мне, что "вместо корректирующие-патологических взглядов Зигмунда Фрейда и механистических работ Б.Ф.Скиннера [136] и всех тех, кто свел представление о поведении в простых понятий стимула и реакции на него, он хотел исследовать положительный, инновационный, креативный подход к жизни ". Начал он с того, что написал о креативности. А креативность привела его к изучению игры. И именно в ходе исследования игры он открыл тот взгляд на человеческие чувства, который сделает его известным.
В самой игре многим людям нравилось то, что Чиксентмихайи называл "автотеличнимы ощущениями" (от греч. Auto - сам и telos - цель, цель). При автотеличних ощущениях цель самодостаточна, а сам процесс ее достижения и является вознаграждением. Чиксентмихайи утверждал, что художники, по которым он наблюдал во время своего докторского исследования, были настолько очарованы своим трудом, что казалось, будто они находятся в трансе.Время для них шло быстро, а самосознание растворялось в воздухе. Ученый отыскивал и других людей, стремились бы тех же ощущений: скалолазов, футболистов, пловцов, спелеологов, и брал у них интервью для того, чтобы установить, что именно делало их занятия автотеличним. Результаты сбивали с толку. Чиксентмихайи позже написал: "Когда люди пытаются вспомнить, что они чувствовали, лизучы по скале или выполняя прекрасную музыкальную партию, то, что они рассказывали, обычно было достаточно стереотипным и не имело никакой новизны" [137] . Он очень нуждался способа исследовать то, что чувствуют люди именно в момент автотеличности. И вот в середине 1970-х годов его спас новейшей на то время изобретение, каждый современный двенадцатилетний подросток считал бы смехотворным допотопством, - электронный пейджер.
За всю мою спортивную карьеру общей целью было стать лучшим атлетом, чем я был на тот момент, через неделю, через месяц или год. Улучшение - вот что было целью. А медаль - это лишь самая вознаграждение за достижение той же цели.
Себастьян Коу, бегун на средние дистанции, двукратный золотой олимпийский призер
Чиксентмихайи, который к тому времени уже преподавал в Чикагском университете и заведовал собственной психологической лабораторией, прицепил себе на ремень пейджер и сказал своим студентам-выпускникам звонить ему по несколько раз в день. Если бы пейджер НЕ звенел, ученый записывал то, что он делал и что при этом чувствовал. "Было очень весело, - вспоминал он в своем офисе в университете Клермонт Ґредюейт [138] в южной Калифорнии, где преподает. - Вы получали максимально подробную картину того, как люди жили ". На основе результатов проведенного теста он разработал методику, которая называется "методом формирования выборки ощущений". Чиксентмихайи в произвольном порядке писал людям на пейджер восемь раз в день и просил записывать в блокноте ответы на несколько вопросов о том, что они делают, с кем они находятся и как бы они описали свое психологическое состояние в тот момент. Составьте все результаты вместе - и вы получите нарисован в блокноте мультфильм, короткометражка чьего недели. Составьте вместе все результаты одного индивида - и вот вам целая библиотека человеческих чувств.
Опираясь на эти результаты, Чиксентмихайи постепенно начал добираться до сущности автотеличних ощущений. Видимо, большое значение имеет и то, что он заменил этот неблагозвучный прилагательное греческого происхождения словом, которое люди, как он обнаружил, использовали для описания этих положительных моментов их жизни: поток. Возвышенные, исполненные удовольствие и кайфа ощущения человек испытывает именно тогда, когда она находится в состоянии потока. И это состояние человеческой психики, ранее не признавался и казался таким необъятным и непостижимым вообще легко вошел в поле человеческого понимания. В потоке четкие цели. Вам необходимо достичь вершины горы, забить мяч в ворота или сформировать из глины то, что должно быть. И обратная связь не заставляет себя ждать. Вершина горы приближается, либо удаляется, мяч летит или в ворота, или мимо, кувшин, который вы формируете из глины, получается гладким или непропорциональным.
Наиболее важным в потоке является то, что отношения между тем, что лицо должно сделать, и тем, что она может сделать, идеальны. Вызов, брошенный индивиду, не слишком легкий и не слишком сложный. Он лишь на ступень или два выше его способностей, заставляет тело и ум работать таким образом, чтобы приложенные усилия стали лучшей наградой. Этот идеальный баланс предопределял такой уровень сосредоточенности и наслаждения, который легко обходил другие обычные ощущения. В потоке люди настолько углублялись в занятия и чувствовали такую дозу беспрекословного контроля над ситуацией, что их чувства времени, места и самого себя просто исчезали. Бесспорно, они имели автономию. Но более того - они чувствовали рвение. И, как писал поэт В. Г. Оден, "забывались в действии".
Возможно, такое психологическое состояние был именно тем, чего искал тот десятилетний мальчик, когда поезд мчал его европейскими пространствами. Возможно, достижения потока не как одиночного момента, а как общепринятой нормы жизни (не переставать смотреть тем "взглядом, полным рвения", чтобы достичь мастерства повара, хирурга или клерка) - и было ответом. Возможно, именно так и стоит жить.

Златовласки на грузовом судне
Несколько лет назад (Чиксентмихайи не помнит, когда именно) в швейцарском Давосе его пригласил Клаус Шваб, который в этом городе заведует ежегодным съездом мировых лидеров. Вместе с ним в путешествие отправились трое других членов профессорско-преподавательского состава Чикагского университета: Гари Бекер, Стиглер и Милтон Фридман - все экономисты и лауреаты Нобелевской премии. Однажды пять человек собрались за ужином, в конце которой Шваб спросил у академиков, что, по их мнению, было главной проблемой современной экономики.
"На мой скептический удивление, - рассказывает Чиксентмихайи, - Бекер, Стиглер и Фридман - каждый сказал примерно ту же фразу:" Не хватает ".То есть, несмотря на свой научный багаж, экономика все еще не смогла по достоинству оценить человеческое поведение даже в предпринимательской среде ".
"Желание заниматься чем-то, потому что это дает вам истинное удовольствие и бросает вам вызов, вдохновляет на самые высокие проявления креативности, независимо от того, это искусство, или наука, или бизнес".
Тереза Амабие, профессор Гарвардского университета
Чиксентмихайи улыбнулся и похвалил своих коллег за их проницательность. Концепция потока, представленная им в середине 1970-х годов, а не сразу изменила правила игры. Успех пришел к ней 1990 после выхода в свет первой книги Чиксентмихайи на эту тему, которая была написана для широкого круга читателей и получила для него маленькую группу сторонников в мире бизнеса.
Однако брать ее на вооружение во время выполнения реальных корпоративных операций бизнес-организации почему-то не спешили. В конце концов, для такого понятия, как "поток", в Мотивации 2.0 мало места. Операционная система типа Х не возражает, чтобы люди принимали оптимальные профессиональные вызовы, но рассматривает их скорее как счастливы случайности, а не условия, которые являются крайне необходимыми для высоких показателей человеческого труда.
Но и такими медленными темпами изменения, бывает, также приходят. Как показывают приведенные выше в этом разделе статистические данные об утрате рвение работниками, если рабочее место является непоточный зоной, то цена человеческой удовольствие от работы и благополучие организации в целом очень высока. Вот почему некоторые предприятия пытаются воплощать другой подход к процессу работы. Как отмечал журнал "Фест Компани", в некоторых компаниях, включая "Майкрософт", "Патагония" и "Тойота", уже осознали, что создание благоприятных для развития потока сред, которые помогают людям двигаться в направлении мастерства, может повышать производительность и уровень профессионального удовлетворения [139] .
Например, Стефан Фальк, вице-президент шведского концерна телекоммуникаций "Эриксон", воспользовался принципами потока, чтобы смягчить процесс объединения структурных подразделений компании. Он убедил менеджеров сформулировать рабочие задачи таким образом, чтобы перед работниками стояли четкие цели, а путь к получению обратной связи был быстрым. И вместо того, чтобы указывать работникам на их вины, во время ежегодных осмотров результативности менеджеры шесть раз в год встречались со своими подчиненными с глазу на глаз и не менее полутора часов совместно обсуждали уровень их упорства и путь к получению мастерства. Ориентированная на поток рабочая стратегия оказалась настолько эффективной, что компания "Эриксон" начала использовать ее в своих офисах по всему миру. Впоследствии Фальк перешел работать в "Грин Карґо", шведской логистически-судоходной компании-гиганта. Там он разработал метод обучения менеджеров принципов функционирования потока. Затем постановил, чтобы менеджеры раз в месяц встречались с персоналом и узнавали, работники перегружены или недогружены работой, что позволяло распределять их рабочие задачи так, чтобы они нашли поток. После двух лет менеджерского "перекрой" государственная компания "Грин Карґо" впервые за 125 лет начала приносить прибыль, и члены правления компании называют ключевую причину благосостояния - сосредоточение на потоке [140] .
Более того, исследования 11 000 ученых-изобретателей и инженеров, работающих в американских компаниях, установило, что жажда интеллектуального вызова, то есть побуждение овладеть что-то новое и интересное, и была самой предпосылкой производительности. Ученым, которыми двигала внутренняя жажда, удалось зарегистрировать значительно больше патентов, чем тем, чьей главной мотивацией были деньги, даже несмотря на то, что объем усилий, прилагаемых каждой группой, контролировался [141] . (То есть внешне мотивированное группа работала так же долго и с той же интенсивностью, что и их соперники, которые в большей степени принадлежали к типу И. Только сделать им удалось меньше - видимо, потому, что они провели меньше рабочего времени в состоянии потока.)
Дженова Чен, молодой Гейм-дизайнер, в 2006 году написал свою магистерскую работу по теории Чиксентмихайи. Он считал, что видеоигры оказывают людям ощущение идеального потока, но слишком большое количество игр требовала от геймеров практически сплошной преданности. Почему бы, думал он, не разработать такую ??игру, которая бы предоставила ощущение потока и менее упорным геймерам. Пользуясь своим научным проектом как исследовательской лабораторией, Чен создал игру, в которой игроки, используя компьютерную мышку, проводили похожий на амебу организм, изображенный на экране, через сюрреалистической океанический пейзаж, помогая ему пожирать других обитателей океана и постепенно эволюционировать.
В то время как в подавляющем числе игр игроки вынуждены проходить уже предустановленные уровня сложности, в Чэну игре они полны свободы двигаться в том направлении, что им заблагорассудится. И, в отличие от других игр, где проигрыш означает окончание игрового сеанса, Чэну игра в случае проигрыша выводит игрока на тот уровень сложности, лучше соответствовать его умением. Итак, Чен назвал свою игру "Поток", и она же стала настоящим хитом. Люди сыграли в бесплатную онлайн-версию игры более трех миллионов раз [142] . Платна версія, розроблена для ігрової приставки "ПлейСтейшн", мала понад 350 000 завантажень і зібрала цілу низку нагород. Чен скористався успіхом гри, аби започаткувати власну фірму - "Зетґеймкомпані", основою для створення якої стали як потік, так і "ПотІк", і яка одразу ж виграла угоду на розробку трьох ігор із "Соні" - дещо нечуване, як для старту компанії, започаткованої двома двадцятишестирічними каліфорнійськими ґейм-дизайнерами.
Грин Карґо, "Зетґеймкомпани" и те компании, которые берут на работу ученых, штампуют патенты, как конвейер, обычно пользуются двумя корпоративными тактиками, которые так активно отвергают их менее сообразительные конкуренты. Первая тактика: они обеспечивают своих работников тем, что я называю "задачами золотой середины" [143] - вызовами, от которых очень "холодно" и одновременно не очень "жарко", они не являются излишне тяжелыми или, наоборот, невероятно легкими. Одним из источников профессионального разочарование является частая несогласованность между тем, что люди должны делать и что они способны сделать. Когда задача выходит за пределы их способностей, результатом является тревога. Когда же работники вынуждены действовать ниже уровня своих способностей, в результате получается скука. (Кстати, Чиксентмихайи назвал свою первую книгу о автотелични ощущение "Вне скукой и тревогой".) Однако, когда все совпадает должным образом, результат может просто поражать. Именно в этом и заключается смысл потока. Задача золотой середины заряжают нас мощным ощущением вхождения в правильный диапазон, балансированием на лезвии ножа между порядком и беспорядком - тем ощущением, которое художник Фриц Шольдер однажды описал как "прогулку по натянутому канату между несчастным случаем и дисциплиной".
Вторая тактика, которую умные организации используют, чтобы повысить уровень потока и для расширения возможностей работников развивать свое мастерство: приводить в действие положительный аспект эффекта Сойера. Вспомним с другой раздела, внешние вознаграждения способны превратить игру на работу. Однако существует возможность запустить эту течение и в обратном направлении - превратить работу в игру. Есть такой спектр профессиональных задач, которые надо выполнять, хотя они и не предусматривают автоматического наплыва значительного потока. Поэтому наиболее проницательные предприятия дают своим работникам свободу выбирать форму и наполнение своей работы так, чтобы она давала им хотя бы мизерное ощущение потока во время выполнения обычных задач. Две профессора одной бизнес-школы, Эми Вжесневски и Джейн Даттон, взялись изучать это явление среди санитаров, медсестер и парикмахеров. Например,в ходе исследования они установили, что некоторые уборщики по персоналу больниц, вместо того чтобы выполнить норму-минимум, брались с новыми задачами - от бесед с пациентами для облегчения работы медсестер. Появление новых, более увлекательных вызовов повысила уровень их профессионального удовлетворения и интенсифицировала понимание собственных навыков. А переосмыслены аспекты своих профессиональных обязанностей сделали работу более похожей на игру, которую они полностью контролировали. "Даже в профессиях с низким уровнем автономии, - пишут Вжесневски и Даттон - работники способны находить новые способы развития мастерства"более увлекательных вызовов повысила уровень их профессионального удовлетворения и интенсифицировала понимание собственных навыков. А переосмыслены аспекты своих профессиональных обязанностей сделали работу более похожей на игру, которую они полностью контролировали. "Даже в профессиях с низким уровнем автономии, - пишут Вжесневски и Даттон - работники способны находить новые способы развития мастерства"более увлекательных вызовов повысила уровень их профессионального удовлетворения и интенсифицировала понимание собственных навыков. А переосмыслены аспекты своих профессиональных обязанностей сделали работу более похожей на игру, которую они полностью контролировали. "Даже в профессиях с низким уровнем автономии, - пишут Вжесневски и Даттон - работники способны находить новые способы развития мастерства" [144] .


Три закона мастерства
Присутствие потока важна для получения мастерства. Однако поток отнюдь не является ее залогом, поскольку два понятия функционируют в разных временных пространствах. Если первое случается во временных рамках одного момента, то, чтобы развить вторых, нужны месяцы, годы, а иногда и десятилетия.
Каждый из нас может достичь потока уже завтра утром, но никому не удастся получить мастерство за одну ночь.
Поэтому как нам привлечь поток к поиску того более глубокого и длительного явления? Что нам сделать, чтобы приблизиться к мастерству - одного из ключевых элементов поведения типа И в нашей организации и в жизни? Несколько ученых-бихевиористов уже начали давать первые ответы на эти вопросы, считая, что мастерство зависит от трех несколько своеобразных законов.
Мастерство - это способ мышления
Как и со многими вещами в нашей жизни, стремление мастерства целиком и полностью формируется в нашей голове. По крайней мере такое открытие сделала Кэрол Двек.
Профессор психологии в Стэнфордском университете Кэрол Двек протяжении почти сорока лет изучала концепции мотивации и достижения цели у детей и юношества, накапливая костяк для точного эмпирического исследования, сделало ее суперзвездой современной бихевиористикы. То, во что люди верят, формирует то, чего они достигают, - именно таков сигнатурного видение Двек. Наши убеждения относительно нас и природы собственных способностей, которые она называет "самотеориямы", определяют то, как мы интерпретируем свои ощущения и способны устанавливать границы том, на что способны. И несмотря на то что ее исследования в основном направлено на установление детальной картины концепции человеческого интеллекта, ее открытие распространяются и на большинство человеческих способностей. И из них происходит первый закон мастерства: мастерство - это образ мышления .
Определитесь с тем, в чем вы хотите быть асом, но имейте в виду, что вы никогда по-настоящему не будете удовлетворены в собственных достижениях, а затем примите то, что это нормально.
Роберт Б. Райх, бывший министр труда США
Двек считает, что люди придерживаются двух разных взглядов на свой интеллект. Те, кто придерживается "теории устойчивости", считают, что интеллект является лишь постоянной величиной. Он существует внутри нас - завершенная форма продукта, который мы не можем увеличить. Те же, кто подписывается под "дифференциальной теории", придерживаются другого видения. Они считают, что, пока уровень интеллекта способен варьироваться у разных лиц, он несомненно является чем-то таким, что мы, приложив усилия, можем увеличить. Проводя аналоги с физическими свойствами, дифференциальные теоретики воспринимают интеллект как нечто вроде силы. (Хотите стать сильнее и нарастить мускулатуру? Начинайте таскать железо.) Теоретики устойчивости воспринимают ее скорее как рост. (Хочешь стать выше? Ну, тебе не повезло [145] .) Если вы считаете, что интеллект - это фиксированная величина, тогда каждое учебное и профессиональное осложнения становится мерилом того, сколько его у вас есть. Если вы верите, что интеллект - это нечто такое, что можно увеличить, тогда те же осложнения становятся возможностями для его роста. С одной точки зрения, интеллект - это нечто такое, что вы демонстрируете, а с другой - что-то такое, что вы развиваете.
Эти две самотеории ведут нас совершенно разными путями: один идет к мастерству, а другая - нет. Например, давайте рассмотрим цели. Двек говорит, что их два типа: цели результативности и учебные цели. Получить высокий балл по французскому языку - это цель результативности. Уметь говорить по-французски - это учебная цель. "Обе цели вполне нормальными и довольно-таки универсальными, - говорит Двек, - и обе могут способствовать достижению чего-то" [146] . Однако только одна ведет к мастерству. В ходе нескольких исследований Двек установила, что ставить перед детьми цель результативности (скажем, получить высокую оценку из теста) было эффективным для относительно прямолинейных проблем, однако часто препятствовало детской способности применять изученную теорию к решению новых практических задач. Например, в одном исследовании Двек и ее коллега попросили учеников восьмого класса выучить наизусть определенный набор научных законов, ставя перед половиной учеников цель результативности, а перед второй половиной - учебную. После того как две группы дали понять, что материал усвоен, исследователи попросили учащихся применить новые знания для решения серии новых проблем, которые были похожими, но все же не идентичными по тем, которые они уже решали. Ученики, перед которыми ставили учебную цель,достигли более высоких результатов в решении этих непривычных для них задач. Кроме того, они приложили больше усилий и испытали больше вариантов решения. Двек пишет: "Ученикам, которые преследуют учебную цель, для того чтобы не сдаваться и не прекращать попыток, не обязательно чувствовать, что они уже хорошо упражняются в чем-то. Как бы то ни было, их целью является научиться чему-то новому, а не доказать, что они уже умные " [147] .
На самом деле, две самотеории смотрят на усилия из двух совершенно разных точек зрения. Для сторонников дифференциальной теории усилия - это нечто положительное, поскольку они считают, что врожденная способность - явление ковкое, а вот работать с все большей отдачей - вот что для них путь к самосовершенствованию. В отличие от них, говорит Двек, "теория устойчивости ... является системой, требует от индивида соблюдать диету легкого успеха". При таком взгляде на жизнь, если вам необходимо тяжело работать, вы не так уж и ловкая личность. Итак, люди выбирают легкие цели, достигнув которые, еще раз доказывают наличие своих способностей, при этом не делая почти ничего, чтобы их расширить. В определенной степени сподвижники теории устойчивости хотят выглядеть как мастера, а не расширяя масштаба своих потуг для достижения мастерства.
В конце концов, оба способа мышления приводят в действие две противоположные реакции на неудачи: одна - та, которую Двек называет "бессильной", а вторая - "ориентирована на мастерство". В ходе изучения американских пяти- и шестиклассников, Двек дала ученикам задание решить восемь концептуальных проблем, которые они были способны решить и после которых их ждало еще четыре вопроса, которые были им не по силам (потому что слишком сложные для детей такого возраста ). Ученики, которые придерживались мнения, что интеллектуальные возможности мозга являются фиксированными, быстро сдались при решении тяжелых задач, обвиняя свой интеллект (точнее, отсутствие интеллекта) по непреодолимые трудности. Ученики с более экспансивным способом мышления продолжили работать, несмотря на трудности, и развернули гораздо больше новаторских стратегий для поиска необходимых решений. Что или кого эти ученики обвиняли за то,которые были не способными покорить самые трудные задачи? "Ответ действительно нас удивила: ничто и никого они не обвиняли", - говорит Двек. Юноши и девушки признали, что на пути к мастерству избегать неудач - невозможно и что они даже могут становиться указателями в этом путешествии.
Видение Двек ведет нас к пониманию бихевиоральных различий, лежащих в основе Мотивации 2.0 и Мотивации 3.0. Поведение типа Х часто придерживается теории устойчивости интеллекта, предпочитает целям результативности над целями учебными и пренебрегает усилиями, считая их проявлением слабости. Поведение типа и придерживается дифференциальной теории интеллекта, ценит учебные цели больше, чем цели результативности, и одобряет усилия как способ совершенствоваться в чем-то, что важно. Пристань первому способу мышления - и мастерства вам не достичь. Станьте сторонником второго - и ее уже не избежать.
Мастерство - это боль
Каждое лето примерно тысяча двести молодых американских мужчин и женщин приезжают в Военной Академии США в городе Вест-Пойнт [148] для того, чтобы начать четырехлетний курс обучения и найти свое место в легендарном "длинном сером строю". Однако, прежде чем кто-то из них войдет в учебный класс, их ждет семь недель Базового кадетского курса, известных под названием "Звериные казармы". До окончания лета каждый двадцатый талантливый, преданный молодой супруг выбудет с курса. Группа ученых (двое из Вест-Пойнт, один из университета Пенсильвании и еще один из Мичиганского университета) хотели понять, почему некоторые студенты продолжали идти по пути к военной мастерства, а другие сходили на первой же станции.
Старайтесь выбрать ту профессию, в которой будете наслаждаться даже ее самые обыденные и скучных моментов. И тогда вы всегда будете счастливыми.
Уилл Шорт, мастер составления головоломок
В чем заключалась проблема? В недостатка физической силы, здоровья и интеллекта? Лидерских способностей? Разносторонности развития?
Ни один из вышеперечисленных вариантов не является правильным. Исследователи обнаружили, что лучшей предпосылкой успеха абитуриентов-кадетов были их показатели так называемой "износостойкости", которую можно охарактеризовать как "настойчивость и пыл к достижению долгосрочных целей" [149] . То, через что прошли эти теперь уже офицеры армии во время учений в академии, подтверждает второй закон мастерства: мастерство - это боль.
Так же замечательный, как и поток, путь к мастерству (постоянное самосовершенствование в том, что является важным) не устлан цветами но не сияет радугами. Если бы это было так, большинство из нас легко завершили бы это путешествие. Мастерство причиняет боль. Иногда - даже часто! - радости от нее мало. Это один из уроков, которые нас учат результаты труда психолога Андерса Эрикссона, чье революционное исследование основ экспертной деятельности ввело новую теорию того, что способствует развитию мастерства. В частности, он пишет: "Масса тех характеристик, которые когда-то, как предполагалось, были показателям врожденного таланта индивида, на самом деле является результатом интенсивных тренировок продолжительностью минимум 10 лет" [150] . Мастерство в спорте, музыке, бизнесе требует усилий (тяжелых, болезненных, невыносимых, всеобъемлющего) в течение долгого времени (не недели или месяца, но десятка лет) [151] . Социолог Дэниел Чэмблисс ссылается на это, как на "обыденность совершенства". Как и Эрикссон, Чэмблисс в ходе своего трехлетнего исследования олимпийских пловцов установил, что те пловцы, которые достигали лучших результатов, в основном посвящали свое время выполнению ординарных упражнений, закаляли их перед трудностями соревнований [152] . Это та самая причина, которая была установлена исследователями из Вест-Пойнт: именно износостойкость, а не IQ или стандартизированные результаты тестов, была точной предпосылкой уровня успешности в колледже. Они объясняли: "Если то, что тяжелый труд важна - факт общепонятный, то непрестанность работы над одним и тем же заданием может быть менее восприимчивой ... В каждой отрасли износостойкость может оказаться столь же существенной для высоких достижений, как и талант" [153] .
Здесь поток вписывается в общую картину двумя путями. Если люди осознают, от чего они входят в поток, то у них должно быть и более четкое понимание того, почему стоит посвятить время и вдохновение, чтобы стать мастером. И эти моменты, найденные в состоянии потока, в стремлении к совершенству могут помочь людям пройти через тяжелые отрезки этого пути. Однако в конечном счете достижение мастерства предполагает труд и еще раз труд, постепенно вести к незначительному улучшением результатов. Возможно, вам дадут вдохновение несколько моментов потока, которые не позволят опустить руки, и еще определенный прогресс на каком-то этапе, а затем вам снова придется работать и еще раз работать над покорением уже новой, немного высшей вершины с самого начала.
Кэрол Двек утверждает: "Усилия - одна из вещей, которые наполняют жизнь значимости. Приложенные усилия означают, что вы интересуетесь чем-то, что важно для вас и для чего вы предпочитаете работать. Жизнь была бы жалким, если бы вы не хотели выяснять, что является важным, и посвящать себя работе над достижением этого " [154] .
Другой профессор, у которого, правда, нет степени доктора философии, но который занесен в Зал славы баскетбола в Спрингфилде, штат Массачусетс, говорит практически то же: "Что такое быть профессионалом, однажды сказал Юлиус Ирвинг - это значит заниматься тем, что тебе нравится, даже в те дни, когда душа к этому не лежит " [155] .
Мастерство - это асимптота
Чтобы понять последний закон мастерства, вам понадобится немного знаний по алгебре и несколько фактов из истории искусства.
По алгебре, то вы, вероятно, еще хорошо помните понятие асимптоты. Если нет, то, возможно, узнаете его, взглянув ниже. Асимптота (в этом случае горизонтальная асимптота) является прямой линией, к которой приближается кривая, но никогда ее не достигает.


По истории искусства, то вы, вероятно, помните французского художника XIX века Поля Сезанна [156] . Многие вспоминать не надо - только то, что он был достаточно влиятельным, чтобы о нем писали критики и ученые. Лучшие свои работы, которые навсегда запомнит человечество, Сезанн написал на конечном этапе своей жизни. Дэвид Ґеленсон, экономист из Чикагского университета, который исследовал жизненный путь художника, утверждал, что объяснением этому является то, что Сезанн до конца жизни пытался понять, как должны выглядеть его лучшие работы. Один из критиков писал о Сезанна так: "Его работы так никогда и не стали воплощением беспрекословного синтеза дизайна; он скорее подходил к нему, будучи полным бесконечных оговорок, подкрадывался к нему, как каждый раз смотрел его с разных точек зрения ... Для него синтез был асимптотой, в направлении которой он шел целую вечность, так и не достигнув ее " [157] .
Вот она - сущность мастерства. Мастерство - это асимптота.
Вы можете подойти к ней. Вы можете нацеливаться на нее. Вы можете подобраться очень близко. Но, как и Сезанн, вы никогда не коснетесь ее. Нельзя достичь исчерпывающей мастерства. Тайгер Вудс - пожалуй, величайший игрок в гольф всех времен и народов, решительно утверждал, что он еще может, должен совершенствовать себя. Он сказал это, еще будучи любителем. И повторит снова, после своей лучшей партии или удачного сезона. Он гонится за мастерством. Что ж, это знают все. А вот чего не знают, то его осознание, что он никогда ее не догонит: она всегда будет быстрее его.
Асимптота мастерства является источником разочарования: зачем гнаться за чем-то, чего ты никогда полностью не получишь? Но она также является и источником красоты: а почему бы и НЕ попробовать? Весь вкус кроется в самой гонке, а не в получении. В итоге мастерство поэтому и влечет нас постоянно ускользает из наших рук.

кислород души
У испытуемых были все тревожные признаки "общего расстройства тревожности" - психического заболевания, поражает почти 3% взрослого населения. Согласно "Диагностически-статистическим руководством психических расстройств" (ДСППР - IV), наличие трех любых симптомов из списка, представленного ниже, указывает на наличие того, что может быть серьезной проблемой.
• Беспокойство и предельная нервозность.
• Быстрая утомляемость.
• Трудности при сосредоточении внимания или затуманивание разума.
• Раздражительность.
• Мышечный давление.
• Нарушение сна.
Эти мужчины и женщины были хрестоматийными примерами. Один человек, ранее жила жизнью, полным душевного покоя, начала чувствовать себя "под давлением, более враждебной, злой и раздражительной". Другая заявила об усилении "раздражительности и беспокойства" и "упадок сосредоточенности". Еще один написал: "Спал плохо, стал апатичным, более нервным и осторожнее". Некоторые люди опасались, что у них будет нервный срыв. У одного человека сознание прижала так, что он ненароком пошел на стену, сломав себе очки.
Скажете, пора посетить психиатра или начать принимать седативные препараты?
Совсем нет. Для этих людей пора позволить потока вернуться в их жизни. В начале 1970 Чиксентмихайи проводил эксперимент, в ходе которого просил людей записывать все неважно, что они делали в своей жизни, - а именно, незначительные действия, которые выполнялись не из чувства долга или для того, чтобы достичь определенной цели, а просто том, что нравились людям. Тогда он дал следующие рекомендации: "Начиная [утром назначенного дня] с того момента, как вы проснетесь, и до 21:00, просим вас вести себя так, как обычно - делайте все, что вам нужно, но не беритесь за то, что соответствовало бы описания "игра" или "неважно инструментальное занятия". "
Иначе говоря, Чиксентмихайи и его исследовательская команда направили участников на то, чтобы те очистили свою жизнь от потока. Люди, которым нравились некоторые аспекты их работы, должны избегать ситуаций, которые могли давать профессиональное удовлетворение. Тем, кто пробовал тяжелыми физическими нагрузками, следовало оставаться неподвижными. Одной из женщин-участниц эксперимента очень нравилось мыть посуду, и это, по ее словам, наполняло его жизнь определенным конструктивным задачам и давало время помечтать, не дожидаясь каких-то общественных выговоров, но она получила приказ мыть посуду только при крайней необходимости.
Исследователям не пришлось долго ждать результатов. Уже в конце первого дня участники "понимали повышенную маруднисть своего поведения". Они начали жаловаться на головную боль. Большинство из них, отчитываясь перед экспериментаторами, говорили, что им было трудно сосредоточиться на чем-то одном и над их головами постоянно кружили какие-то непонятные мысли, которые трудно было разогнать. В то время как некоторых клонило в сон, другие были слишком быстрыми, чтобы заснуть. Чиксентмихайи писал: "Всего лишь после двух дней опыта ... общее ухудшение настроения прогрессировало настолько, что продолжение эксперимента можно было считать заказным" [158] .
Два дня, есть сорок 8:00, без потока погрузили людей в состояние, был устрашающе подобным серьезного психического расстройства. Из результатов эксперимента следует предположение, что поток, глубокое чувство упорство, к которому призывает Мотивация 3.0, не является прихотью. Это необходимость. Он нужен нам для того, чтобы выжить. Это кислород души.
И одним из еще более неожиданных открытий Чиксентмихайи является то, что люди, скорее всего, достигнут потока быстрее в состоянии труда, чем досуга. Работа часто может принимать форму и других автотеличних ощущений: четко поставленные цели, незагайний обратную связь, вызовы, идеально соответствуют нашим возможностям. И при таких условиях мы не только наслаждаемся ею больше, но и лучше ее выполняем. Вот почему тот факт, что организации нормально относятся к рабочей среде, которое лишает огромное количество людей возможности пережить эти ощущения, остается довольно странным. Ведь, обеспечивая работников большим количеством задач золотой середины и ища способов высвободить положительный аспект эффекта Сойера, организации помогают самим же себе, разнообразя при этом жизни людей.
Чиксентмихайи понял эту важную истину более тридцати лет назад, когда написал, что "нет больше причин считать, что только неуместна к делу игра способна давать радость, тогда как по-настоящему серьезные дела с самого начала должны восприниматься как бремя на человеческих плечах. Когда мы осознаем, что границы между работой и игрой являются искусственными, тогда и сможем взять все в свои руки и начнем выполнять трудную задачу преобразования современного мира на такой, который будет более пригодным для жизни " [159] .
Но если мы ищем пути, как не наделать в этом ошибок, как сделать мастерство нормой жизни, то сиденья в залах заседания или работа в одном из кабинетов по коридору - точно не те модели поведения, нам необходимы.
За обедом мы с Чиксентмихайи говорили о детях. Жизнь маленького ребенка просто изобилует автотеличнимы ощущениями. Дети оживляются от ощущения радости, обладают экспансивным способом мышления, работают с отдачей кадета из Вест-Пойнта и направляются от одного момента потока к другому. В неустанной погоне за мастерством они используют свой ум и тело, чтобы познавать окружающую среду и исправлять его недостатки.
Затем, на определенном этапе их жизни, они вдруг перестают так делать. Что с ними происходит?
"Вы начинаете стесняться того, что то, чем вы занимаетесь, есть инфантильным", - пояснил Чиксентмихайи.
Какая же это грубая ошибка! Наверное, вы и я, и каждый взрослый, что сам управляет своей жизнью - это и есть те люди, кого считают незрелыми. Удивляясь, как взрослые могли дойти до столь неправильного образа жизни, возвращаемся к тому, что Чиксентмихайи пережил на том поезде. И хотя наши обстоятельства менее угрожающими, однако наше наблюдение является равнозначно проницательным. Опираясь только на собственное чутье, Чиксентмихайи говорит, что дети ищут потока в неизбежности законов природы. Как и всем нам следует делать.

 

 

СТРАНИЦА 1  >> СТРАНИЦА 2  >> СТРАНИЦА 3 

 

 

Популярное для кухни