Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Не отвлекаться на мелочи, чтобы стать лучше и достичь успеха-4

 

 

 

 

Как я могу помочь? Это - наиболее желанная фраза в «репертуаре »Любого лидера. Невозможно с ним переборщить, независимо от того, в какой роли мы выступаем: отца, вторая или занятого СЕО, который проводит сборы. Она имеет силу взаимности, которой мало кто из нас пользуется. Когда мы предлагаем свою помощь, то побуждаем людей признать, что им нужна помощь. Мы создаем необходимую ценность без вмешательства и навязывание. Это то, к чему стремился Роберт: выравнивание интересов каждого.

Как вы можете мне помочь? Просьба о помощи означает обнажение своих слабостей и уязвимых мест - не такая уже и доступна для выполнения вещь. Роберт хотел стать образцовым СЕО. Прося о постоянную помощь и работая над самосовершенствованием, он поощрял каждого делать то же самое.

Улучшение в Робертова компании не возникли внезапно. но их бы вообще не произошло без определенной структуры. Эта простая система сыграла в пользу Робертова сильной стороны. он всегда умел хорошо общаться с клиентами. Теперь он применял это именно умение со своими работниками.

Оглядываясь назад, наибольшее влияние структуры был в том, чтобы замедлить Роберта. Вместо того, чтобы постоянно быть на ходу, ему пришлось выделить значительную часть времени в своем календаре для девяти встреч лицом к лицу каждые два месяца.

Также основным элементом в процессе изменений Роберта было НЕ лишь то, что он делал каждого второго месяца, а делали его непосредственные подчиненные в промежутке между этими встречами.
Так же, как Алан Малалли привлекал каждого из своих членов команды к трансформации компании «Форд», Роберт задействовал свою команду к собственной трансформации в сторону лучшего лидера. он дал каждому члену команды карт-бланш на «засекания» его на любой лидерской неудачи и предоставил личную ответственность немедленно связываться с Робертом, если он / она будет чувствовать неясность или неоднозначность в инструкциях, коучинга или обратном связи. Роберт изменил себя и свою среду. он добавил структуры. Команда взяла на себя ответственность. это сочетание дало впечатляющие результаты.

Когда через четыре года Роберт вышел на пенсию, то личный финальный 360-градусный отчет-отзыв поместил его в 98-процентный эквивалент по показателю «Предоставляет четкие цели и инструкции ». Больше Роберта поразил все то время, что он сэкономил. Роберт подытожил: «Я проводил меньше времени со своими людьми, когда попал в 98-процентную группу, чем когда был в восьми процентах. Сначала моя команда не умела отличить "Болтовню" от ясности цели. Путем привлечения к простой структуры я смог дать им то, чего они от меня требовали, способом, уважал их и мое время ».

В этом и заключается добавленная стоимость сочетание структуры с нашим желанием измениться. Структура не только повышает шансы на успех, она делает нас более эффективными в этом плане.

16. Поведение под влиянием истощения
с вами такое случалось?

• Вы приходите домой после насыщенного, полного принятия решений рабочего дня. Ваша половинка хочет утвердить планы на отпуск. Вы уже обсудили основные идеи - когда и куда едете, - но еще предстоит согласовать детали. Вы говорите:
«Я согласен на все, что ты решишь».

• Вы просыпаетесь позже, чем обычно, и вам не хватает времени на утреннюю гимнастику. Вы говорите себе, что пойдете в спортзал вечером того же дня. Впрочем в конце дня, идя из офиса со своим портфелем и спортивной сумкой, думаете:
«Сегодня можно пропустить. Я позанимаюсь завтра утром ».

• Вы приезжаете домой после утомительного рабочего дня,
полного встреч и телефонных звонков. За окном ранней замечательный летний вечер, впереди еще 3:00 до мероприятия солнца. Вы можете пойти на прогулку. Вы можете позвонить друзьям и договориться о встрече. можете приготовить себе вкусный ужин. Вы можете разобрать счета или письма-
благодарности. Вы можете дочитать книгу. Зато вы хватаете пачку чипсов или греческий йогурт, включает телевизор, падаете на диван и бездумно смотрите «Побег из Шоушенка» в тридцать восьмой раз - по обычному кабельному, с перерывами на рекламу.

Что происходит? Почему наши дисциплина и решимость угасают в конце дня настолько, что мы выбираем ничего не делать
И
вместо того, чтобы заняться чем-то приятным или полезным? это Не потому, что мы слабые по природе. Это потому, что мы ослаблены.

Для обозначения этого феномена социальный психолог Рой Баумейстер придумал в 1990-х годах термин «истощение его». он утверждал, что мы обладаем ограниченным концептуальным ресурсом под названием «сила его», которая исчерпывается в течение дня нашими различными усилиями для самоуправления:
противостояние соблазнам, компромиссы, подавление собственных желаний, контроль своих мыслей и утверждений, подстройки под правила других людей. В таком состоянии, говорил Баумейстер, у нас истощается его.

Баумейстер и другие исследователи изучили истощения в разных ситуациях. Прежде всего они анализировали самоконтроль - наши сознательные усилия по ограничению импульсов с целью достичь цели или соблюсти правила - часто путем соблазнения людей шоколадом. Они пришли к выводу, что попытки сопротивляться Шоколадное печенье снижало способность людей противиться другим соблазнам вам. В качестве горючего в баке, наш самоконтроль ограничен, и при условии постоянного пользования его количество снижается. В конце дня мы истощены и склонны делать неправильный выбор.

Истощение не ограничивается самоконтролем. его можно применить к различным формам саморегулируемой поведения.

Наиболее явно истощение влияет на нашу способность принятия решений. Чем больше решений нам следует принять - или это выбор из десятка вариантов при покупке нового авто или сокращение список тех, кто посетит выездную встречу - тем более уставшими мы становимся при их дальнейшем принятии.

Исследователи называют это усталостью от принятия решений -
такое состояние является причиной двух способов поведения: 1) мы принимаем неудачные решения; 2) мы сдаемся статус-кво и не делаем Ничего. Усталость от принятия решений является причиной того, почему непонятные покупки вторника уже в среду возвращаются в магазин;
на следующий день, когда мы не истощены, мы мыслим более
продуктивно. С этой же причине откладываем решение; мы слишком истощены, чтобы решать сейчас.

Яркий пример из жизни появился в исследовании 1100 решений, принятых израильской комиссией по вопросам поручительства за 2011 год. Исследователи выяснили, что заключенные, которые возникали перед комиссией рано утром, получали досрочное освобождение в 70% случаев, тогда как заключенные, которые приходили в течение дня - только в десяти. Другой закономерности - предубеждение или злобы среди трех израильских членов комиссии - не было обнаружено, кроме того, в какое время дня это происходило. напряженная работа, которая заключалась в распоряжении долями заключенных утомлювала членов комиссии в течение утра, поэтому после обеда они выбирали легкий путь - вообще ничего не решать; они оставляли 90% заключенных до истечения срока.

Истощение его определяется как причина многих видов потребительского поведения, начиная от того, как мы просим и принимаем рекомендации официанта (мы настолько истощены, что позволяем незнакомому человеку выбирать, что мы будем есть), и заканчивая тем, почему товары вроде плиток шоколада или небольших бутылок энергетических напитков размещаются возле касс (Розничные торговцы знают, что после принятия множества решений в торговых рядах магазина клиенты будут иметь меньше сил сопротивляться любой соблазну).

Однако меня интересует влияние истощения на нашу межличностное поведение и способность меняться. Если шопинг, принятие решений и противостояния соблазнам утомляют, то наши поведенческие задачи тоже должны истощать (и это подтверждено исследованиями).

Повседневное общение со сложными и требовательными коллегами истощает. Послушание рядом с лидером, которого вы не уважаете, истощает. Чрезмерная полизадачнисть истощает. попытки убедить людей согласиться с вами, тогда как они склонны противостоять вам, истощает. Как и попытки понравиться тем, кому вы не очень нравится. Притлумлення собственного мнения на ту или
другую тему - или, если так, приложения усилий к контролю над своими эмоциями в присутствии других - истощает.

Однако, в отличие от физической усталости, такое истощение мы обычно не замечаем. Это не то, что активные физические упражнения, после которых мы ожидаем почувствовать усталость в мышцах - и отдохнуть.
Истощение, как и стресс, это невидимый враг. Пока кто-то не изобретет датчика для тела, который будет сообщать нам, что мы эмоционально опустошены, мы не сможем его измерить, поэтому и не сможем оценить, как оно выжимает из нас соки, влияет на поведенческую дисциплину и открывает путь для ложных решений и нежелательных действий.

Одно дело осуществлять изнурительные действия, но есть еще другое измерение:
как мы ведем себя под влиянием истощения. Действия, опустошают нас, это не то же самое, что действия в состоянии истощения. первое -
это причина, второе - следствие.

Эффект не очень хороший. Под влиянием истощения мы больше склонны к некорректным социальных взаимодействий, например, много говорим, рассказываем личную информацию и ведем себя высокомерно. Мы меньше склонны придерживаться социальных норм; к примеру, больше склонны к обману. Мы меньше помогаем.
Мы можем быть более агрессивными; усилия на преодоление нашей привычной агрессии, истощают наш самоконтроль над этим импульсом. С другой стороны, мы также можем быть пассивными; когда наши интеллектуальные ресурсы истощены, нас легче убедить и мы менее умело придумываем контраргументы.

В целом, все естественные порывы, которые мы пытаемся обуздать в течение дня, имеют потенциал выйти на авансцену в соответствии к увеличению нашего истощения. Это не означает, что они материализуются, потому прячутся внутри нас, ожидая нужного триггера.

Одним из центральных аргументов этой книги является то, что наше окружение должно нас мощный, коварный и загадочный влияние.
Истощение является одним из таких рисков среды. Я не хочу
преувеличивать влияние истощения или чтобы создалось впечатление будто мы - эмоциональные временные бомбы, готовые взорваться в момент, когда наша так называемая сила его упадет до нуля. Как и стресс, открытый Гансом Селье в 1936 году (легко забыть, что было время, когда врачи не учитывали связь между стрессом - реакцией тела на любую потребность - и болезнью), истощение - это способ посмотреть на мир по-новому и оценить требования к себе со стороны постоянные усилия для самоконтроля.

Как только мы открываем глаза, нам сразу приходят в голову новые способы действия. Первое, мы можем начать наблюдать по своим днях в плане истощения. Мы не можем измерить или вычислить наше истощения - мы даже его не осознаем, - но можем составить полезный список того, что истощает и нет. День, проведенный на пляже - неторопливый и беззаботный, нужно разве что не забыть нанести солнцезащитный крем - это, наверное, небольшой истощения. Как и прогулка в горах, несмотря на физические усилия. Многое из того, что мы делаем по собственному выбору - красим детскую комнату или посещаем вторая в больнице - обычно не слишком утомительно.

С другой стороны, целый день на телефоне с клиентом и приложения героические усилия для того, чтобы сохранять вежливость, пытаясь найти посылку, которая исчезла, или исправить ошибку в оплате, слишком утомляют. Прикусить язык, выслушивая ерунды от зятя или соседа, очень истощает. Любые усилия для сдерживания своих природных порывов перед лицом упрямства других людей тоже могут сильно истощать. Все это нарастает постепенно, поэтому ближе к концу дня мы функционируем не лучшим образом. Когда другие люди обвиняют нас в том, которые мы разочаровали или огорчили, то просим прощения, говоря:
«У меня был тяжелый день» или «Я истощен». Это - максимум похоже на признание того, что мы уставшие.

Систематизация событий, истощают нас, создает четкое понимание того, насколько мы можем измениться к концу дня, ослабитися в плане силы воли. По аналогии к отслеживанию
количества выпитого алкоголя, если нам еще нужно садиться за руль, мы понимаем, что действуем под влиянием истощения. такие знания о себе проявляют потенциальные риски.

Принятие важных решений в конце дня - это очевидный риск. Поэтому вместо того, чтобы после работы встречаться с своим финансовым советником, чтобы решить, куда вложить деньги, перенесите эту изнурительную событие на начало дня, когда вы примете решение с полным «баком горючего».

Возвращение после работы к семейного гнезда, где все вверх ногами, тоже может быть рискованным. Если вы когда-нибудь переступали порог дома и срывались на семью из-за того, что в доме не убрано, игрушки разбросаны или нужно выгуливать собаку - триггер-раздражитель не важен - вы знаете силу истощения. Вы имели выбор между тем, чтобы продемонстрировать радость от встречи с семьей или сделать всех несчастными.
Поскольку ваша сила воли на пределе, вы приняли неправильное решение.

Структура - это способ обойти истощения. структура почти магическим образом замедляет темпы падения нашей дисциплины и самоконтроля. Когда у нас есть структура, то мы не обязаны принимать много решений; мы просто идем по плану. В конечном итоге мы не так быстро устаем.

Алан Малалли, наверное, знал это интуитивно, когда начал свои систематические встречи каждый четверг. результативные и упрямые руководители имеют множество различных поведенческих вариантов во время встреч: что говорить, кому бросать вызовы или перебивать, как отчитываться о достижениях, что опускать, насколько дружно или уныло себя вести. Вариантов, даже при встреч с коллегами, очень много. Структура Алана забрала возможность выбирать - и таким образом защитила команду компании «Форд» от себя самой. Встречи ОБП начинались в восемь утра и часто продолжались несколько часов. Если бы управленцам было разрешено ехать накатом на протяжении всего этого времени, то их коллективное истощения в последний час ощущалось бы на ощупь.

Алану правила, как наручники, минимизировали усталость и сохраняли управленцев в тонусе и с «полным баком», - а те об этом даже не догадывались.

Если мы имеем хорошую структуру, нам не нужна дисциплина.
Структура обеспечивает ее для нас. Очевидно, что все структурировать невозможно - не имеет столь податливого среды, - но время от времени все мы полагаемся так или иначе на структуру.

К примеру, коробка для лекарств на семь дней - это структурная находка для миллионов американцев, которые ежедневно употребляют предназначены им лекарства. Она решает основную проблему отношений между врачами и пациентами: чтобы последние выполняли установки первых. Мы просыпаемся в четверг, принимаем содержимое коробки с надписью «Чт» и выполняем установку без лишних усилий. мы считаем коробочку удобством, но на другом уровне - это структурное суррогат самодисциплины. Нам не надо помнить о том, какие принимать лекарства. Коробка помнит нас.

Мы, наверное, не осознаем, сколько структур, нацеленных на борьбу с истощением, мы втиснули в свою жизнь. когда придерживаемся непреклонных правил утреннего пробуждения, или записываем план для наших встреч, или останавливаемся в одной и той же кафе по дороге на работу, или убираем беспорядок на рабочем столе, прежде чем открыть ноутбук и начать писать, мы отдаемся на милость наших режимов и тратим меньше энергии на то, чтобы быть дисциплинированными. Наши режима о этом позаботились.

Мне постоянно не хватает системности в течение дня. на работу я ношу только брюки-хаки и зеленые тенниски (чтобы дисциплинировать свое неверное ощущение стиля). Я оплачиваю услуги женщины, которая звонит мне по поводу моих «Ежедневных вопросов» (чтобы дисциплинировать мой самоанализ). Я отдаю все решения о путешествиях своей ассистентке и никогда не ставлю их под сомнение (чтобы дисциплинировать личный время). Этому уравнению сложно сопротивляться:
чем больше я структурирую свою жизнь, тем меньше мне
есть чем заниматься. Душевный покой более чем компенсирует все, что я жертвую в плане автономии.

Я понимаю, что не каждый столь же желающий отпустить контроль над своей жизнью, как я. Некоторые люди - индивидуалисты.
Их раздражает навязывание любого правила или режима, так будто их самогенерована дисциплина морально и этически выше той, что создана извне. Я это понимаю. Нам нравится наша свобода. Однако, когда я думаю о сильных поведенческие стороны, которые обеспечивает структурирование, у меня возникает только один вопрос:
«Как можно отказаться от несколько большей структурированности?
».

17. Помощь нужна тогда, когда она наименее вероятна
На пересечении структурирования и поведения, там, где они сталкиваются друг с другом, существует один парадокс. мы полагаемся на структуру в управлении предсказуемыми сегментами нашей жизни. Мы знаем места, где нам следует побывать, задачи, за которые нам платят, людей, с которыми встречаемся.
Они записаны в наших календарях и наших головах, так что мы можем подготовиться. У нас есть структура - этикет, правила поведения - ведущая нас и дает инструкции. Обычно, мы знаем, как себя вести, когда что-то должно случиться.

Впрочем, как быть с неконтролируемыми межличностными моментами, которые не написаны в нашем графике? Надоедливый коллега, шумный сосед, грубый покупатель, недовольный клиент, расстроенная ребенок или разочарована жена или муж, внезапно требуют внимания, когда мы или не готовы, или не в лучшем состоянии для того, чтобы хорошо отвечать? Если такой прецедент материализуется в неудачный момент дня, мы можем действовать под влиянием истощения, а затем об этом жалеть.

В этом и парадокс: помощь нужна тогда, когда вероятность получить ее - самая низкая.

Наше окружение наполнено сюрпризами, стимулирующих у нас случайные и незнакомые реакции. Заканчивается тем, что мы действуем вопреки собственным интересам. Довольно часто даже не осознавая этого. Нам не хватает структурных инструментов для преодоления запутанных межличностных вызовов. (Если бы только существовал специальное приложение для этого - мелодия на смартфоне, которая предупреждает: «Сейчас будет жарко. Держись ».)

Помню, как несколько лет назад мой друг Дерек неожиданно потерял пьятдесятидевьятилитнього отца после стандартной хирургической процедуры. Смерть трудно ударила Дерека, но после недели отпуска, который он взял, чтобы поддержать маму и решить вопрос с недвижимостью, он вернулся к работе, похожим на предыдущего Дерека. Однако в течение следующих шести месяцев человек пережил невиданный набор карьерных катаклизмов.
Два крупнейших клиенты покинули его. Несколько хороших работников перешли к конкуренту. Еще два проекта было отменено.
Он потратил три года на то, чтобы перегруппироваться и восстановить потерянные доход и статус.

Когда я спросил его о том черную дыру в его карьере, Дерек ответил: «Это обычная история. Мой отец - первая близка мне человек, которого я потерял. Я был шокирован. Поэтому вел себя, как озадачена человек. Я не заботился о людях, которые имели значения.
Игнорировал дедлайны. НЕ перетелефоновував. люди быстро решили прекратить со мной дела. Я это вижу сейчас, но только через те хлопоты, которые нанес сам себе ».

Дерек не объясняет и не оправдывается. Он был непревзойденным профессионалом к тому черного периода и остается им до сих пор. Небрежное отношение к работе, вызванное внезапным смертью отца и неспособностью справиться с этим горем. Общество имеет структуры на тот случай, когда умирает близкий вам человек - похороны, периоды траура, психоаналитики, группы поддержки, психотерапевты, которые объясняют пять стадий горя по Кюблер-Росс. Впрочем Дерек или насмехался из этого, или не имел доступа к подобной психотерапевтической структуры. Он смог понять свою дилемму только как факт. Когда же он нуждался в помощи, то сделал все, чтобы ее не получить.

ужасная встреча
Немного снизят степень серьезности, которая характерна для ситуации с неожиданной смертью отца, и поговорим о более
распространены межличностные вызовы, когда мы плохо реагируем без наличия структуры. О какой структуру речь?

Она должна быть простая, а также должна (а) предусматривать, что наше окружение набросится на нас, и (б) запускать мудрую и продуктивную реакцию вместо бессмысленной поведения.

Я допускаю, что простая структура - это вариация «Ежедневных вопросов », процесс, который требует оценки наших усилий и напоминает следить за собой. Это структура, в корне меняет нашу осознанность.

Например, представьте, что вам нужно пойти на бессмысленную, скучную встреча, которая продлится час и просто займет время, которое можно было бы потратить на ваше «настоящую» работу. (Мы все попадали в такие ситуации.) Вам неинтересно маскировать свои чувства по поводу такой встречи. Вы приходите на нее с подавленным выражением лица, который показывает, что вы хотели бы быть где угодно, только не здесь. Вы горбитеся на своем стуле, избегаете контакта глазами, рисуете в блокноте, говорите только тогда, когда вас вызывают, и то неохотно. В конце встречи вы вылетаете в двери первым. Ваша цель - провести час, чувствуя несчастным - и вы своего добились.

А теперь представьте, что после завершения встречи вас проверят - только вас - с помощью четырех простых вопросов на тему того, как вы провели этот час:

1. сделал я все возможное, чтобы быть довольным?

2. сделал я все возможное, чтобы найти смысл?

3. сделал я все возможное, чтобы построить позитивные отношения?

4. Сделал я все возможное, чтобы быть полностью вовлеченным в дела (мотивированным)?

Если бы вы знали, что вас будут проверять по любым из этих четырех пунктов, что вы сделали бы иначе, чтобы повысить собственные оценки?

Я задавал этот вопрос тысячам управленцев. Вот типичные ответы:

• Я пошел бы на встречу с позитивным настроем.

• Вместо того, чтобы ждать, что кто-то превратит эту встречу на что-то интересное, я сделал бы это сам.

• Я пытался как-то помочь тому, кто выступает, вместо мысленно критиковать его.

• Я пришел бы вооруженный хорошими вопросами.

• Я заставил бы себя узнать что-то важное в течение встречи.

• Я попытался бы построить позитивные отношения с кем-то из присутствующих.

• Я был бы внимательным и отложил бы свой смартфон.

Все дают хорошие ответы. Это - мотивационный толчок, кроется в осознании того, что после встречи вас проверять.
Он превращает неинтересно среду скучной встречи острым соревнования с самим собой. Вы становитесь гиперсвидомимы своего поведения.
Предчувствие оценивания запускает естественное желание достичь чего-то, что хорошо для вас: хороших баллов за удовольствие, смысл, мотивацию и построение отношений. стремление быть несчастным отпадает, как настоящая глупость, которой оно и есть.

Вот моя радикальное предложение. Отныне притворяйтесь, что вас будут проверять после каждой встречи. Ваш ум и сердце поблагодарят за это. Час, проведенный на встрече, это целый час вашей жизни, которую никогда уже не вернуть. Если вы несчастны, то это ваше несчастье, а не компании или ваших коллег. Зачем тратить тот час на то, чтобы быть демотивирован и циничным?
Принимая личную ответственность за свою мотивацию, вы делаете положительный вклад в вашу компанию и начинаете создавать лучшего себя.

Считайте эту идею незначительным ментальным круговым движением для изменения вашего поведения. Проверка обычно происходит
после - сначала действие, потом оценивания. Концепция «представьте, что вас будут проверять »меняет все на 180 градусов. Это не обман. это НЕ трюк. Это структура, на которую уже полагаются успешные люди.
Как и адвокаты в суде, никогда не ставят вопрос, на который не знают ответа, вы проходите тест, правильные ответы на который знаете заранее. За час, проведенный на той неприятной встречи, вы помогаете себе как раз тогда, когда больше всего в этом нуждаетесь.

18. «Ежечасные вопрос»

Зачем останавливаться на одной часов? Почему бы нам не продолжить ее на еще одну и еще одну так, чтобы самопроверка в течение всего дня превратилась в структуру?

В любой ситуации мы можем жить в одном из трех измерений:
прошлое, настоящее или будущее. Когда же обязываем себя быть несчастными на скучной встречи, то делаем одно из двух или каждое попало:

1. Мы возвращаемся в прошлое, с сожалением и разочарованием, вспоминая все предыдущие скучные встречи, на которых мы были, или
2. Мы думаем о будущем, тревожно проживая встреча с нетерпением или обманчивым стремлением того, что будет после нее.

Когда же знаем, что нас будут проверять - даже если это не на самом деле - мы заставляем себя жить в настоящем.
Мы - настороженные, внимательные и следим за своим поведением и поведением других, потому что чувствуем, что в ближайшем будущем придется отчитываться о своих действиях. настоящее -
идеальное место для пребывания. Именно здесь мы формируем из себя лучшую человека. Впрочем не можем сделать этого в прошлом, его уже нет; не можем сделать этого в будущем, которое существует только в нашем воображении, где люди, важные для нас, еще только должны появиться. Мы можем это осуществить только в этот момент. преобразование «Ежедневных вопросов» на «Ежечасные» провоцирует мощную структуру для обустройства в данный момент.

Помните Гриффин с «проблемой звеня кубиков» с двенадцатого раздела? Через год после решения той проблемы Гриффин обратился ко мне с другой. Он жил в Нью-Йорке, а также у него был дом у озера в Нью-Гемпшире, где за долгие года Гриффин с женой подружились с несколькими соседями, уроженцами Новой Англии. В те редкие разы, когда эти соседи из Нью-Гемпшира приезжали на Манхэттен, Гриффин приглашал их останавливаться в них с женой, в их особняке, в Верхнем Вест-Сайде. Трое взрослых детей Гриффин уже не жили с родителями, поэтому места для ночлега гостей было достаточно.
Гриффин нравилось быть гостеприимным хозяином, пока не возникла непредсказуема проблема. Вот как ее пояснил Гриффин:

- В Нью-Гемпшире мы часто проводим время со своими соседями.
Там, на озере, все так делают. Поэтому мы очень ждали их приезд в Нью-Йорк. Они - закаленные жители Новой Англии, совсем не городские люди. И не очень часто бывают в Нью-Йорке. но после того, как к нам приехала третья пара, стало немного трудно водить их городом и повторять тот же маршрут выдающимися местами: статуя Свободы, место трагедии 11 сентября, Музей современного искусства и Американский музей естественной истории.
Мы, как правило, прогуливаемся Хай-лайн, Сохо и Бруклином, идем на мюзикл, едим в хороших ресторанах. Нью-Йорк - это наш дом, поэтому когда мы идем на шоу на Бродвее или в музей, то это потому, что хотим туда идти, а не потому, что в городе на несколько дней и нужно везде успеть. С нашими последними посетителями я уже начал ворчать - не настолько, чтобы разрушить дружбу с ними, но достаточно, чтобы моя жена это заметила.

Вскоре планировался визит в Гриффин еще одной пары на три выходных. Гриффин волновался, что где-то посреди уик-энда все испортит, выдав свои истинные эмоции. (Говоря языком истощения, то усилия, потраченные на самоконтроль, ослабят его дисциплину - и он станет злым.) Его раздражала ситуация, которую он сам и создал. Чем дольше у них останавливались гости, тем больше любезное приглашение превращалось в вторжения.

Его ситуация почти не отличалась от перспективы ужасной встречи. Как превратить среду, тебя пугает, на положительный опыт?

Гриффин был хорошо дисциплинированным по вопросам самопроверки.
Он верил в «Ежедневные вопросы».

- Преврати ежедневные на ежечасные, - посоветовал я. - Когда проводить время со своими нью-гемпширськимы друзьями, проверяй свое поведение каждый час с помощью нескольких четких вопросов.

- Только один вопрос является важным, - сказал он. - Сделал я все возможное, чтобы мои друзья хорошо провели время?

Когда друзья приехали, Гриффин был готов. Его «Ежечасные вопрос »создали структуру, направляла его поведение и держала Гриффин на высшем уровне. Поэтому когда они теснились среди посетителей модной пиццерии в Бушвик или ждали в очереди к Планетария им. Гайдена Американского музея естествознания, в третий раз за полгода, смартфон Гриффин, настроен вибрировать в начале каждого часа, напоминал ему подумать над простым вопросом: «делаю все возможное, чтобы мои друзья хорошо провели время? ». Так продолжалось в течение дня. он мог или пройти ежечасный тест, или нет. Вот его рассказ о десятичасовой день, проведенный за экскурсией Нью-Йорком:

- Я ожидал, что это будет похоже на марафон. Я увеличу темп -
начну сильно, а под конец чуть стоять на ногах. Именно здесь меня спасать «Ежечасные вопрос» - когда я буду разочарован и возненавижу же ситуацию. Однако произошло не так.
Через три или 4:00 я стал сильнее, а не слабее.
Телефон вибрировал, я оценивал поведение, приветствовал себя за успехи и продолжал дальше. В конце дня, когда ожидал, что буду чувствовать себя истощенным, я находился в крейсерском режиме. то был замечательный день.

Представляется, что история Гриффин ставит под сомнение само понятие истощения. Однако для меня это вполне понятно. Гриффин знал,
что его будут проверять каждый час и хотел получать хорошие результаты, - а это означало, что он не имел выбора, кроме получать удовольствие (иначе Гриффин провалил бы тест, который составил сам для себя!). Никакого выбора, никакой дисциплины, ни истощения.

И еще одно: когда мы решаем вести себя хорошо, и первые шаги успешные, мы часто достигаем момента самореализации -
Гриффин назвал его «крейсерским режимом», когда нам не нужно столь же трудно стараться, чтобы достичь успеха. так равно как и с первыми четырьмя днями строгой диеты - если мы можем преодолеть начальные стадии сдерживания нежелательных импульсов, шансы вернуться назад уменьшаются. Мы не хотим потратить достижения от нашей поведенческой инвестиции. хорошая поведение становится необратимой потерей, которой мы не хотим жертвовать.

Может ли это быть настолько просто? Очевидно, так. чем проще структура, тем больше у нас шансов ее соблюсти.
А «Ежечасные вопрос» - достаточно простые и состоят из набора шагов, которые настолько плавно перетекают друг в друга, что мы едва успеваем заметить их, как скрытые стадии процесса.

1. Пред-осознания. Успешные люди обычно хорошо умеют предусматривать риски. Они редко попадают в засады сложных переговоров, ужасных встреч и конфликтов.
Они знают, что их ждет, еще до того, как зайти в комнаты. Не имея лучшего понятия, я называю это пред-
осознанием - такое ощущение, возникающее у атлета, который мысленно готовится в раздевалке перед выходом на поле, в высшей степени убежден, что его умственная настроенность вскоре понадобится.

2. Обязательства. Успешные люди не ведут себя, как ни рыба ни мясо, если речь идет о плане собственных действий. Выбор «ежечасно вопросов »как структуры и озвучивание конкретных вопросов - это метод обязательства себя выполнять определенные действия,
однозначно лучше надежду, что все удастся само собой.
Разница такая же, как между обдумыванием цели и ее записью.

3. Осознание. Мы наиболее уязвимые к вызовам среды тогда, когда игнорируем его влияние на нас. «Ежечасные вопрос », Которые проникают в наше сознание с четкой регулярностью, нейтрализуют равнодушие и включают наше живое осознания. В нас нет времени на то, чтобы забыть ситуацию или отвлечься от нашей цели, потому что следующая проверка будет через час.

4. Оценка. Оценка нашей успешности добавляет вдумчивости осознанию.
Это фактор усиления для осознанности. одна вещь выполнять задачи частным образом, и совсем другое - делать это под наблюдением супервайзера. Мы действуем осознанно, когда за нами наблюдают и оценивают - просто в этом случае мы сами наблюдаем и оцениваем.

5. Повторение. Лучше в «ежечасно вопросах» - это их регулярная повторяемость. Если мы получили плохой балл за один часовой сегмент, у нас еще есть возможность показать лучшие результаты через час. поведенческий полицейский встроенный в саму структуру.

«Ежечасные вопрос» имеют особое краткосрочную пользу.
Было бы непрактично и утомительно полагаться на них для долгосрочных поведенческих изменений, таких как преобразование на приятную человека. Несмотря на острое осознание, нужно для того, чтобы стать лучшим человеком, ежедневных и еженедельных проверок будет более чем достаточно, чтобы поддержать последовательность и настойчивость с этой целью. вы отвечаете на свои «Ежедневные вопрос» каждый вечер и постепенно собираете плоды много месяцев спустя. Это не внезапное религиозное обращения. Вы играете в длительную игру.

«Ежечасные вопрос» - для короткой игры, когда нам необходим взрывной эффект в целях ограничения поведенческих
импульсов на конкретный период времени. На ум приходят две универсальные ситуации:

Событие, которое ожидаем со страхом - не только ужасная встреча или уик-энд с гостями, а любую среду, в котором включается наш врожденный пессимизм, может запустить небрежную и неприглядную поведение во время события. Это может быть натянуто панибратство выездной встрече компании или напряженный День благодарения с семьей, или неприятная встреча с учителем вашего ребенка в школе. Если мы участвуем в этих моментах без структуры, которая дисциплинирует все, что мы говорим и делаем, наш пессимизм становится пророчеством, воплощающий сам себя; мы создаем те неприятности, которые сами и предусмотрели. «Ежечасные вопрос» - это метод структурирования для сглаживания пессимизма. Это наш выбор.

Еще есть люди, которые выводят нас из игры своим характером и действиями.
Это может быть коллега из писклявым голосом или представитель отдела обслуживания клиентов, который повторяет ту же ненужную ответ шестью различными способами, или помпезный Всезнайка со школьного комитета, или покупатель в супермаркете, который с двадцатью товарами стоит перед вами в очереди к экспресс-кассы. мы видели таких людей раньше. И все же мы позволяем им выбить нас из колеи. В тот момент, когда мы чувствительны к тупости и непримиримости другого человека, «Ежечасные вопрос» могут оказаться вновь обретенным ограничением внутри нас самих.

Вот в чем ирония: я не полагаюсь на «Ежедневные вопрос»
для событий, которые ожидаю со страхом, и неприятных людей. именно наоборот. Мой вызов - справляться с событиями, которых я очень ожидаю, и людьми, которые мне очень нравится.

Например, рассмотрим перспективу ужина в первоклассном ресторане с десятью моими любимыми клиентами. Я не знаю людей, которые боялись бы этого события - я тоже не боюсь. Мой вызов в такой среде - избыточная радость и контроль аппетита. При наиболее благоприятных обстоятельствах мне нужна помощь с ограничением себя от соблазнов за столом (я не один страдаю такую слабость). Однако в праздничной атмосфере
с замечательными людьми я еще чувствительнее. Эта ситуация как умышленно создана для потери дисциплины и вседозволенности. она имеет место в конце дня, когда истощение достигает апогея. еды и напитков более чем достаточно, что тоже соблазняет. все вокруг находятся в праздничном настроении, что усиливает мою собственную радость и еще больше снижает самоконтроль. Жизнь прекрасна, говорю я, поэтому почему бы не насладиться моментом, а жалеть о это уже потом? Для меня это легковоспламеняющееся среду. Я жив доказательство того, что помощь нужна нам тогда, когда у нас меньше шансов ее получить.

Тогда на помощь приходят «Ежечасные вопрос». Я знаю, что уязвим в таких ситуациях, так вооружает себя как можно прочной структурой, которую только могу придумать. Я говорю себе, что не буду есть вкусного десерта. Иногда я заключаю договор с тем, кто сидит рядом со мной: ни один из нас не соблазнится десертом.
Иногда, подобно Одиссея, который залеплял воском уши своим морякам, я прошу официантов игнорировать меня, когда сделаю попытку заказать десерт. Однако важнейшим структурным элементом остается этот: я проверяю себя каждый час с помощью вопрос «сделал я все возможное, чтобы получить удовольствие от присутствующих здесь, а не от того, что подают по столом? ».

Я не всегда получаю «диплом» с отличием. В некоторые вечера я же им десерт. Однако забываю проверять себя каждый час - это напоминает мне, что я не бессознательная жертва своего окружения.
Что бы я ни делал, отдаюсь на волю сознательного выбора из широко открытыми глазами. Даже когда я задаю себе средние оценки, я все равно получаю повышенное осознание. чем больше полагаюсь на такого рода самопроверку в критических ситуациях, тем крепче мое осознание, пока оно не станет неотъемлемой частью того, кем я есть. Это - важная и продолжалась изменение, с которой я могу жить дальше.

19. Проблема с «достаточно хорошо»

В изменениях поведения не абсолютов. Мы никогда не достигнем идеальной терпения, щедрости, эмпатии или смирения (Добродетель выбирать вам).

В этом нет ничего плохого. Самое большее, на что мы можем рассчитывать, то это последовательность собственных усилий - упорство попыток - это делает других снисходительными к нашим недостатков.

К примеру, ваша, как правило, пунктуальная подруга опаздывает на обед. Наконец она приезжает и настойчиво просит извинения за то, что заставила вас ждать. Или затаил вы образа на нее, причислив этот случай как значительное нарушение в ваших отношениях? Или простите ей, помня, что опоздание - абсолютно не в ее стиле? Я подозреваю, что, как и большинство, вы выберете прощения.

Вы отдаете ей должное за ее пунктуальность через, а не вопреки этом одном случае с опозданием. единственный провал на идеальном фоне очень четко выделяет ее добродетель и стремление соблюдать ее. Вы ожидали бы для себя того самого, если бы поменялись местами. Вы знаете, что не существует полностью заслуженной репутации, даже между святыми среди нас. Все мы время от времени делаем ошибки.

Смущает то, что когда мы прекратили стремиться соблюдать своей добродетели, наши провалы становятся более частыми, и мы начинаем двигаться по инерции применительно к своей репутации.

Это тот опасный момент, когда мы соглашаемся на «достаточно хорошо ».

Достаточно хорошо - это не всегда плохо. Во многих сферах жизни погоня за совершенством бесполезно замыслу или по крайней мере неэффективным использованием времени. Нам не обязательно терять много времени на то, чтобы попробовать все виды горчицы с магазинной полки, чтобы найти вкусную; довольно хорошая марка подойдет нам для бутерброда.

Для большинства вещей мы выключаем свои гиперкритични способности и рады просто хорошим. экономист Герберт Саймон называет это «разумной достаточностью» - нашу склонность к упрощению повседневных выборов, поскольку погоня за совершенством не стоит времени или усилий. Она не очень поможет нашему счастью или удовлетворению.

Именно так мы выбираем зубную пасту, стиральный порошок, художественные романы или японскую еду.

Аналогично мы поступаем и с важными вопросами, например, в каком банке обслуживаться или кредитной карточкой пользоваться. Так же делаем и с нашими бухгалтерами и юристами, даже стоматологами, офтальмологами и терапевтами.
Мы выбираем случайно, а не на основе систематического поиска лучшего специалиста в своей категории.

Осмелюсь сказать, что мы соглашаемся на «достаточно хорошо»
даже при выборе места жительства. Все жалуются на погоду, но если бы идеальный климат действительно имел значение, мы бы все жили в Сан-Диего (самое надежное место в США в плане погоды)
или Боулдере, штат Колорадо (310 солнечных дней в году).
Даже выбирая среду, большинство из нас соглашается на "достаточно хорошо".

Мы становимся разборчивее, когда речь идет о собственную самооценку (К примеру, когда решаем, в какой университет подавать документы) или когда наша жизнь висит на волоске (например, когда выбираем нейрохирурга). Однако учитывая, что менее двух процентов людей подаются в топ-ста университетов и хирурги среднего звена имеют постоянный наплыв пациентов,
то даже в этих важных решениях мы соглашаемся на «достаточно
хорошо »- и, как правило, все происходит так, как надо. Наша жизнь не заканчивается из-за того, что нам отказал Йельский университет ли наш хирург не получил Нобелевскую премию по медицине.

Проблема начинается тогда, когда принцип «достаточно хорошо»
выходит за пределы наших рыночных решений и распространяется на то, что мы говорим и делаем.

Горчица на бутерброде может быть только достаточно вкусной.
Но в межличностной сфере - речь об отношении человека к своей жены или поведение сына со старенькими родителями или реакцию близкого друга, когда на него рассчитывают, - «достаточно хорошо »устанавливает планку слишком низко. разумная достаточность - не вариант. Она не удовлетворяет и не обеспечивает. она разочаровывает людей, создает стресс там, где должна была быть гармония, а в экстремальных случаях даже уничтожает отношения.

Рассмотрим четыре среды, запускают механизмы «Достаточно хорошей» поведения.

1. Когда наша мотивация на грани
Эта книга во многом написана для людей с мотивацией на предела. Нормальных людей, как я и те, кого я учу. Возможно, как вы. Теоретически, абсолютно мотивированные люди не нуждаются в помощи с поиском дисциплины и структуры для выполнения задач, включая изменениями к лучшему. Словосочетание «достаточно хорошо »нет в их словаре.

Мы знаем, какова большая мотивация. Каждый, кто бывал на пышных свадьбах, видел. Ничто не сравнится с мотивацией невесты, которая готовится ко дню своей свадьбы - она одержима, внимательная к деталям, никогда не согласится на «достаточно хорошо», она полна силой воли втиснуться в свадебное платье на два размеры меньше. (Представьте себе мотивацию Майкла Фелпса во время подготовки к восьми золотых медалей на Олимпиаде в Пекине.
Потом умножьте на два.) Если бы можно было разлить ту энергию в бутылки, не было бы необходимости писать этот раздел книги.

Мы сразу же замечаем такой уровень мотивации в (даже незначительных)
дополнительных усилиях других людей - например, когда помощник засиживается допоздна, а мы уже идем домой, или когда ребенок отправляется прямо в свою комнату, чтобы выполнить домашнее задачи, а не усаживается на диван перед телевизором.
Мы замечаем ее и восхищаемся ею, потому что приятно видеть, как люди отвергают соблазнительный тяга к «достаточно хорошо».

Мы также знаем, на что похожа предельная мотивация, хотя реже замечаем ее в себе. Она проявляется во всех моментах, когда наш энтузиазм к работе омрачается или становится жертвой компромиссов, а мы соглашаемся на посредственность.

Навык - это сердце большой мотивации. Чем больше навыков мы имеем для выполнения поставленной задачи, тем легче нам выполнить его хорошо. Что легче нам выполнить его хорошо, то больше удовольствия мы получаем. Чем больше удовольствия мы получаем, тем больше наша мотивация продолжать делать эту задачу, даже если оно истощает умственно (как-
от решения сложной технической задачи) или физически (например, проплыть бесчисленное количество бассейнов на высокой скорости), или опасна (например альпинизм). Если нам это хорошо удается, мы беремся за это, несмотря на затраты и риски.

Это логично, что мы имеем большую мотивацию к выполнению того, что делаем хорошо. Хорошее исполнение обеспечивает положительные отзывы и включает нас в постоянно усиливаемый цепь обратной связи. Если мы выиграем большие суммы за игрой в покер, то продолжаем играть. Все большие кучи фишек перед нами -
это недвусмысленный обратная связь, предписывает нам оставаться в кресле.

Однако мы часто не обращаем внимания на противоположную сторону медали -
ситуации, когда недостаточность навыков предсказывает нашу низкую мотивацию.
Мы не обращаем внимания на прямую связь между недостаточными навыками и низким энтузиазмом, пока кто-то нам на него не указывает.

Как-то я спросил своего клиента-СЕО:

- Что сделает вас счастливым?

- Умение лучше играть в гольф, - ответил он без колебаний.

Я не знаю, что я надеялся услышать от него - что-то глубокое о мире во всем мире или прекращения голода, - но он был не первым моим успешным клиентом с пунктиком о гольф.

- А хоть какие-то успехи у вас есть? - спросил я.

- Не очень. Я не очень осоромлююся на поле, но никак не могу улучшить результаты.

- Сколько вам лет?

- Пятьдесят восемь.

- У вас были спортивные успехи в школе? - продолжал я.

- Средние. Я был членом команды по плаванию.

- Вам нравится тренироваться?

- Мне больше нравится проводить время с друзьями и просто играть.

- Так вам за пятьдесят - возраст, в котором ни один спортсмен в истории не показал лучших результатов, чем до пятидесяти. из ваших слов, у вас не слишком хорошая координация между глазами и руками, поэтому вам не хватает ключевого навыка, необходимого для игры. вы не любите тренироваться, что, как я понимаю, необходимо для совершенствования.
Достаточно четко я описал вашу ситуацию?

Он кивнул.

- Мой совет - наслаждайтесь игрой и не переживайте улучшением своих результатов. В вашем будущем их нет.

Итак, я посоветовал ему согласиться на «достаточно хорошо» - что может звучать как отрицание всего, что сказано в этом разделе, за исключением одного важного обстоятельства - когда нам не хватает умений для какого-то задания и это критично снижает нашу мотивацию выполнять его; принятия определенной формы «достаточно хорошо »- это хитрый вариант. Он не идеален, но лучше, чем самообман - или введение других в заблуждение обещаниями высокой результативности и последующее их разочарование чем некачественным.
Низкая мотивация порождает низкий результат. (Удивительно, что этот факт до сих пор нас смущает.)

Мы также недооцениваем влияние качества наших целей на личную мотивацию.

Мы не выполняем своих планов, составленных в новогоднюю ночь, -за того, что они почти всегда касаются чего-то неважного, к чему мы прилагаем низкую мотивацию. Вместо того, чтобы планировать что-то важное - например, уволиться с опостылевшей работы - мы стремимся нечетких и аморфных целей вроде «Прослушать курс» или «больше путешествовать». ограниченная цель порождает ограничены усилия.

В конце концов, мы не понимаем, насколько быстро наша мотивация может стать маргинальной при первых признаках прогресса.
Это - невидимая приманка «достаточно хорошо», питающей сама себя.
Я иногда наблюдаю такое со своими индивидуальными клиентами.
Они начинают с большой мотивации, а потом после шести восьми месяцев четкого прогресса сползают вниз. Они думают, что «решили» проблему и можно прекратить слишком сосредотачиваться на отношениях.

Моя задача сказать им, что то, что они увидели финишную прямую - это мираж. Не они определяют, стали ли они лучше.
Эта задача людей с их окружения. Когда они осознают эту реальность, то их мотивация получает дополнительный заряд, и мы возвращаемся к работе.

Вывод: если ваша мотивация для конкретной цели или задачи каким образом становится объектом компромиссов - из-за того, что вам не хватает навыков, вы не воспринимаете задача серьезно или думаете, что уже сделанного недостаточно - не беритесь за это. найдите что-то другое, чтобы показать миру, что вам небезразлично, вместо демонстрации своей апатии.

2. Когда мы работаем без гонорара
Я уже говорил о том, как восхищаюсь Фрэнсис Хессельбайн. В ее карьере есть один момент, который отличается от других тем, насколько подобное поведение стоит подражания.

Несколько лет назад Фрэнсис пригласили в Белый дом. Дата, которую ей назначили, совпадала с днем, в который она обязалась выступить перед небольшой некоммерческой группой в Денвере.
Для большинства людей это не было бы сложным выбором: встреча с президентом Соединенных Штатов Америки или неоплачиваемый выступление в Денвере? Звоним в Денвер, объясняем ситуацию, предлагаем перенести на другую дату или обещаем приехать следующего года. В конце концов, это же без гонорара. Мы делаем им в Денвере услугу. Они поймут.

Фрэнсис поступила иначе. Она сообщила Белому дому, что ее не будет. «Я уже пообещала, - сказала она. - Меня ждут ».
(Что меня больше всего поразило в этой ситуации, то, что Фрэнсис так и не сказала группе в Денвере о приглашении Белого дома.)

Большинство из нас верят, что поступили бы так же, как Фрэнсис Хессельбайн, но практика показывает обратное. Когда мы попадаем в ситуации, в которых есть оправдание для посредственного уровня выполнения задания, сколько с нас ухопиться за соломинку бесплатности как за последнюю надежду?

Под бесплатностью я имею в виду не только отсутствие денежной вознаграждения за наши знания (вроде того, как высококлассные юристы бесплатно представляют некоммерческие организации), а любую добровольную деятельность по собственному выбору - например, тренировки футбольной команды своего ребенка, мытья посуды в столовой для бедных, лекции для подростков из группы риска в местной школе или согласие выступить с речью. мы проводим случайные параллели между волонтерством и нашим уровнем обязательств. Мы считаем, что тот факт, что мы подняли руку, чтобы помочь, означает, что мы можем так же ее поднять, чтобы отказаться в неудобный момент. Именно таким образом наши правильные и благородные намерения деградируют до «достаточно хороших »Последствий. Именно так наша целостность попадает под угрозу.

Целостность - это добродетель из разряда все-или-ничего (это как быть наполовину беременной - нет такого понятия, как напивцилиснисть).
Мы вынуждены демонстрировать ее, какие бы обязательства
не взяли на себя. Нам не нужна целостность, чтобы выполнять свои полезные обязательства - те, в которых существует очевидная выгода от участия и хорошего результата.

Настоящие испытания начинаются, когда следует показать себя лучше в наших бескорыстных обязательствам - те, которые нам не очень хочется выполнять, но нас уговорили. Мы знаем, что это правильные вещи, но среда бросает нам вызов -
мы устали или слишком напряжены, у нас есть лучшие варианты, это стоит больше чем мы думали, Белый дом призывает на изысканной событие - и мы думаем о своей ситуации, а не о людях, которые нас рассчитывают.

Вывод: бесплатно - это наречие, а не оправдание.
Если вы считаете, что сделать кому-то одолжение означает, что ее можно выполнить кое-, то вы не делаете никому услуги, в том числе себе. Люди забывают ваше обещание, однако помнят ее выполнения. Это так же, как, если бы ресторан пожертвовал пищу убежища для бездомных, а доставил испорченные остатки, не лезут в горло. Владелец ресторана думает, что делает щедрый жест и любая жертва лучше, чем ничего. "Лучше чем ничего »даже не дотягивает до« достаточно хорошо », а« достаточно хорошо "не годится после того, как мы дали обещание.

3. Когда мы ведем себя как «любители»

После года работы с моим клиентом Деннисом я слышал поражены отзывы о его достижениях. Проблема Денниса была самой распространенной среди успешных управленцев высшего звена: непреодолимое желание побеждать. Когда я только познакомился с ним, это выражалось в воинственном стиле высказывания, с помощью которого он постоянно обвинял своих коллег и непосредственных подчиненных и заставлял их защищаться. Он не делал такого с СЕО или важными клиентами, что придавало неприятных черт лицемерия и подобострастия к Деннисовои репутации «победителя любой ценой ».

Деннис быстро прогрессировал (ему помогала его потребность побеждать, которую он применил к самосовершенствованию, вместо унижение коллег). Впрочем он не был доволен. Во время наших регулярных телефонных проверок Деннис постоянно жаловался на свою жену. Это было совсем не по-рыцарски с его стороны, а было похоже на то, что якобы они спорили с момента как он заходил домой вечером, и к тому моменту, когда он выходил на следующее утро на работу. Офис превратился для него в святилище. Дом - дом в пригороде с тремя детьми - был зоной брачных военных действий.

Обычно я не занимаюсь домашними проблемами клиента, но поразительная расхождение между новой поведением Денниса на работе - вежливость, толерантность, обдумывание перед тем, как говорить - и тем, что, по его словам, происходило дома, было сложно игнорировать. Я видел, как за год он превратился в человека, который постигла дзен. Он стал экспертом по применению AIWATT перед тем, как говорить. Ему не нужно было утверждать свою доминантность в каждой ситуации; он охотно пропускал мимо себя случайные глупости. Но, очевидно, не дома.

В следующий раз, когда мы встретились лично, я спросил его об этом. Почему атмосфера на работе стимулировала его лучшую поведение, тогда как домашняя вытаскивала на свет старого Денниса?

- На работе я должен быть профессионалом, - сказал он. -
Ваш обратная связь научил меня этому.

- А дома? - спросил я. - С семьей можно быть любителем?

От этих слов у Денниса дар речи. Я задел за живое.
В его глазах выступили слезы. Я не собирался быть жестоким.
Когда Деннис употребил слово профессионал, он объяснил мне много противоречивого поведения, которую я наблюдал за эти годы.
Кто из нас не замечал, что в домашней среде мы демонстрируем поведение, которое никогда не показали в рабочей атмосфере?
Некоторые ее проявления - безвредны, например, невнимательность или механическая некомпетентность. Другие - более неприятные; мы
задумчивые, молчаливые, отделенные, антисоциальные или сердитые.
Если бы мы вели себя так же на работе, карьеры разрушались бы одна за другой. Но в основном мы так не делаем.

Несложно заметить почему. На работе у нас есть различные структуры, помогающие сохранять профессиональное самообладание - официальные, вроде оценки результатов деятельности и регулярных встреч и неофициальные, например онлайн-слухи и разговоры на кухне. Есть еще мощные мотиваторы, такие как деньги, статус, власть и сохранения своей должности.

Дома - живем мы одни имеем семью - структуры и мотиваторы исчезают. Мы свободны быть, кем захотим. И мы не всегда ставим себе высокие цели.

Именно это произошло с Деннисом. Профессионал нацелен на самые высокие стандарты. Любитель соглашается на «достаточно хорошо». он так тяжело работал, чтобы стать лучшим человеком на работе, но никогда не занимался тем, чтобы сделать все также для жены и детей - людей, которые, наверное, значили для него больше, чем его коллеги. Мысль о том, чтобы быть человеком-любителем или отцом-любителем неприятная Деннис. Он не хотел быть таким человеком. Отсюда и слезы.

Большинство из нас попадают в такой ловушки любитель-против-
профессионала ежедневно, не подозревая этого. И не только тогда, когда мы переключаемся между домом и работой. Мы переключаемся между любителем и профессионалом на работе также обычно в сферах, которые не отражают того, кем мы, по нашему мнению, есть.

Я помню один свое выступление на корпоративном выезде компании из сферы здравоохранения. Передо мной сорок пять минут выступал СЭО. Он прочел свою речь (написанную кем-то из штата), щелкнул на нескольких слайдах на экране нечасто поднимал голову, чтобы посмотреть, кто вообще слушает, и ни разу не изменил тона и не попытался оживить аудиторию экспромтная ремаркой. Он не был примером, сложным для подражания, и (как бы это скромно написать?) я всколыхнул аудиторию.
Я бродил по сцене, спускался к аудитории, люди ходили
залом и отвечали на вопросы, смеялись и давали друг другу «Пять». Привычная реакция на мои лекции. Я зарабатываю этим на жизнь. Мне было безразлично. Я старался. И это было заметно.

После выступления СЕО наградил меня неуклюжим комплиментом.
Он сказал, что ему понравилось мое выступление, и добавил: «Но вы профессиональный оратор. Я понимаю, почему у вас это лучше получается, чем у меня ».

Он хотел сказать, что выступления не входили в его обязанности как СЕО. Поэтому отделил эту обязанность от других своих обязательств. Как СЕО, считал себя абсолютным профессионалом.
Как оратор, был любителем, который назначил самого себя, доволен «Достаточно хорошо» (и честно говоря, он и к тому уровня не дотянул). Он сам запрограммировал себя на посредственность.

Мы все так делаем: отделяем роли, которые выполняем хорошо, от тех, какие нет, и считаем, что сильные стороны - это настоящие мы.
Слабости - это отклонение; они принадлежат кому-то другому, кому-то, кого мы не признаем за себя. Именно так мы предоставляем себе статус любителя и выписываем себе лицензию на «достаточно хорошо».

Вывод: мы профессионалы своего дела и любители в том, кем хотим стать. Нам необходимо стереть эту коварную отличие - или хотя бы ликвидировать разрыв между профессионалом и любителем для того, чтобы стать тем, кем хотим быть. то, что мы хорошо делаем что-то одно, не является оправданием плохо делать -то другое.

4. Когда у нас проблемы с соблюдением требований
Проблемы с соблюдением требований у людей бывают по двум причинам:
или они думают, что знают лучший способ что-нибудь делать (классический синдром потребности побеждать), или они не
хотят брать на себя обязательства, когда речь идет о соблюдении чужих правил поведения (классический синдром «чужого нам не нужно"). Такое упорство часто ухудшает ситуацию, вместо ее улучшения.

Проблемы с соблюдением требований очевидное проступают в отношениях врача и пациента.

Например, несколько лет назад Ричард - мой помощник по коучингу, перенес операцию по тройного шунтирования на сердце. операция прошла успешно. В рамках своего выздоровления Ричард вместе со своим врачом разработали программу похудения, чтобы сбросить часть тех двадцати килограммов, что Ричард набрал в течение двух десятилетий после колледжа. Они сошлись на одиннадцати килограммах - вполне реалистичная и не экстремальная цель. план диетического питания был несложным - контроль за порциями, снижение количества углеводов и сыра, увеличение числа свежих фруктов и овощей, плюс ежедневная 40-минутная прогулка.
Ричард быстро потерял пять килограммов, потом процесс худения остановился, а дальше он снова набрал вес. Там он и остается сегодня - мужчина в возрасте сорока пяти лет, соглашается на полумеры, вместо того, чтобы сделать все возможное для сохранения здоровье. Это не были те самые «лишние пять килограммов», как у вас или у меня - те тщеславные килограммы, которые трудно сбросить, ибо наше тело слишком их любит. Для Ричарда похудения не было тщеславием. Оно было связано с серьезной болезнью.
От соблюдения программы зависело его здоровья. И все равно он остановился на полпути и дальше не пошел. Похудение на пять килограммов вполне достаточно, решил он *.

* Мне всегда было интересно, почему врачи позволяют пациентам так себя вести.
Врачи знают, что соблюдение требований - одна из основных проблем: 30% пациентов не принимают лекарства от болезней, угрожающих их жизни. И все же они почти ничего с этим не делают. Итак, медицинские работники считают, что их обязанности заканчиваются, когда пациент выписывается из больницы. когда вам раз звонил или писал ваш врач, чтобы спросить, придерживаетесь
вы рекомендованного им лечения? Именно здесь небольшая структура и дальнейшее контроль - что-то вроде «Ежедневных вопросов» - могли бы помочь пациентам быть вмотивованишимы относительно собственного здоровья. Врачи же уже напоминают нам по телефону или сообщениями о назначенных употребление лекарств (Потому что в их интересах снизить количество отмененных встреч). для последующего контроля у них есть технологии, поэтому он не требует дополнительных
У всех нас есть проблемы с соблюдением требований, признаете вы это или нет. Мы все опираемся том, чтобы нам говорили, как себя вести, даже если это для нашего блага или если мы знаем, что несоблюдение может кому-то навредить.

• Друг открывает тайну с оговоркой, что это строго между нами - и, несмотря на наше обещание никому не рассказывать, мы делаем «достаточно хороший» исключение для своей жены или мужа. Друг, говорим мы себе, точно не имел виду, что нельзя рассказывать о том, с кем живешь.

• Наш ребенок разбивает то ценное. Прежде чем признаться неприятность, она берет с нас обещание не сердиться. той момент мы сдерживаем гнев, но потом носим его в себе в течение многих дней, косвенным способами выливая его на ребенка.

• Клиент ожидает от нас ежедневных отчетов о проекте, но если нет ничего нового, мы пропускаем день-два. без знания его об этом, мы в одностороннем порядке переписываем согласованную договоренность контактировать ежедневно, что бы ни случилось. Мы выбираем «достаточно хорошо» - и без надобности запутываем собственного клиента.

Это - три случайные примеры из сотен наших ежедневных актов неповиновения и ситуаций, в которых мы подводим людей. большинство из нас не замечают этих эпизодов с несоблюдением правил, хотя мы сразу видим их отношению к другим людям. Это они нарушают доверие, мусорят или пишут сообщения за рулем. Не мы. мы никогда такого не сделали.

человеческих ресурсов. Частные учреждения это уже знают. Существует более десятка приложений для смартфонов, связанных с соблюдением врачебных предписаний, которые ежедневно напоминают нам об употреблении лекарств. Конечно, это означает, что что-то должно стимулировать нас к загрузке приложения. Активное участие врача повысила бы такие шансы. На этом мои наставления по этому вопросу заканчиваются.

Вывод: когда мы нарушаем договоренности или правила, мы
не просто ленивы и небрежны. В этом есть что-то агрессивное и грубое. мы открыто демонстрируем неуважение к миру, объявляя ему:
«Правила нас не касаются. Не полагайтесь на нас. нам безразлично ». Мы проводим линию по «достаточно хорошо» и отказываемся сдвинуть с места за ее пределы.

20. Стать триггером
Помните Надима с третьего раздела - управленца из Лондона, который позволял себе быть наживкой для конкурента Саймона? Я обещал завершить эту историю.

Надим погрузился в процесс изменений с большой мотивацией. он делал все, что я его просил. Надим стал перед восемнадцатью людьми, которые участвовали в 360-градусных опросах, и извинился за свое поведение. Он пообещал измениться. Далее попросил каждого не стесняться указывать ему, когда он будет возвращаться к своей предыдущей поведения. ему нужна была их помощь. Он также попытался построить положительные отношения с Саймоном, хотя сначала делал это весьма неохотно.
Давняя вражда с Саймоном все еще давила на него.

- Я пойду на компромисс с Саймоном, - сказал мне Надим. -
Он тоже должен измениться.

- Саймон - это не ваша забота, - ответил я. - Вы контролируете только собственное поведение.

- Почему все должен делать я? Если он не приложит усилий, то зачем это все?

- Одолейте восемьдесят процентов пути, - продолжал я. -
Увидите, что произойдет.

Надим согласился и записал это первым пунктом в списке «Ежедневных вопросов »:« Выполнил я 80 процентов работы по Саймона? ». Он начал с того, что попросил у Саймона прощения, сказав своему «врагу»: «За все, что я сделал в прошлом, я извиняюсь. Наши отношения не сложились, и я беру ответственность за это на себя. С сегодняшнего дня я буду вести себя лучше ».

Именно так начинаются изменения - обязательством стать лучшим и сообщить другим свой план.

Как коуч Надима, я постоянно контролировал его прогресс в телефонном режиме. Примите во внимание, что все это происходило в то время, когда Надим руководил двадцатимиллиардный отделом на 10000 подчиненных. У него была семья, он путешествовал Большой Британией, Европой, имел корпоративные обязательства и был частью еще несколько советов директоров за пределами компании. Надим очень занят. Я много просил, когда хотел, чтобы эту задачу стояло у него в приоритетах. С другой стороны, его прогресс также контролировали СЕО и начальник отдела кадров - двое людей, которые наняли меня. Какими бы ни были отвлечения со стороны основных ежедневных обязательств, он имел большую мотивацию решить «проблему с Саймоном». Надим твердо верил, что это важно для него как для человека, стремящегося стать образцом в своей компании.

Меня не удивило, что Надим улучшал результаты. все структурные мотиваторы были на месте, в том числе регулярный контроль. Сюрпризом стало то, как быстро исчезла его проблема с Саймоном. Это произошло за полгода. (Подумайте о глубоких образы, которые вы затаили против родных, друзей и коллег, людей, которых вы молча обходите в коридоре, не можете простить, с которыми отказываетесь общаться или каких удалили из списка контактов.
Вы готовы изменить эту ситуацию? Вы могли бы сделать это за шесть месяцев? Или за шесть лет?)

Это был такой успех, что Марго, руководитель HR-отдела, попросила Надима рассказать об этом своим непосредственным подчиненным и старшему руководству. Я не был в Лондоне, но Марго все мне пересказала.

О том, почему все получилось, Надим сказал группе:
«Я действительно протянул руку. Я приложил все усилия, чтобы построить хорошие отношения. Больше, чем Саймон ». Тогда он показал электронное письмо Саймона, полученного в то утро, и зачитал его вслух - это было свидетельством того, что оба
мужчины теперь находились по одну сторону баррикад. «Мы теперь почти читаем мысли друг друга », - рассказывал Надим.

Кто-то из присутствующих спросил: «Что вы сделали бы иначе?».

- Я одолел бы ни восемьдесят процентов пути, а все сто. - ответил Надим. - Я понял, что когда изменю свое поведение, изменится и окружения. Если бы я все отдался этому делу, мы подружились бы еще быстрее.

Мне сказали, что никто из присутствующих не смог сдержать слез.

Это - настоящее благословение, если не соглашаться на "достаточно хорошо". Когда мы полностью отдаемся изменении взрослого поведения - со стопроцентной сосредоточенностью и энергией - мы становимся непреодолимой силой, а не тем легендарным неподвижным объектом. Мы начинаем изменять свою среду, а не меняться под его влиянием. Люди вокруг нас чувствуют это.
Мы сами стали триггером.

часть четвертая
Не жалеете
21. Круг мотивации
Какую наибольшую изменение в поведении вы совершили во взрослой возрасте?

Я задавал этот вопрос сотням людей - и мало кто смог сразу же ответить на него.

Быстрее отвечали люди, которые лишились вредной привычки. Когда я задал этот вопрос 41-летней Эми, руководителю медиакомпании, она сразу же назвала отказ от сигарет.

«Это не совсем то, чего я хочу, - сказал я. - Бросить курить - это сложно и прекрасно. Курение это также вредная привычка и осуждается обществом. Для того чтобы бросить, достаточно внешнего давления. Я хотел бы услышать о какой добровольной смену поведения, улучшила жизнь других благодаря тому, что вы сами стали лучше ».

Эми задумалась: «А более приятное обращение с мамой считается?
».

Это было оно. Эми описала тесные отношения между матерью и дочерью, возможно, тесные. Матери было под восемьдесят, и они общались каждый день, но разговоры сводились к перепалок и мелких ссор. Мать и дочь занимались перетягиванием одеяла, стремясь доказать свою правоту и ошибочность суждений второй. «Любовь с тысячей порезов», - так называла это Эми. одного дня, поняв, что ее мама смертная и ни одна из них двоих НЕ молодеет, Эми приняла решение о перемирии. Она не сказала матери об этом. Просто отказалась вступать в споры.
Когда же мама выражала осуждающие ремарки, Эми оставляла их висеть в воздухе, как ядовитые облака, и ждала, пока они сами
испарятся от игнорирования. Поскольку дочь отказалась наносить ответных ударов, мама вскоре и сама отказалась их наносить. И наоборот.

«То, что вы сделали, это не мелочь», - сказал я, приветствуя Эми с весомым достижением, чем отказ от курения. Я попросил ее представить все семейные праздники, ужина на День благодарения, празднование дней рождений и путешествий, которые стали бы менее ратующими, если бы все люди поступили так, как она - объявили мир со своими родными. «Вы изменили сценарий для двух людей, а не только для себя. Этим стоит гордиться ».

Некоторые неправильно понимает мой вопрос. они вспоминают какое-то важное карьерный решения или же прозрение и путают их с изменением поведения. Один финансовый руководитель назвал свой первый год в юридическом университете, когда он понял, что не хочет быть юристом, как его отец и братья. Это был момент прозрения, который вызвал все события, произошедшие после него - он покинул юридический факультет и стал финансовым аналитиком. Однако это была развилка, а не изменение поведения. точно так же и с арт-дилером, который с каменным лицом описывает момент, когда он «осознал, что не все подходят к проблеме с моей точки зрения ». Это - прозрение (и не такое уж и уникальное), но если оно кардинально не изменило его отношение к людям, то это всего лишь прозрения.

Многие люди рассказали мне о своих триумфах в сфере физической дисциплины и эмоциональной строгости: пробежали марафон, подняли 135 килограммов в позиции лежа, вернулись в университет за еще одним дипломом, усовершенствовали умение выпекать хлеб, научились медитировать. Опять же, это похвальные примеры самосовершенствования, но если выпекания хлеба или медитация не смогли ощутимо улучшить ваше поведение в отношении в других (а только успокоили вас, как таблетка валерианы), то это не межличностное достижение, о котором я хочу услышать.
Вы усвоили новый важный навык, но не изменили свое поведение.

Большинство людей просто впадают в ступор. Они не могут вспомнить никаких изменений. (Вопрос: какое наибольшее изменение поведения сделали вы?)

Их удивление меня не смущает. Так же на меня смотрят большинство моих индивидуальных клиентов во время нашей первой встречи. Несмотря на уровень самосознания или понимания своего окружения этими успешными людьми, потребность поведенческой изменения не появляется на их радаре, пока я не предоставляю им все показания. Мы не можем измениться, пока не знаем, что нужно менять.

А в процессе выяснения, что именно необходимо изменить, мы осуществляем немало лишних ошибок.

Мы тратим время на проблемы, которым не придаем большое значения. Мы думаем: «Было бы замечательно позвонить матери».
Однако, если бы это действительно было важным для нас, мы сделали бы это, вместо обдумывать и осуществлять случайный звонок, так и не отдавая себя полностью. Мы хотели, вместо того, чтобы делать.

Мы ограничиваем себя жестким бинарным мышлением. Например, Надим думал, что у него только два варианта поведения с Саймоном: или улыбаемся и терпимо (а это было унизительно), или даем отпор (что только доказательством известной мудрости о том, что не стоит бороться со свиньей: вы оба забруднитеся, а свинья еще и получит удовольствие). Надим не осознавал, что его окружение - любое окружение - есть податливым. оно предлагает больше вариантов, чем и / или. Пришлось показать ему, что в этой неудобной ситуации он получал возможность создать положительную поведение, отполирует его образ командного игрока и как неожиданный бонус поможет Саймону стать лучшим командным игроком.

Обычно мы страдаем от недостатка воображения. Еще несколько лет назад у меня не было опыта коучинга с руководителями-врачами. По состоянию сегодня я имел честь обучать трех: доктора Джима Йонга Кима, президента Всемирного банка; доктора Джона Ноузворси,
президента клиники Мейо; и доктора Раджа Шах, администратора Агентства США по международному развитию. Кроме того, что все они - умные и образованные люди, все трое также являются одними из наиболее преданных и целостных людей из тех, кого я знаю.

В начале нашего коучингового процесса каждом из докторов я ставил шесть «Мотивационных вопросов»:

1. сделал я все возможное, чтобы четко поставить себе цели?

2. сделал я все возможное, чтобы двигаться в направлении к своим целей?

3. сделал я все возможное, чтобы найти смысл?

4. Сделал я все возможное, чтобы быть счастливым?

5. сделал я все возможное, чтобы строить позитивные отношения?

6. сделал я все возможное, чтобы быть полностью вовлеченным и мотивированным?

Это были умные и достойные доверия люди, которых не так легко сбить с толку простыми вопросами. Впрочем я заметил озадачен взгляд, а потом молчание, когда каждый из них размышлял над четвертым вопросом: сделал я все возможное, чтобы быть счастливым?

«У вас проблемы с тем, чтобы быть счастливыми?», - спросил я.

В трех отдельных разговорах каждый из мужчин примерно так же ответил: «Я никогда не задумывался, что нужно стараться быть счастливым".

Всем трем хватило интеллекта закончить медицинские факультеты и дорасти до управленческих должностей, однако им следовало напоминать о счастье. Вот как это трудно - знать, что мы хотим изменить. Даже «снайперы» среди нас могут не попасть в действительно большую цель.

Я не могу сказать вам, что изменить. Это личный выбор.
Могу пройтись списком громких качеств рода сочувствие, верности, храбрости, уважения, целостности, щедрости, смирения и такое другое. Это - вечные ценности, которые наши родители, учителя и коучи
пытаются вселить в нас, пока мы молоды и податливые. нам часто напоминают о них в проповедях, панегириках и выпускных речах.

Прослушивание лекций на тему этих добродетелей не делает нас добросердечные. Речь - даже если она острая или красноречива - редко запускает длительные изменения, если в нас нет убедительных оснований для этого. Мы слушаем, киваем головами на знак согласия, а потом продолжаем в старом стиле. Значительную роль здесь играет тот факт, что нам не хватает структуры для воплощения собственных амбиций; мы - дальновидные планировщики, но Слипенький исполнители.
Однако как и с этими тремя докторами возможен также вариант, что некоторые типы изменений так никогда и не достигнут наших умов.

Это одна из причин, почему я сначала ставлю «Мотивационные вопрос »Своим клиентам. Я призываю людей думать над базовыми вопросами, которые мы часто забываем поставить себе; совмещаю эти шесть вопросов со своим фирменным обучением на тему окружение - как мы не в состоянии оценить хорошие и (преимущественно) плохие способы его влияния на наше поведение. Затем я спокойно сажусь и жду, когда начнут вращаться мозговые колесики моих клиентов. Мой опыт свидетельствует, что заставлять людей думать об их окружения в контексте фундаментальных желаний на вроде счастья, обретение смысла и мотивации сосредоточивает мозг и стимулирует к обдумыванию того, что они достигли в этих категориях и как.

Когда мы оцениваем свою успешность с помощью «Мотивационных вопросов »и все равно приходим своих желаний, мы можем обвинить или среда, или самих себя.

Мы любим выставлять окружение как козла отпущения. мы не поставили себе четких целей, потому что отчитываемся большом числе человек. Мы не достигаем имеющихся целей, потому что нас слишком загрузили.
Мы несчастны, потому что наша работа - это тупик. мы не строим положительных отношений, потому что другие люди не идут нам навстречу.
Мы немотивированные на рабочем месте, так компания отказывается нам помогать. И так далее.

Насколько искусно мы обвиняем во всем окружения, столь же умело предоставляем себе индульгенции за любые недостатки.
Мы редко ругаем себя за ошибки или неправильные решения, когда имеем столь удобного виновника - среда. Или часто вы слышите, чтобы коллега, к примеру, брал на себя ответственность за те несчастья, которые с ним случаются на работе, со словами «Я - врожденный неудачник?». Вина лежит на ком где-то и никогда не нас самих.

Честная оценка взаимодействия между этими двумя силами в нашем жизни - средой и нами - это путь к тому, чтобы стать такой личностью, которой мы хотим быть.

Основная цель написания этой книги была относительно скромной:
помочь вам достичь длительных положительных изменений в поведении, выдаваемые вам важными. Не мое дело говорить вам, что следует менять.

Проведя немного времени в раздумьях, каждый из нас может определить, что ему или ей делать. Моя задача - помочь вам так поступить.

Изменения не должны быть чрезвычайными, после которых вас не будут узнавать другие люди. Любая положительное изменение лучше, чем ее отсутствие. Если в результате определенного прозрение от прочтения этой книги вы стали немного счастливее в своих ежедневных делах или слегка улучшили отношения с людьми, которых вы любите, или достигли одной из своих целей, этого для меня достаточно.

Я также пытался подчеркнуть ценность двух других стремлений.
Они не совсем вписываются в систему классических традиционных ценностей, которые нас научили родители.

Первое стремление - это осознание того, что происходит вокруг нас. Мало кто проживает день в полном осознании всего, что нас окружает. Мы выключаем мозг, когда едем на работу.
Наш разум блуждает, когда мы сидим на встречах. даже в присутствии тех, кого любим, мы отвлекаемся на телевизор или экран компьютера. Кто знает, что мы пропускаем, если не обращаем внимания?

Второе стремление - привлечение. Мы не просто осознаем свое окружение, а берем в нем активное участие - и люди, которые для нас важны, видят наше привлечения. В большинстве контекстов активное участие - это лучший состояние бытия. она благородная и приятная, мы можем гордиться ею и получать удовольствие.
Есть высшая похвала из уст мужа или жены, а также ребенка, чем: «Ты всегда меня поддерживаешь!»? Есть ли что-то больнее, чем услышать: «Тебя не было, когда ты был нужен!»? Во как важна активное участие для нас. Это лучший результат взрослой поведенческой изменения.

Когда мы принимаем желание осознание и привлечения, то находимся в лучших условиях для того, чтобы понять все триггеры, подбрасывает нам среду. Мы можем не знать, чего ожидать - сила триггеров нашего окружения является постоянной неожиданностью. Однако мы знаем, что от нас ожидают другие и что мы сами от себя ожидаем. Результаты могут оказаться впечатляющими. Нам больше не нужно воспринимать окружение по поезд, который мчится на нас, тогда как мы беспомощно стоим на пути и ждем удар. Взаимодействие между нами и средой становится взаимной договоренности, с помощью которой мы создаем его настолько, насколько оно творит нас. Мы достигаем сбалансированности, которую я люблю описывать с помощью «Кола мотивации»:

КРУГ мотивации
триггер
импульс
поведение
осознание
выбор
Такого состояния равновесия достичь несложно. Позвольте привести вам пример того, как оно работает, благодаря столь будничной (Однако не тривиальной) события, мы редко ее замечаем (а надо).
Эту историю я получил электронным письмом от руководителя по имени Джим, который прослушал один из моих управленческих курсов в Дартмутский школе бизнеса им. Такова.

Джимова жена, Барбара, позвонила ему на работу в один из тех дней высшей категории сложности. все происходило не так: клиенты выводили из равновесия, начальник департамента «Ездил» на нем, помощник заболел. Его жена сказала:
«Мне нужно с кем-то поговорить». Очевидно, у нее тоже был непростой день на работе.

Фраза «Мне нужно с кем-то поговорить» - это триггер:
триггер для Джима, чтобы он прекратил делать то, чем занят, и послушал. Его просят о помощи или мнение. его просят вообще что-либо говорить. Просто послушать. это проще просьба за все его день. Он ценить этот неожиданный подарок.

Однако в тот момент, когда Джим слышит голос Барбары, не факт, что он воспримет вызова благословения. Триггер, наконец, приводит к импульсу вести себя определенным образом, и перед Джимом открытое целое меню импульсов, из которых можно выбирать, и не все из них желательны.

Он мог бы почувствовать себя еще более изможденным, чем до того, как раздался телефонный звонок. Иначе говоря, использовать этот триггер для усиления собственных эмоций.

Он мог бы сказать жене, что действительно завален работой, и пообещать, что позвонит позже, или они обсудят все дома. То есть отложить триггер до момента, удачного для него самого.

Он мог бы уделить Барбаре кой-какую внимание и заниматься другими делами, пока она будет говорить. Иначе говоря, наделить этот триггер меньшей приоритетностью, чем предоставлено женой -
и надеяться, что она не заметит.

Он мог бы самодовольно подумать о том, что проблемы его жены являются мизерными на фоне сложности и важности его собственных проблем, а потом продемонстрировать во всей красе, что она не столь несчастная, как он. Следовательно, он мог бы вступить в бой с триггером Барбары и «победить». Он мог бы продолжить эту очень сомнительную стратегию доказательства, что опять же он прав, а она - нет.

Или же он мог просто выслушать.

Все это - естественные импульсы. Кто из нас не испытывал раздражение или не бросался в полномасштабную истерику, когда нас заставляли выслушивать жалобы других? Ли игнорировал нытье вторая, мысленно переносясь в другое место? Не использовал ли чьи жалобы, как возможность озвучить и прославить собственные мучения?

Когда нам не хватает осознанности (ведь мы в основном теряемся в том, что делаем или испытываем), мы легко поддаемся воздействия триггеров. Промежуток между триггером, импульсом и поведением - мгновенный. Это последовательность. триггер приводит к импульсу, который ведет непосредственно к поведению, которое создает новый триггер, и так далее. Иногда это работает нам на пользу;
нам везет и мы делаем правильный "выбор", ничего собственно, не выбирая. Но это - ненужный риск, который может спровоцировать
хаос. Осознанность может все изменить. Она растягивает эту триггерную последовательность и дает нам немного пространства - немного, именно в меру - для того чтобы обдумать наши варианты и сделать лучший поведенческий выбор.

Джим написал мне электронное письмо, чтобы сказать о том, что сделал правильный выбор. Так он описывает свой первый импульс в момент срабатывания триггера:

Я готовился сообщить ей, что не только у нее проблемы. А потом вспомнил ваши слова на занятиях: «Хочу ли я на этот раз сделать необходимый вклад в улучшение
сложившейся ситуации? ». Я вдохнул и решил быть тем человеком, с которым она хотела поговорить. Я ничего не сказал. когда она выговорилась, то сказала: «Так приятно».
Все, что я смог сказать, это: «Я люблю тебя».

Это - чудо взаимности, которое случается тогда, когда мы осознанные и привлеченные. Мы распознаем триггер таким, какой он есть на самом деле и отвечаем на него мудро и уместно. наше поведение создает другой триггер, который уже сам генерирует более благоприятную поведение в другом человеке. И так далее. Именно этого достиг Джим с триггером от своей жены. она стимулировала в нем что-то вдумчивое и прекрасное, а он ответил ей тем, побудившим приятную реакцию. Каждый из них стал триггером для другого в самых позитивных проявлениях. Знали они это или нет, но между ними проходили круга мотивации - и они сохранили их целостность.

22. Риск жить без изменений
Представьте себе жизнь, в которой ничего не меняется. Я не говорю о работе в одной и той же компании в течение всей жизни или брак с одной и той же человеком продолжительностью в пятьдесят лет, или постоянное проживание в этом районе, где вы родились. Это поступки, достойные уважения, а не сожаления или высмеивание.
В конце долгого и счастливого существования они отражают прочную неизменность, стражу похвалы.

Как и не говорю о том, чтобы никогда не менять пищу, которую мы заказываем в ресторане, стиль нашей одежды, музыку, телепрограммы и книги, которые нам нравится, даже общественные и политические взгляды, которые мы разделяем. Прожить жизнь и ни разу не изменить свои вкусы, мысли и ежедневные предпочтения, даже если мы - самые упрямые в мире, невозможно: наша среда этом способствовать. Мир вокруг нас меняется, и мы меняемся вместе с ним, хотя бы потому, что так легче плыть по течению.

Даже среди самых людей - тех, кто живет все жизнь в одном доме с тем же мужем или женой и работает на той же работе - сложно представить абсолютно неизменное существование.

И все же есть один аспект нашей жизни, в котором мы считаем неизменность высшим знаком отличия. Речь идет о нашей межличностное поведение и сопротивление изменениям в отношении к другим людям.

Сестра, с которой мы не виделись и не общались в течение многих лет по какой-то давно забытую образа.

Давний друг, которого мы до сих пор дразним жестоким детским прозвищем, с которого он давно вырос.

Сосед, которого мы видим годами, но с которым до сих пор не познакомились через застенчивость, инертность или равнодушие.

Клиенты, на которых мы возмущаемся по выдвинутые ими требования.

Злоба, которую мы демонстрируем и которая так неизбежна, что наши родные ставят ставки на то, когда мы взорвусь.

Нагоняй ребенку, когда он нас разочаровывает.

Большинство из нас смеялись бы из ресторана, который никогда не менял меню. Впрочем мы не настолько укоризненные или насмешливые с самих себя. Мы очень гордимся тем, что сохраняем определенные способы поведения дольше, несмотря на то, кому это наносит вред. Только тогда, когда поздно исправить вред и мы отошли на определенную объективную расстояние, обдумываем свое поведение и, возможно, даже жалеем о ней. Почему мы прожили столько лет, не разговаривая с сестрой? Почему вели себя жестоко со своим лучшим другом? Какие отношения у нас не сложились из-за того, что мы не познакомились с соседом? почему бы не поблагодарить клиенту за размещено заказ? Чего нам будет стоить ласковое слово нашей расстроенной ребенку?

Когда мы продолжаем практиковать негативное поведение -
то, что причиняет боль людям, которых мы любим, или ту, что вредит нам самим - то живем неизменным жизнью в наиболее рискованный способ. Мы добровольно выбираем быть несчастными и делать несчастными других. Все время, когда мы несчастны, это время, который мы никогда не сможем вернуть. Однако больной, что это - наша вина. Мы так решили.

На первых страницах этой книги я пообещал, что когда хорошо выполню свою работу, то вы, читатели, немного меньше жалеть в своей жизни.

Теперь ваша очередь. Я немного прошу. Когда вы дочитаете эту книгу, подумайте об одном изменении, один триггерный жест, о который вы потом не жалеть. Это единственный критерий: вы не сожалеть, что сделали это. Возможно, это звонок матери, чтобы сказать ей, что любите ее. Или благодарность клиенту за его лояльность, или молчание, вместо обжига чего циничного
на встрече. Это может быть что угодно, если оно является отходом, пусть даже самым скромным, от того, что вы всегда делали и делали бы так и дальше.

А тогда сделайте это.

В пользу вашим друзьям. В пользу вашей компании. на пользу вашим клиентам. В пользу вашей семье.

И даже вам. Столь на пользу, что вы захотите сделать это снова.

Благодарности
Сначала я хотел бы поблагодарить всех своих клиентов. мне посчастливилось быть коучем для многих выдающихся лидеров мира. Я люблю своих клиентов и горжусь быть небольшой частью их жизни.

Двое лидеров получают особые благодарности.

Фрэнсис Хессельбайн занимала должность СЕО Организации девушек-
скаутов Америки на протяжении четырнадцати лет. По мнению Питера Друкера, она - выдающийся из всех лидеров, которых он встречал. Я согласен. Я имел честь присутствовать в Белом доме, когда она получала Президентскую медаль Свободы. мы дружим последние тридцать лет.

Алан Малалли - экс-президент «Боинг Коммершл айкрафт», далее - СЕО компании «Форд». Алана назван СЕО года в США и третьим выдающимся лидером в мире по версии журнала «Форчун». Он разработал подход к лидерству, который превосходит все, что я когда-либо видел.

Алан и Фрэнсис не только выдающиеся лидеры, они также и удивительные Люди. Они - образцы для подражания в вопросах целостности, служения и уважения. Оба сделали более свои силы, чтобы помочь мне. Я больше научился от самого общения с ними, чем от любой книги, которую прочитал, или курса, прослушал.

Спасибо, Фрэнсис и Алан!

Также я очень благодарен своей семье. Она годами отдает мне свою любовь и поддержку, несмотря на мой безумный график.
Моя жена Лида - лучший человек из всех, кого я знаю.

В течение наших сорока четырех лет вместе ее любовь поддерживает меня в хорошие и трудные времена. Брайан, прекрасный сын, построил замечательная жизнь и теперь возглавляет бизнес. Моя дочь Келли -
хороший профессор, она подарила мне несколько идей для этой книжки. Я бы не искал лучшего зятя, чем Рид.

Хочу поблагодарить всех замечательным людям, которые читают мои книги, просматривают видео и посещают занятия. За все эти годы я получил столько приятных сообщений. Ваши теплые слова очень много для меня значат. Наконец я хотел бы поблагодарить вам за то, что вы прочитали мою книгу. Также надеюсь, что «Триггеры» помогут улучшить вашу жизнь.

Жизнь прекрасна.

 

СТРАНИЦА 1  >> СТРАНИЦА 2  >> СТРАНИЦА 3   >> СТРАНИЦА 4

 

Популярное для кухни