Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Не отвлекаться на мелочи, чтобы стать лучше и достичь успеха-3

 

 

 

 


Суть в том, чтобы ваши «Ежедневные вопрос» отражали ваши цели. Ими нужно делиться с другими (разве что вы пишете книгу на эту тему). Это означает, что вас за них не осуджуватимуть.
Вы составляете свой список для того, чтобы кого-то поразить.
Это список, вашу жизнь. Я оцениваю свои вопросы «Сделать все возможно »по обычной десятибалльной шкале. Вы можете пользоваться чем-то другим, что для вас лучше. при формулировке вопросов вы должны учитывать только следующие моменты:

• Важны эти вопросы моей жизни?

• Есть достижения успеха поможет мне стать таким, каким я хочу быть?

настоящая отличие
Активные вопрос не является искусственно созданной отличием. профессиональные социологи давно знают, что вопрос «как», поставленные участникам опроса, ощутимо меняют результаты опрос. (Например, есть разница между тем, чтобы спросить, согласен я с утверждением «Лучший способ гарантировать мир - военной силой », и тем, чтобы попросить меня выбрать из двух утверждений: «Лучший способ гарантировать мир - военная сила »и« Дипломатия является наилучшим способом обеспечения мира ». Военный вариант становится значительно менее популярным, когда у людей есть возможность выбрать дипломатию.)

Именно поэтому активные вопрос является прекрасным ходом. Добавление фразы «Сделал я все возможное, чтобы ...» запускает механизм попытки.

Попытки меняет не только поведение, но и то, как мы трактуем и реагируем на это поведение. Попытки - это нечто большее, чем семантическое настройки нашего стандартного списка целей.
Оно дает нам неожиданные эмоциональные толчки, которые вдохновляют на изменения или полностью выбрасывают нас из игры.

Представьте «Ежедневные вопросы», которые вы хотели бы иметь в своем список поведенческих изменений. Если вы такие же, как и большинство людей, ваши цели попадут до предполагаемого набора категорий:
здоровье, семья, отношения, финансы, духовность и дисциплина.

Одна-две цели касаться ваших близких личных отношений (лучше относиться к жене или мужу, быть терпимее с детьми); несколько будут на тему питания и фитнеса (уменьшить потребление сахара, записаться на йогу, ежедневно чистить зубы нитью) а также цели для тайм-менеджмента (ложиться до полуночи, ограничить просмотр телепрограмм до трех часов в день).

Будет что-то по поводу вашего поведения на работе (просьба о помощь, расширение контактов, поиск новой работы), а также -то более карьеристскую (начать вести блог, присоединиться к категории, писать статьи для профессиональных изданий).

Будет что-то для интеллектуального стимулирования (прочитать «Миддлмарч» *, прослушать курс по искусству, выучить китайский язык) и прекращения нежелательной личного поведения (кусание ногтей, слово-паразит «знаешь», разбрасывания одежды по полу).

И поскольку нам нравятся четкие краткосрочные цели, там будет что-то очень конкретное для достижения в ближайшем будущем, банальное, типа какая-то домашняя дело, или для очистки ума, типа косметический ремонт комнаты.

Ну же. Составьте список целей, чтобы вы могли ставить себе них оценку каждый вечер. Если возможно, начинайте формулировать вопрос со слов «Сделал я все возможное, чтобы ...».

* Роман Джорджа Элиота. - Прим. ред.

А теперь проштудиюйте список и оцените свои шансы иметь хорошие результаты в течение следующих тридцати дней. если вы похожи на большинство (90% людей ставят себя выше среднего уровня), то оцените свои шансы достичь собственных целей в более 50 процентов.

В начале любого проекта по самосовершенствованию, когда наша уверенность на высоте, это достаточно справедливое предположение.
Однако в мире, где мы лучше планируем и хуже выполняем, нечасто случается именно так.

Когда я использую упражнение со «Ежедневными вопросами»
на занятиях, я поражаю людей одним из своих самых уверенных предсказаний. «За две недели, - объявляю я, - половина с вас появится и прекратит отвечать на свои вопросы ».

После этого я объясняю, что они не просто будут оттягивать достижения нескольких своих целей. Они прекратят вести счета в целом. Они закинуть весь процесс. «Такова человеческая природа », - говорю я. В каждой группе не все могут получить высокие оценки, даже если люди сами себя оценивают. некоторые прилагать больше усилий, чем другие, создаст иерархию усилий.
Я уверен в своих предположениях, я видел часто, как такое случалось. Любому из нас очень трудно смотреть ежедневно в зеркало и видеть реальность мы даже не сделали попытку выполнить то, что, как утверждали, самое важное в нашем жизни.

Даже самые ярые сторонники контрольных списков и «Ежедневных вопросов» - уважаемые сторонники концепции - не имеют иммунитета от таких неприятностей. Когда бостонский хирург Атул Гаванде опубликовал книгу «Чек-лист: как избежать ошибок с фатальными последствиями »(2011), в телефонном режиме мы обсудили мои «Ежедневные вопросы». Его заинтересовала идея, он сказал, что придаст вопрос в свой ежедневный распорядка.

Через несколько месяцев, когда я позвонил ему, то он рассказал, как вопрос изменили его жизнь. Несмотря на то, что он богатый и ему было за сорок, имел жену и двух сыновей,
зависели от него, Атул смущало то, что он не застраховал жизни, чтобы защитить семью. Поэтому он добавил такой вопрос к своего ежедневного перечня вопросов: получаешь ты информацию о страховании своей жизни? Это была не совсем цель, больше похоже на конкретную задачу, которое следовало сделать только один раз и стереть из списка. Однако ...

Четырнадцать дней подряд он отвечал на вопрос о страхования жизни: «Нет».

Вглядываясь в гнетущий строку ответов «нет», доктор Гаванде уловил иронию ситуации, которая была в том, что он ежедневно спасал жизнь незнакомых ему людей, но сам не мог завершить простая задача по покупке страхования, которое бы защитило людей, которых он больше всего любит. Он не проходил тот тест, что сам написал.

Иногда ирония не располагает к действию. Те «нет», накопившихся, запустили сильную эмоцию, сказал мне Гаванде. Ему было стыдно, что он не смог выполнить такое простое задание, которое предоставило бы желаемые преимущества. На следующий день он застраховал свою жизнь.

В этом и есть таинственная сила ежедневного самоанализа. если мы не дотягиваем до своих целей, то в конце концов или закидываем вопрос, или побуждаем себя к действию. Нам стыдно или некомфортно, потому что мы написали вопрос, знали правильные ответы но все равно провалили тест. Когда вопрос начинаются с «ли все возможно я сделал, чтобы ... », ощущение еще хуже. мы вынуждены признать, что даже не пытались сделать то, что (мы знали)
нужно было сделать.

11. «Ежедневные вопрос» в действии
Для Эмили Р. триггером стала однодневная скидка для работников в магазине «Холл фудс» (Whole Foods): скидка 40% на весь ассортимент, даже на свежие овощи. Эмили недавно закончила Кулинарный институт Америки и получила свою первую работу в чарльзтаунському отделении сети супермаркетов, в нескольких километрах к северу от центра Бостона.

Эмили двадцать шесть. Большую часть своей жизни она имела проблемы с лишним весом. Плохо и небрежно питалась, и проблема только осложнилась, когда выбрала карьеру в сфере кулинарии.
Она постоянно готовила, пробовала блюда, думала о еде.
Лишний вес, как минимум на килограмм сорок больше лучшего.

Однако может сопротивляться 40-процентной скидке, думала она. Эмили ходила магазином и решила приобрести свежих овощей - цветной капусты, перца, брокколи, томатов и артишоков.
Она могла бы приготовить полезные блюда, стало бы хорошим толчком к изменениям ее пищевых привычек и веса, возможно, началом диеты. Однако Эмили уже прекратила считать, сколько раз становилась на тот путь и сходила с него.

Ее заинтересовал новый яркий соковый бар - шумные соке машины, вокруг которых горы моркови, кудрявой капусты, сельдерея, огурцов и яблок, и заняты работники, которые готовят соке напитки весь день. Это был один из самых популярных отделов магазина.
Эмили должна друзей, которые быстро избавились от лишних килограммов на недельных соковых диетах и так называемых детокс. Может, она узнает что-то больше менеджера сокового бара. В любой коем случае она набрала овощей в корзину.

Менеджер, покрытый татуировками, соковый «проповедник», ответил на вопросы Эмили, а потом сделал предложение, от которого Эмили не смогла отказаться. «Если ты купишь овощи, - сказал он, - я дам тебе соковую машину бесплатно ». В тот вечер Эмили приехала домой с пакетом продуктов, хромированной соковой машиной «Омега» и видео сок под названием «Толстый, больной и почти мертв ».

Затем она сделала несколько разумное (и необычное): разослала электронные письма своим друзьям и родным с объявлением о то, что начинает шестидесятидневного соковую программу и попросила о помощи.

Именно так я познакомился с Эмили Р. Одним из получателей такого письма был ее дядя Марк, мой давний литературный агент и соавтор книг. Ему также хорошо известный процесс «Ежедневных вопросов ». Марк предложил стать коучем Эмили в ее поведенческом вызова.

История Эмили - это шаблон с инструкциями не только для механики правильного проведения «Ежедневных вопросов» (выбор вопросов, подсчет баллов, мониторинг самого себя, соблюдение плана), но и по выбору и настройке, которые мы делаем и которые влияют на результат.

Когда я встречаюсь с клиентами, невольно создаю в себя в голове «профиль изменения», чтобы оценить, сколько клиенты могут взять на себя, а что им стоит оставить на следующий раз. Я учитываю их мотивацию, их послужной список успеха, а также то, сколько социального взаимодействия и самоконтроля требует их изменение. Эмили представлена четырьмя факторами, не все из которых работают в ее пользу:

. Она просила о помощи.

Это хорошо. Когда мы рекламируем свое желание измениться, мы открыто рискуем потерпеть неудачу и поставить на карту свою репутацию и самоуважение. Это такая же разница, как между ставкой на себя одного из тяжело заработанными деньгами и дружественным паре без денег.

. Она работала самостоятельно.

Похудение нацелено на личную, а не межличностное поведение.
Когда мы решаем, например, лучше слушать, наш успех требует участия других людей. Нам следует постоянно демонстрировать новое поведение, чтобы люди увидели, что мы больше слушаем, чем говорим.

Однако не можем утверждать, что стали лучше слушать; это должны сделать другие люди. Ситуация Эмили была иной. она худела самостоятельно и сама ставила себе оценки, а не получала их от других. Если бы она потерпела неудачу, это разочаровало бы только ее. Она работала обособленно, что означало ее полный контроль над своей судьбой. Учитывая все это, самостоятельная работа должен уйти ей на пользу.

. Она находилась во враждебной среде.

Эмили отнюдь не помогало то, что она работала в «Холл фудс ». Она не просто проводила рабочие дни в пищевой империи широкого ассортимента и соблазна, но и руководила сырным отделом.
Она находилась не в лучшем среде для поддержки похудения.

. У нее не было положительных историй собственного успеха.

Профиль успеха Эмили был совсем не похож на те, к которым я привык. на отличие от моих бизнес-клиентов, у нее не было долгого послужного список достижений и преодолений препятствий. Она была молодой, только на старте своей карьеры, и, как факт, уже несколько раз потерпела неудач с похудением.

Это - существенный недостаток по сравнению с успешными людьми бизнеса.
Для них принятие вызовов и достижения успеха - это как тренировки мышц. Чем больше ты им пользуешься, тем сильнее он становится, а это добавляет уверенности в том, что успех возможен в любом случае.

Когда я впервые работал с Аланом Малалли в 2001 году, он руководил подразделением коммерческой авиации компании «Боинг». Алан
терпеливо выслушал мои объяснения собственного подхода. "Я понял, - сказал он. - Это повторяющийся процесс ».

«Ну, в нем есть нечто большее, чем это», - начал я.

Алан хмыкнул. «Я сконструировал Боинг-777. Думаю, и с этим справлюсь ».

Он был прав. Успешные люди приходят с арсеналом предыдущих достижений, которые можно применить к новым вызовам. Алан был моим лучшим учеником за всю историю, он уже знал, что делать *. Эмили не имела такой поддержки как достижение. она только начинала осваивать новые пищевые привычки, новое поведение.
Она учиться достигать успеха в процессе.

Именно с таким «профилем перемен» пришла Эмили в первый день программы. Она взялась за одну из самых сложных поведенческих изменений в неблагоприятном рабочей среде и делала это сама, а не в окружении группы поддержки.

С другой стороны, «Ежедневные вопрос» и ежевечерние контрольные звонки от дяди обеспечили ей элементы структуры и контроля, которые, на удивление, не найдешь в большинстве книг о диете и программ для потери веса (они советуют вам, что есть, но не говорят как этого придерживаться). Процесс, которого она придерживалась, является основой для начала поведенческой изменения взрослого человека.

Первый шаг Эмили - решить, что изменить. она остановилась на шести задачах:

• Соблюдать сокового очищения.

• Ежедневно делать физические упражнения.

• Улучшить свои знания по вин (она готовилась к экзамену на второй уровень мастерства сомелье).

* Трюизм о том, что «успех порождает успех», является основной причиной, почему я готов посвятить два года коучинга очень успешным людям, не имея гарантии оплаты до момента завершения. С успешными людьми шансы однозначно в мою пользу.

• Поддерживать связи с друзьями и родными.

• Изучать что-то новое на работе.

• Делать что-то хорошее для кого-то вне работы.

Задача Эмили, как ни странно, можно было извлечь из любого классического меню самосовершенствования, над которым мы все пускаем слюнки: похудеть, стать более подтянутой, более организованной, научиться чему-то новому, избавиться от плохой привычки, сэкономить деньги, помогать другим, проводить больше времени с семьей, путешествовать в новых мест и меньше подвергаться стрессам. В этом нет ничего плохого. Тот факт, что другие люди ставят себе подобные цели, не делает их менее ценными.

Следующий шаг Эмили - понять концепцию активных вопросов, чтобы сосредоточиться на усилиях, а не результатам. она сформулировала свои цели со словами «Сделала я все возможное, чтобы ... »вместо« Сделала я ... ». Каждый вечер в десять часов звонил дядя, и она уже имела готовы оценки. Таким образом начался процесс изменений. Из «Ежедневными вопросами» и ежевечерними звонками от дяди Марка - обратной дороги не было. Вот ее баллы за первые четыре недели:

Одной из недооцененных преимуществ «Ежедневных вопросов» является то, что они заставляют нас количественно оценить незнакомые результаты: наш уровень стараний. Мы нечасто это делаем, к усилиям относимся, как к посредственным граждан. Когда нам что-то не удается, то сами себе сочувствуем. Мы говорим: «Я делала все, что могла» или «Мне пятерку за старание ». Но если в течение нескольких дней количественно оценивать свои усилия, а не последствия в целом, то сможем выявить закономерности, которые иначе и не заметили бы.

Например, в течение первых двенадцати дней Эмили ставила себе высокие оценки соблюдения своей соковой программы. такая дисциплина на старте любого процесса изменения неудивительно, поскольку наш естественный энтузиазм есть на начальных этапах чего.
Чем короче промежуток времени между планированием и исполнением, тем выше шансы, что мы запомним свой план. с увеличением временного промежутка между планированием и исполнением (а здесь уже вмешивается нашу среду со всеми его соблазнами и отвлекающими факторами) наш энтузиазм и дисциплина приходят.

Однако за свою следующую цель - ежедневные физические упражнения -
она получила одиннадцать нулей и одну двойку (в тот день Эмили
ходила на прогулку). Дядя Марк отметил, что цель не может быть важной, если ее игнорировать течение почти двух лет.
Чего она вообще попала в твой список?

Это стало тревожным звоночком для Эмили - не «милосердной жестокости », как она это назвала - заставило ее признать, что режим кардинальной потери веса был нездоровым, если не сопровождался упражнениями. На следующий день она записалась в местный спортклуб с бассейном и выделила себе час на плавание. Этот момент можно увидеть в ее таблицы (день 13), когда она поставила себе девятку за «Сделала я все возможное, чтобы делать сегодня физические упражнения? ». Двадцать четвертого дня Эмили записалась в группу для начинающих по йоге, чтобы дополнить свою физическую активность. Она почти потеряла сознание при девьяностахвилинного урока в зале, нагретой до 33 градусов - и получила свои первые 10 баллов. К концу четвертого недели Эмили весит уже шестнадцать килограммов меньше.

Следующие четыре недели более или менее те же - у них есть вершины и падения, есть понимание того, что важно, что работает,
а чем можно пренебречь. Вот ее оценки:

Строка из десяти баллов подряд за соковую диету впечатляет. Это означает, что Эмили приложила немало усилий, чтобы абсолютно соблюсти правила: не прерывать, не отступать, а не подменять другой пищей, которую можно выпить из бутылки. Мы можем видеть внезапное отклонения в дни с 40-го по 42-й, в которые ее балла по соковую диету резко уменьшаются. Но так задумано. Эмили была на свадьбе вторая в штате Мэн и решила взять перерыв, чтобы не быть «той девушкой », что пьет из бутылки, тогда как все остальные празднуют с молодыми шампанским и тортом. Физический шок от твердой пищи был настолько некомфортным, что она обрадовалась, когда возобновила очистки соками - и продолжила шестидесятидневного программу на три дня, чтобы компенсировать свою «паузу».

Мы также видим резкий подъем на третьем вопросе по углублению знаний о винах. Экзамен на сомелье в Нью-Йорке быстро приближается (день 49-й), и она много учит и ставит себе девятки и десятки за проведение свободного времени за учебой.

В 51-й день, как видим, начинаются строки с пробелами по вопрос с четвертого по шестое. Эмили пришла к выводу, что ей больше не нужно измерять эти цели. Они стали для нее естественным способом поведения и больше не требуют, чтобы
она заставляла себя «делать все возможное». Эмили уменьшила набор своих целей до трех. Этого больше чем достаточно. она не кажется, она отпускает (важное умение, к которому мы вернемся в тринадцатой главе).

По состоянию на 63-й день, когда она прекратила свою строгую соковую диету, Эмили похудела на двадцать пять килограммов. Составила свой экзамен на сомелье второго уровня мастерства. Она плавала в бассейне или ходила на занятия по йоге как минимум пять раз в неделю.
Эмили достигла самого длинного периода поддержания запланированного поведенческой изменения в своей жизни. Она была довольна собой.

Самое только начиналось.

Как я уже писал в восьмой главе, мы меняемся, когда создаем, сохраняем, принимаем или отвергаем. Пока что Эмили сосредоточено на отвержении. После долгих лет некачественного питания она выбрала категорическое отрицание и отказалась от твердой пищи, чтобы шокировать свою систему, перезапустить свой метаболизм и спровоцировать быстрое похудение.
Но человек не может жить на одном только сока. За два месяца Эмили поняла, что ей придется прекратить свою программу строгого ограничения. Очистка соком сделало свое дело.
Оно сформировало ей жесткий план и значительно сузило пищевой выбор, который нужно делать каждый день. Когда ваш обед - это выбор между большим стаканом сока из капусты, сельдерея и манго и пюре из батата, моркови, красного перца, свеклы и яблока, то
достаточно трудно принять решение, о котором потом жалеть.
Вас не соблазнишь тарелкой сыра и крекеров или порцией мороженого или даже горстью миндаля, если убрать их из рациона. теперь Эмили придется сформировать пищевые и поваренные привычки, которые выходят за рамки быстрого приготовления сока. она входила во вторую фазу поведенческой изменения, где уже творит, а не отвергает.
Предыдущие «Ежедневные вопрос» больше не подходят. Ей следует переформулировать свои цели в план, который можно было бы использовать в течение жизни. Вот что она придумала:

Так продолжалось почти год, в течение которого Эмили потеряла дополнительные двадцать пять килограммов веса и стала весить столько, сколько поставила себе цель. Она также сдала экзамен на сомелье третьего уровня (остался финальный и невероятно трудный экзамен на четвертый уровень). А еще она пробежала свой первый забег в пять километров.

Коротко, это история со счастливым концом - хотя «конец" не совсем правильное слово. История Эмили продолжается, не имея четкой даты завершения. Как и мы, она находится под постоянным риском вернуться к предыдущим нежелательных привычек. истории о рецидивы после кардинальной потери веса - клише (две трети людей возвращают всю потерянный вес после трех лет). наше окружение - это насмешливый мошенник, который ведет войну против наших наилучших интересов - гарантирует, что так и будет. Нам нужно постоянно быть настороже. Мы всегда можем усовершенствоваться в чем, даже если это только сохранение осуществленного нами прогресса.

Я рассказываю историю Эмили том, что ее начальная цель -
контроль веса - близкий для большинства из нас, разве что кроме горстки генетически благословенных людей. Она не осложнена реакцией других, поэтому ее легко измерить. К тому же потеря веса подлежит самоконтроля, поскольку мы планируем свой день вокруг еды. Мы покупаем и готовим пищу, или говорим другим людям, чего нам хочется. Мы контролируем обстановку, а не она нас.

Это - огромные преимущества, которых нет у большинства попыток изменить поведение, будь то сложная цель вроде управления гневом или легкая, например избегать слова на букву «б» в своей речи.
Именно здесь все могут решить «Ежедневные вопросы». они несколькими способами создают более благоприятную среду для того, чтобы мы достигали успехов в поведенческих изменениях.

1. Они усиливают наше обязательство
«Ежедневные вопрос» - это то, что поведенческие экономисты называют «Методом самоограничения». Вопросы свидетельствуют о наше намерение что-то делать и, угрожая нам личным разочарованием или публичным унижением, обязывают выполнять обещанное. Просьба Эмили к друзьям и родным помочь ей - это метод самоограничения. Так же, как и настройки будильника, который обязывает нас вовремя просыпаться. Я знаю людей, которые чистят зубы в начале вечера как метод самоограничения, что не дает им перекусывать поздно вечером, тщетно надеясь, что таким образом быстрее подавят тягу к еде, чем пойдут повторно чистить зубы перед сном. «Банка с плохими словами », куда мы кладем наличные каждый раз, когда ругаемся, - это распространенный метод самоограничения. Так же, как паре с друзьями о том, что мы закончим проект вовремя - в этом случае потеря денег вероятно стимулирует нас к успеху (именно так!). так же и социальные сети, просят нас подписать «контракт»
на изменение поведения и используют нашу кредитную карту для
финансовых наказаний (например, пожертвование любимом благотворительном фонда, или, еще хуже, на дело, которое мы терпеть не можем) при нерешительных действий с нашей стороны. Так же и программы типа «Свобода» (Freedom), которая позволяет выключать доступ к интернета в течение восьми часов, и приложения типа «Оставь это!»
(Lose it!), Что выставляет разрешенный предел ежедневного употребления калорий в зависимости от того, как быстро мы хотим похудеть. Наши методы самоограничения так же умны и не очень, как и умственные круговые движения, которые мы совершаем, чтобы что-то сделать. даже коммерческие корпорации приняли в этом участие. Производитель очков «Ворба Паркер» (Warby Parker) реогранизувався в благотворительную корпорацию, которая официально обязалась уделить такое же внимание общественному прогрессу, как и прибылям, и теперь ее бизнес-модель направлена на то, чтобы покупателю пары очков в странах третьего мира вторую пару выдавать бесплатно. компания не может отказаться от миссии ни с того ни с сего или когда бизнес замедляет обороты - иначе она испытывает юридических и репутационных последствий. Это серьезный метод самоограничения.

«Ежедневные вопросы» тоже серьезные, хотя бы потому, что они заставляют нас четко выражать то, что мы хотим изменить в нашем жизни. Для многих из нас составления списка целей может стать первый раз, когда мы признаем свои недостатки, обдумываем изменения или обязуемся стать лучше. (Вы можете вспомнить момент, когда начали свою первую весомую смену взрослого поведения? Что стало триггером для этого? Как вы справились?
Еще лучше вопрос: а вы вообще когда-нибудь меняли свою поведение во взрослом возрасте?)

2. Они зажигают нашу мотивацию там, где нужно, а не там, где надо
В общем, нами руководят два вида мотивации.

Внутренняя мотивация - это желание сделать что-то ради себя, потому что нам это нравится - например, прочитать
книгу, которую задали на дом, а просто потому, что нам интересная тема.
Люди, которые просыпаются рано, чтобы пробежать десять километров ради чистого удовольствия физической нагрузки, имеют много внутренней мотивации конкретно к этому действию. Так же, как и преданные кулинары, которые тратят иногда несколько часов в выпекания идеального буханки хлеба, который можно запросто купить в пекарне. Так же, как люди, которые воскресное утро проводят за развязыванием кроссвордов. Удовольствие, преданность, интерес - это видимые признаки внутренней мотивации.

Внешняя мотивация - это желание сделать что-то ради внешних поощрений, таких как одобрение других или избежания наказания. В школьные годы нас просто заваливают внешние мотиваторы - оценки, медали, стипендии, давление родителей, наращивание резюме, вступление в престижных вузов. Эти внешние стимулы НЕ исчезают, когда мы начинаем работать. Они лишь по-другому называются: зарплата, должность, размер кабинета, признание, слава, банковские счета, «платиновая карта», загородный дом и т.д. - все те трофеи, которые вдохновляют нас на тяжелый труд и хорошую поведение. Наша внешняя мотивация покачивается только тогда, когда мы достигаем таких целей - и удивляемся, почему они не принесли с собой смысл, важность и счастья, на которые мы надеялись.

«Ежедневные вопрос» сосредотачиваются на тех сферах, где нам нужна помощь, а не там, где мы все делаем хорошо. У каждого из нас есть задачи и поведенческие привычки, которые даются нам естественно, где не требуется толчок посторонней силы. К примеру, выступать перед аудиториями - это то, что мне больше нравится. это мое основной источник дохода. Это помогает продавать книги на вроде той, что вы сейчас читаете. Это сфера, в которой я трачу больше усилий как профессионал - платят мне за это или нет, выступаю я в течение тридцати минут перед шестью людьми или провожу четыре девьяностахвилинни сессии подряд нескольким сотням людей. И все же мои публичные выступления никогда бы не стали предметом «Ежедневных вопросов» - потому что я не нуждаюсь мониторить свою мотивацию спикера. В этой сфере я уже на
максимуме. Мне нравится это делать и я надеюсь продолжать, пока смогу.

Конечно, существует немало сфер, в которых наша мотивация - внутренняя или внешняя - менее чем достаточна. «Ежедневные вопрос »Заставляют признать их, принять и записать. Без этого мы не имеем шансов на совершенствование.

3. Они подчеркивают разницу между самодисциплиной и самоконтролем
Поведенческие изменения требуют самодисциплины и самоконтроля.
Обычно мы используем эти термины взаимозаменяемы, но между ними есть незначительная разница. Самодисциплина касается создания желаемого поведения. Самоконтроль - избежание нежелательной поведения.

Когда мы просыпаемся утром, чтобы пойти в спортзал, или проводим еженедельную встречу и заканчиваем ее вовремя, или идем с работы, оставив чистоту на столе, или не забываем благодарить коллег за помощь, мы демонстрируем самодисциплину - постоянное повторение позитивных действий. Когда же отказываем себе в том, что больше всего любим - это подавление желания сказать что-то острое кому или отказ от второй порции десерта - мы демонстрируем самоконтроль.

Большинству людей лучше дается что-то одно из двух. они хорошо умеют повторять положительные действия и не очень хорошо избегать отрицательных. Или наоборот. Этот разрыв объясняет ходячих оксюморон среди нас - строгих вегетарианцев, которые курят; вялых персональных тренеров; бухгалтеров, объявляют себя банкротами;
коучей, которые сами нуждаются наставника.

Нашу склонность к самодисциплине или самоконтроля можно выявить из-за того, как мы формулируем свои «Ежедневные вопрос ». Одно дело спрашивать себя: «я сделал все возможное, чтобы ограничить потребление сахара? », и совсем другое -« Сделал я все возможное, чтобы отказаться от сладостей? ». первое
означает самодисциплину, второе - самоконтроль. В зависимости от того, кем мы являемся, это незначительное корректировка может определить все.

4. Они «раскладывают» наши цели на конкретные шаги
«Ежедневные вопросы», более чем что-то другое, нейтрализуют главного врага поведенческих изменений: нашу нетерпеливость. хотим мы плоский живот или новую репутацию, мы жаждем иметь результаты уже, а не потом. Когда видим пропасть между усилиями, которые следует приложить сегодня, и вознаграждением, которое мы получим в неопределенном будущем - то теряем интерес к изменений. Мы хотим немедленного вознаграждения и становимся очень нетерпеливыми перед лицом многочисленных попыток.

«Ежедневные вопросы», по определению, побуждают нас преодолевать препятствия на одной в день. Таким образом они уменьшают наши цели до размеров подъемных 24-часовых частей.

Сосредоточивая внимание на усилиях, они отвлекают нас от нашей одержимости результатами (потому что мы не их измеряем).
В свою очередь, мы свободны оценивать процесс изменений и нашу роль в их воплощении. Нас больше не разочаровывает вялый темп видимого прогресса, потому что мы смотрим в другую сторону.

«Ежедневные вопрос» напоминают нам, что:

• Изменения не происходят за один раз.

• Успех - это сумма малых усилий, повторяющиеся каждый день.

• Если мы прилагаем усилия, то станем лучше. если не прилагаем, то этого не произойдет.

Обязательность. Мотивация. Самодисциплина. Самоконтроль.
Терпеливость. Это сильные союзники в наших попытках измениться, любезно предоставленные нам «Ежедневными вопросами».

Есть еще один союзник, которого мы не учли при обсуждении - инструктор.

12. Планировщик, исполнитель и инструктор
В таблице с нашими «Ежедневными вопросами» нет ни скрытой магии. Таблица четкая и организованная и наглядно демонстрирует, движемся мы в нужном направлении.
Впрочем она не является основным компонентом. Как и звонки по вечерам для отчетности об оценках. Формат коммуникации здесь ничего не решает.

Единственный ключевой элемент - это то, что об оценках нужно отчитываться - через прямой телефонный контакт, электронной почте или голосовым сообщением - кому ежедневно. И этот кто-то - инструктор.

Для некоторых людей инструктор - это нечто большее, чем человек, которая делает подсчет. Это кто-то, кому мы каждый вечер отчитываемся, НЕ выслушивая при этом суждений или вмешательства. для других инструктор - это рефери, который ведет счет, но тоже использует свисток, когда мы откровенно нарушаем правила (например, просит нас объяснить плохой балл по конкретному вопрос в течение нескольких дней). Для других инструктор - это полноценный советчик, который вступает с нами в диалог о том, что мы делаем и почему.

На самом простом уровне инструктор - это механизм дальнейшего контроля рода супервайзера, который регулярно проверяет, как наши дела (мы продуктивно работаем, если знаем, что за нами следят). На несколько более сложном уровне инструктор прививает ответственность. В системе самооценки «Ежедневных вопросов» мы должны отвечать за свои ответы. Если мы недовольны, то окажемся перед выбором.

Продолжим страдать от созданного собой же недовольство или еще больше стараться? Как результат, зачитывания своих баллов инструктору каждый вечер становится ежедневным испытанием нашей обязательности - замечательная вещь, учитывая склонность прилагать больше усилий, если знаем, что нас будут проверять. Однако инструктор - это что-то лучше, чем суррогат нашей виноватой подсознания.
На самом высоком уровне инструктор - посредник, сводит вместе дальновидного планировщика и близорукого исполнителя внутри нас. Планировщик может сказать: «Я планирую на каникулах прочитать "Анну Каренину", но непосредственно во время каникул, наполненных соблазнительными прелестями, именно исполнитель должен найти тихий угол и проглотить сотни страниц Толстого. Инструктор напоминает нам, какими ненадежными мы становимся после того, как все распланируем. инструктор напоминает легкомысленном исполнителю, что ему следует делать. это простая динамика, например на рисунке:

Большинству из нас знакома эта динамика. Если мы хотим похудеть, то просим назначить нам персонального тренера (распространенная форма инструктора). Договариваемся о встрече во вторник в 10:30 утра, имея четкое намерение позаниматься с ним физическими упражнениями. Во вторник утром мы уже не столь уверены. Вторая надо отвезти в аэропорт. Мы поздно легли предыдущей ночи. Мы ударились пальцем на ноге. шнуровка порвалась на кроссовок. Оправданий множество - одни правомерны, другие
ИНСТРУКТОР
планировщик Исполнитель
причудливые. Желающий планировщик внутри нас превратился в неохотного исполнителя.

Но присутствие тренера в этой динамике все меняет. мы прийти, потому что тренер нас ждет. Может, ему надо преодолеть немалый путь, чтобы встретиться с нами. Может, он отказался от других встреч, чтобы принять нас. Поэтому у нас перед ним есть обязательства. Существует также денежный фактор: мы платим ему независимо от того, приходим на занятия. Плюс, невежливо отменять первую встречу: мы терпим неудачу прежде чем начать.

Все эти факторы - стыд, вина, расходы, долг, порядочность - «сговариваются», чтобы повлиять на нас исключительно через присутствие тренера. Так мы и выполняем то, что задумали делать. Инструктор сводит вместе нашего внутреннего планировщика и исполнителя. Именно так происходят успешные изменения:
в больших или малых ситуациях мы делаем выбор, который сочетает намерен с воплощением.

Интуитивно мы это знаем почти при каждом своего начинания.
Занимаясь спортом, охотно принимаем услуги тренера, потому что нам нужен взгляд эксперта, корректировать технику, подталкивать прилагать больше усилий и будет напоминать сохранять хладнокровие в конкурентной среде.

Так же в корпоративном мире, где лучшие лидеры выполняют функции наших любимых учителей школы: обучаемые поддерживают, вдохновляют нас и время от времени внушают нам немного здоровой паранойи, что подталкивает вперед.

Однако за пределами структурированных иерархий на рабочем месте, где мы всегда отвечаем перед кем-то за свою зарплату и где у нас есть четкие намерения совершенствоваться, мы не очень ценим динамику. В частной жизни, где хаотическое среду стимулирует нежелательное поведение, мы не всегда охотно приветствуем коучинг.

Я уверен, что одна из причин, почему мы опираемся установкам, это наша потребность в приватности. Не все наши тайны могут быть открыты миру. Одно дело признать, что можно было бы
избавиться от нескольких килограммов ради лучшей внешности; это почти почетный знак, свидетельство нашей открытости и амбиций для самосовершенствования. И совсем другое - признаться, что мы не дотягиваем к хорошему мужа или отца - то есть до порядочного человека - и признаваться в этой личной неудачи ежедневно. мы скорее скроем свои поведенческие недостатки, а не вывесим их на общий обзор, как белье.

Еще одна причина заключается в незнании того, что нам стоит изменить. Мы и дальше все отрицаем и убеждаем себя, что помощь нужна кому-то другому, а не нам. В 2005 году СЕО большой компании-производителя оборудования с Западного побережья пригласил меня поработать с его главным операционным директором и наиболее вероятным преемником. В СЕО был четкий график передачи полномочий. «Моя правая рука - хороший парень, - сказал он, - но ему нужно еще три года "созревать".
Когда я буду готов уйти, то он займет мою должность, и все будет хорошо ». Мои ощущения возобновляются каждый раз, когда меня просят провести исследования с целью подтверждения чьего заранее сделанного вывода. Что-то было не так. И, конечно, когда я провел свои 360-градусные интервью с коллегами главного операционного директора, то все сказали, что «правая рука» был «Уже готовым». Более глубокая проблема была с СЕО. без випитувань почти каждый участник интервью говорил, что СЕО уже немного задержался и ему пора уйти на благо компании.

Далее идет непоколебимая самодостаточность успешного человека: мы считаем, что все можем сами. Довольно часто мы действительно можем.
Но что это за добродетель - отказываться от помощи? это лишнее тщеславие, неспособность признать степень сложности изменений. Я знаю, потому что поведенческие изменения - это моя жизнь: я говорю о них пишу о них книги и помогаю другим их достичь.
Тем не менее я плачу деньги женщине по имени Кейт за то, что она звонит мне каждый вечер и расспрашивает о моих успехах. Это не профессиональный лицемерие, типа я шеф-повар, который не ест то, что готовит.
Это публичное признание моих слабостей. Мы все слабы. процесс
изменения - достаточно сложный, если не принять всю помощь, которую мы можем получить.

Ирония в том, что хотя процесс «Ежедневных вопросов» и коучинга хорошо работает с целями вроде похудения, улучшения физической формы, организованности (из нашего списка новогодних задач в год), он работает еще лучше - почти так, будто создан специально для них - с межличностными вызовами:
стать любезным, ценить, заботиться, благодаря которым будет приятнее общаться с нами. Я знаю, потому что именно над этим работаю со своими клиентами. Они не просят меня помочь им стать лучше стратегами, бюджетниками, переговорщиками, ораторами, писателями или программистами. Я помогаю становиться лучшими образцами для подражания в отношениях с важными для них людьми - семьей, друзьями, коллегами и клиентами.

Недавно я работал с управленцем по имени Гриффин, у которого была поведенческая проблема - перфекционизм в работе *.

Если кто-то из его людей приходил с новой идеей, то вместо того, чтобы сказать: «Отличная идея», он демонстрировал неконтролируемый порыв усовершенствовать ее. В одних случаях его дополнение помогали, в других - были сомнительными. проблема заключалась в том, что улучшая саму идею процентов в десять, он уменьшал принадлежность этой идеи работнику на все пятьдесят. Он подавлял обсуждения и творчество, а также отгонял таланты, быстро учился и с помощью «Ежедневных вопросов »Вскоре ставил себе десять баллов за то, что не пытался все усовершенствовать. Его сотрудникам понадобился почти год, чтобы увидеть и полностью принять смену, а также перестать нервничать во время презентации ему новых идей. Впрочем он достиг изменений, а я получил плату.

* Читатели моей книги «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых следует отказаться, чтобы достичь вершины успеха »(2007), могут вспомнить эту проблему из представленного мной список двадцати рабочих привычек, которые нужно сломать, в частности «Слишком часто побеждать», «Высказываться под влиянием злости», «Наказать того, кто принес новость »и« Рассказывать мира, мы умные ».

Этот процесс был очень быстрым и безболезненным - мы стали друзьями, - и я согласился на волонтерских началах потренировать Гриффин еще с какого-то вопроса. (Как и большинство людей, я чувствую энтузиазм, когда что-то хорошо получается.)

- Выбери какую-то домашнюю проблему, - сказал я. - Посмотрите, сможешь ли ты усовершенствоваться там.

Он немного стеснялся своего выбора, и называл его «проблемой бряцание кубиков ».

Его раздражал определенный набор звуков, все из которых связаны с напитками:
звуки бульканье во время питья воды из бутылки; резкий шум газированной воды, выливают на лед в стакане; а еще бряцание кубиков льда в коктейле. Другие звуки его не беспокоили -
ни лай собак, ни плач детей, ни шкряботиння ногтей по доске.
«Даже пение Джоша Гробана», - говорил он.

- Да, а в чем же проблема? - спросил я. - затыкают уши.
Выходишь из комнаты.

Проблемой это стало относительно недавно, когда его жена прекратила пить минеральную воду из бутылки, заменив ее на диетическую колу со льдом. Она мешала кубики льда в стакане, делала глоток, потом снова перемешивала - и звук просто заставлял Гриффин ползти по стене. Суть времяпрепровождения с женой за напитками была в том, чтобы расслабиться и поговорить один раз в день. Однако неожиданно их вечерний ритуал превратился на стресс, похожий на посещение стоматолога с целью депульпирования зуба.

Однажды Гриффин не выдержал. Он рявкнул на нее: «Ты прекратишь бряцать? ».

Жена посмотрела на него и сказала: «Серьезно?». Но ее взгляд означал: «Ты идиот». Гриффин знал, что она права. она не делала ничего плохого. Было неприемлемо с его стороны ожидать, что изменится она, а не он. Признать проблему - это был хороший первый шаг.

Вторым шагом стало признание себе, что вечерний час релакса превратилась в враждебную среду его
инициативы - и добавить новый пункт в список «Ежедневных вопросов ». Ли возможно я сделал, чтобы получить удовольствие от часа, проведенного с женой? Если он создал проблему, то сможет ее решить.

Гриффин имел целью ежедневно получать за эти усилия десять баллов, по шкале от одного до десяти. Он пытался сдерживать свой дискомфорт, игнорировать звук, притворяться, что ему хорошо - все ради того, чтобы не расстраивать жену. это было для Гриффин важное упражнение для того, чтобы быть хорошим мужчиной.

В первые дни преодоления эффекта бряцание он рассказал мне:
«Я почти раздавил свой стакан, настолько крепко сжал.
Но не жаловался. Я не выдал, что мне некомфортно ».

Вечером, когда он прислал мне свои баллы по электронной почте, там были максимальные оценки за приложенные усилия. через несколько недель соблюдения этой стратегии его раздражение уменьшилось. Не полностью, но постепенно, будто кто-то замедлял звук на одну отметку ежедневно. Через месяц проблемы не стало, как он освободился от вредной привычки. Гриффин приучил свой ум реагировать иначе. Звук бряцание кубиков у него вызвал безразличие - вялое «да ну» - вместо раздражения и злости.
Он не мог изменить свою среду, поэтому он изменил свою реакцию на него.

Следует признать, что Гриффин был одним из моих лучших клиентов.
Подобно физически одаренного атлета, который может мгновенно усвоить инструкции тренера и превратить плохую технику на хорошую, он поверил в «Ежедневные вопрос» и проверял себя ежедневно. Он совершил прогресс - и изменился. Я рассказал этот эпизод, потому что он подчеркивает три преимущества «Ежедневных вопросов».

1. Если мы это делаем, то совершенствуемся
Это одно из незначительных убеждений «Ежедневных вопросов». если мы выполняем их последовательно и тщательно (ка, только честно,
какие умения нам нужны, чтобы ставить себе оценки усилия?), мы совершенствуемся. Жизнь дает нам немного гарантий, но это одна из них. Мои клиенты совершенствуются, если слушаются меня. Они не совершенствуются, если не делают ничего.

2. Мы совершенствуемся быстрее
Гриффин понадобился месяц, чтобы решить свою «проблему бряканья кубиков »- так, как будто после восемнадцати месяцев коучинга на работе он не просто усовершенствовался, но и стал более эффективным в собственном процессе улучшения.

Подобного прогресса мы обычно ожидаем от действий, требующих физической ловкости, начиная с приготовления омлета и заканчивая проведением операции на сердце. Чем точнее мы повторяем действие, тем более искусно это делаем - как танцовщица, чья мышечная память после лет тренировок может повторить сложный набор движений с первой попытки, а не из двух или трех.

Однако со своими теплыми и мягкими эмоциональными целями мы не уповаем на подобный прогресс. Они не зависят от техник.
Они подвержены влиянию реакций других людей и изменяющейся среде.
Однако прогресс есть. Я видел, как это произошло со многими моими индивидуальными клиентами после того, как наши пути расходились. Как и Гриффин, только они научились менять одно поведение, они могут повторить это с другой - более гладко и мягко по сравнению с первым разом.

3. Наконец, мы становимся инструктором для себя
Это - самое впечатляющее преимущество: в результате мы становимся инструктором . Я знаю, что это правда, благодаря своим клиентам, стали лучше - и продолжили совершенствование без меня.

Все это имеет смысл, учитывая пропасть между дальновидным планировщиком и близоруким исполнителем внутри нас.

Инструкторы могут перебросить мост через эту пропасть, поскольку они объективны и на них не действует среда, очень часто сбивает с толку. Они могут вспомнить случаи, в которых мы демонстрировали желаемое поведение, и помочь нам собрать волю для того, чтобы сделать так снова. Именно так поступают инструкторы.
Но со временем, после многих напоминаний, мы учимся и адаптируемся.
Мы распознаем ситуации, в которых обычно отклоняемся от собственных планов. Мы думаем: «Я уже был здесь. Я знаю, что работает, а что нет ». И после многих неудач, однажды мы делаем лучший выбор. (Это не должно нас удивлять. Было бы странно, если бы мы не научились, если бы мы не вели себя правильно после сотой ошибки в тождественной ситуации.) Это тот момент, когда планировщик и исполнитель внутри нас объединяются нашим собственным инструктором. Нам не нужна третья сторона для того, чтобы указывать на наши зоны поведенческой опасности, ходить смирно и даже выслушивать наши баллы каждый вечер. мы можем делать это самостоятельно. Инструктор внутри нас способен принимать различные формы. Это может быть внутренний голос, похожий на совесть, которая шепчет нам на ухо, чтобы мы вспомнили предыдущий раз, когда поступили правильно. Это может быть текст песни, духовный талисман, наполненный смыслом выражение, инструкция, записанная на карточке, воспоминание о ком важного для нас - любой для стимулирование желаемого поведения. Это может быть даже фотография.
Меня мотивирует вот эта.

Это единственное фото в рамке, висит в домашнем кабинете. Его сделал 1984 фотограф «Ассошиэйтед пресс»
(Associated Press) в Мали, Африка. Я начинал свою практику коуча и занимался волонтерством вместе с Ричардом Шубертом, СЕО Американского Красного Креста.

В странах Африки к югу от Сахары свирепствовала засуха.
Сотням тысяч людей угрожал голод. Ричард попросил меня присоединиться к восьми других американцев, отправлялись в расследовательской миссию в Мали. Наше путешествие неделю показывали по «Эн-Би-Си ньюс» (NBC News).

На этой фотографии в пустыне Сахара изображен тридцятип "
ятилитний я, вприсядку, справа - эксперт из Красного Креста. У нас стоят дети в возрасте от двух до шестнадцати лет.

Запасы продовольствия в Мали были крайне ограниченными, поэтому Красный Крест установил очередь оказания помощи пострадавшим.
Вся имеющаяся еда раздавалась этим детям, что объяснялось жутким предположением, что дети до двух лет, скорее всего, умрут, а те, кому за шестнадцать, могут выжить собственными усилиями.

Женщина из Красного Креста измеряла толщину рук детей, чтобы определить, кто ел, а кто нет.

Если их руки были достаточно толстые - дети «недостаточно голодные », Поэтому им не давали есть. Если руки слишком тонкие, то детей невозможно было спасти, поэтому им также не давали пищи.
Если рука была средней толщины, ребенку выдавали небольшую порцию из имеющихся запасов.

Надо быть социопатом, чтобы не умилиться от увиденного.
Однако после того, как я вернулся домой к «нормальному»
жизни, существовали большие шансы того, что мои воспоминания, какие бы жгучие, постепенно потеряют свою силу. Впрочем у меня есть фото.

Эта фотография запускает во мне чувство благодарности, как будто я 1984 является наставником для себя сегодняшнего. она посылает единственный месседж:

Будь благодарным за то, что имеешь. Независимо от разочарования или возможных неприятностей, а не вякает и не жалуйся, Не злись, НЕ накидайся на другого человека, чтобы выразить свою уверенность в том, что тебе все что-то должны. Ты ничем не лучше тех африканских детей. Их ужасная судьба, незаслуженная и трагическая, могла быть твоей судьбой. Никогда не забывай тот день.

И я не забываю. Я вспоминаю эту фотографию почти каждый день, так как жизни перенасыщен «возможными неприятностями». Например, или Наблюдали ли вы когда-нибудь, как люди в аэропорту реагируют на объявления о задержке их рейса? это один с гарантированным негативных жизненных триггеров. люди становятся возбужденными. Они кипят от злости, срываются, часто перед ни в чем невиновными работниками авиалиний. Раньше я был одним из таких людей, может не такой злой на публику, но точно с ощущением того, что я жертва. Мне не нравилось это ощущение, поскольку после того, как я увидел детей-Голодняк Мали, знал, что не заслужил права быть жертвой. Это незаслуженное чувство у меня ассоциируется с фотографией. Теперь уже годами, когда я слышу объявление, что мой самолет задерживается, я вспоминаю то фото и повторяю эту мантру: «Никогда не жалуйся за задержки самолета. На свете есть люди, чьи проблемы ты даже не можешь себе представить. Ты - счастливый человек ». Эта фотография - положительный триггер в негативной среде.

13. AIWATT

В основе каждого дела лежит важный принцип, который ощутимо улучшает наши шансы на успех в ней.

• В плотницкой деле - «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

• В морском деле - «Знай, откуда дует ветер».

• В женской моде - «Купи маленькое черное платье».

Я также имею основной принцип для процесса вашего преобразования на такого человека, которым вы хотите быть. Придерживайтесь его, и он снизит ежедневный объем стрессов, конфликтов, неприятных обсуждений и потерянного времени. Этот принцип сформулирован как вопрос, который вы должны задавать себе каждый раз, когда приходится выбирать - действовать или «отпускать».

Хочу ли я
на этот раз
сделать необходимый вклад
для улучшения
сложившейся ситуации?

Этот вопрос ежедневно возникает в моей голове настолько часто, что
я обратил первые пять слов на акроним, AIWATT *. Как и основной принцип медиков, «Не навреди», он не требует от вас никаких действий, - только избежать чего-то незамысловатого.

* В оригинале: Am I willing, at this time, to make the investment required to make a
positive difference on this topic? - Прим. пер.

Этот вопрос представляет собой смесь двух советов, которые я ценю уже достаточно давно: одна происходит из буддистского просветления, вторая -
умная тезис от покойного Питера Друкера.

Лодка всегда пустой
Буддистская мудрость содержится в притче о пустую лодку:

Молодой фермер весь покрылся потом, направляя своего лодки вверх по реке. Он плыл против течения, с целью доставки своих товаров в деревню. День был жаркий, он хотел довезти все и вернуться домой прежде чем сядет солнце. Несмотря вперед, увидел другое судно, которое быстро приближалось к его лодки, плывя по течению. Он изо всех сил греб, чтобы отступить с пути, но это не помогало.

Тогда закричал: «Измените направление! Мы столкнемся! ». и все бесполезно. Судно громко ударило о его лодку. Он закричал: «болван!
Как можно было столкнуться с моим лодкой посреди такой широкой реки? ». Заглянув в лодку в поиске виновника аварии, фермер понял, что там никого не было. Он кричал на пустой лодка, оторвался от причала, и его несло по течению.

Когда мы думаем, что у руля стоит другой человек, ведем себя одним способом. Можем винить того равнодушного идиота в наших неприятностях. Из-за подобного упрек мы злимся, психуем, признаем вину и разыгрываем роль жертвы.

Мы ведем себя значительно спокойнее, когда узнаем, что лодка пустой. Не имея под рукой козла отпущения, мы не можем расстроиться, дальше - примирение с тем фактом, что наша неудача была следствием судьбы или невезение. Как вариант:
можем посмеяться над абсурдности случайного пустого лодки, который наткнулся на ваш в таких широких водах.

Мораль: в другой лодке никогда никого нет. Мы всегда кричим на пустую лодку. Пустая лодка не нацелен на нас.
Как и все люди, которые добавляют горьких ноток в песню нашего дня.

• Коллега, всегда перебивает вас на встречах. Он полагает, что умнее всех, а не только вас. Пустая лодка.

• Агрессивный водитель, который висел у вас на «хвосте» несколько километров по дороге на работу? Он делает так каждый день на любой дороге. Он так управляет. Пустое авто.

• Работник банка, который отказал вам в кредите для малого бизнеса через хибодрук в документах? Он видит документы, а не вас. Пустой костюм.

• Женщина на кассе в супермаркете, которая забыла поставить в пакет маленькую баночку анчоусов, нужную вам для сегодняшней вечеринки, поэтому вам приходится вернуться в супермаркет, чтобы забрать то, за что заплатили? Она сканирует и упаковывает товар целый день. Стограммовую баночку легко не заметить. она нечаянно это сделала, точно не из-за вас. Еще один «пустой лодка ».

Мне нравится демонстрировать эту точку зрения на занятиях по лидерства с помощью простого упражнения. Я прошу кого-то из аудитории подумать о человеке, который сердит его или ее или раздражает.
«Можете ли вы представить этого человека?», - спрашиваю я.

Кивок, лицо кривится отвращением, а потом раздается: «Да».

- Как долго этот человек не спит за вас ночью? - далее спрашиваю я.

- Никогда.

- Кто здесь наказан? И кто несет наказание? - снова спрашиваю я.

Ответ всегда одинаков: «Я и я».

Завершаю упражнение простым напоминанием о том, что сердиться на людей из-за того, что они такие, какие есть, это так же «мудро», как обижаться на стул за то, что он стул. Стул не может не являться стулом, так и большинство людей, с которыми мы сталкиваемся.
Если какой-то человек вас раздражает, не надо любить ее, соглашаться с ней или уважать, просто примите ее такой, какой она есть.

Дон Корлеоне, Крестный отец, наверное, был тайным буддистом, когда сказал: «Ничего личного. Только бизнес ». он знал, что люди разочаровывают нас или не согласны с нами, когда это в их интересах, а не потому, что они хотят нанести нам боли. Такая же ситуация со всеми людьми, которые нас раздражают или злят. Они делают это потому, что они такие, а не потому что с нами что-то не так.

Создание ложного позитива
Питер Друкер выдвинул разумную тезис: «Нашей жизненной целью должно быть создание положительных сдвигов, а не доказывания, мы умные ». Этот совет - успокаивающая и очевидна. Имея выбор, кто не выберет создания «позитивного сдвига?».

Однако Друкер подчеркивает два понятия, которые мы не можем одновременно удержать в своей голове. Когда нам выпадает возможность продемонстрировать силу извилин мозга, мы нечасто думаем о положительный результат для тех, кто рядом. Зато, начинаем выдавать то, что я называю «ложными позитивом», - делаем заявления для возвышения себя, часто за счет других, чаще всего они приобретают такие формы:

• Педантизм. Подчиненный делает грамматическую ошибку в презентации - использует «кто» вместо «кого» - и вы его исправляете.
Может, разумно (если ваша цель - скрупулезная грамматика), но вряд ли это добавит позитива в атмосферу или к самочувствию подчиненного.

• «Я же говорил». Вы говорите жене, что вам нужно выйти из дома, по крайней мере за час, чтобы успеть на спектакль на Бродвее в восемь вечера. Она задерживается, вы опаздываете и пропускаете первый акт. Вы раздражаетесь, упрекаете ее за то, что испортила вам вечер, напоминаете, что предупреждали о выход в час. Вы правы, конечно - и продолжаете портить ей вечер из-за того, что она испортила ваш.

• Моральная превосходство, которую вы демонстрируете, когда говорите вторую или любимому человеку, что не нужно курить, принимать еще одно пиво, или что вы выбрали бы короткий маршрут домой. как часто эти вроде попытки помочь вызывают у объекта вашей внимания искреннюю благодарность?

• Жалобы на ваших менеджеров, коллег, конкурентов, клиентов.
(Среднестатистический американский работник тратит пятнадцать часов в месяц, жалуясь на свое руководство.)
Когда вы жалуетесь, выражаете несогласие с тем, что решил, запланировал сделал кто-то другой, то таким образом намекаете, что смогли бы сделать лучше. Вряд ли это хороший поступок, особенно если вы делаете так за глаза, а не говорите в лицо.

Такое поведение - глубоко контрпродуктивно, и она достигает эффекта, противоположного от запланированного. Мы не учим, когда исправляем кого публично за незначительную ошибку; НЕ исцеляем раны словами: «Я же говорил»; Не лишаем людей от плохих привычек, когда намекаем, что им следует стать такими, как мы;
НЕ совершенствуем своих руководителей тем, что жалуемся на них другим.

Это только четыре случайные примеры того, что мы делаем целый день. От пробуждения и до сна, когда мы находимся в контакте с другими людьми, перед нами встает выбор вести себя с пользой, с ущербом или нейтрально. Если мы не особенно озабочены, то часто выбираем вред, обычно для того чтобы доказать, что умнее, лучше и правы по сравнению с другими.

Я считаю притчу о «пустую лодку» и совет о позитивности Питера Друкера взаимодополняющими истинами.
Буддизм направлен внутрь; он учит сохранять благоразумие в присутствии других. Друкер обратный наружу; он призывает к ограничению своих действий только позитивом.

Когда же набрасываемся на кого-то или унижаем других -
то есть мы не в состоянии добавить позитива к ситуации - не
осознаем, что ведем себя контрпродуктивно. мы также не намерены быть жестокими, так как решили выразить все и чихать нам на последствия. Последствия здесь вообще ни при чем.
Мы думаем только о возвышения себя. Мы пытаемся доказать «Пустом лодке», которые мы умные!

* * *

AIWATT - это механизм задержки, который мы должны использовать в промежутке между триггером и поведением - после того, как триггер создает импульс, и до того, как мы включаем поведение, о которой потом жалкуватимемо.

AIWATT создает секундную задержку для наших надменных, циничных, осуждающих, противоречивых и эгоистических реакций на среда-триггер. Эта задержка дает нам время для обдумывания более положительной реакции. Этот текст из двенадцати слов стоит более детального рассмотрения:

Хочу я - означает, что мы выражаем волеизъявления - берем на себя ответственность, а не просто плывем на волне инерции, которая в других случаях руководит нашим днем. Мы спрашиваем:
«Действительно я хочу это сделать?».

На этот раз - напоминает нам, что мы находимся в настоящем.
Позже обстоятельства изменятся, требуя другого ответа.
Вопрос лишь в том, что происходит с нами в данный момент.

Сделать необходимый взнос - сообщает, что реакция на других людей - это труд, затраты времени, энергии и возможностей. как и любая инвестиция, наши ресурсы ограничены. мы спрашиваем себя: «Это действительно наилучшее использование моего времени?».

Для улучшения - ставит акцент на добрее, деликатнее стороне нашей натуры. Это напоминание о том, что мы можем помочь усовершенствовать себя или мир. Если мы не достигаем одного или другого, то зачем вообще ввязываться в это?

Сложившейся ситуации - концентрирует внимание на конкретном вопросе.
Мы не можем решить каждую проблему. время,
затраченное на ситуации, в которых мы не можем сделать необходимого взноса для улучшения, это время, похищенный в ситуаций, в которых мы это можем.

Обстоятельства, при которых можно применить AIWATT, не ограничиваются теми моментами, когда мы должны выбирать - быть любезными или нет (хотя трудно переоценить важность того, чтобы быть любезными). Этот вопрос имеет вес даже в незначительных, на первый взгляд, ситуациях, которые могут влиять на репутацию и укреплять или портить наши отношения. Например:

1. Когда мы путаем раскрытия информации с честностью
Мы все имеем достаточно здравого смысла, чтобы утолять желания раскрыть лишнюю информацию в несущественные моменты, когда это нам ничего не стоит. Если мама спрашивает наше мнение о ее новую прическу, то мы скажем, что она прекрасно выглядит, важно, как мы на самом деле считаем. В конце концов, кто хочет обидеть мамины чувства через волосы? Мы поступаем так в течение дня -
небольшие упущения, которые защищают дорогих нам людей от ненужных уколов боли.

Однако этот хвалебный инстинкт защищать других ослабляется, когда дело доходит до нашей потребности самоутвердиться и защитить себя. В такие моменты пользуемся честностью как оружием, а не как средством улучшения ситуации. врачи сталкиваются с подобной дилеммой, когда вынуждены выбрать между тем, чтобы сказать пациенту, больному раком, жестокую правду (чтобы не давать тщетных надежд), и тем, чтобы сгладить плохую новость (поддержать пациента, внушить оптимизм). По крайней мере они думают над тем, сколько информации раскрыть пациенту. Мы же часто не задумываемся над этим.

Если вы когда-нибудь болезненно разорвали отношения со своим парнем или девушкой и жалели о том, как неуклюже и больно
объясняли свое решение, то помните разницу между честностью и раскрытием информации. Честность - это сказать достаточно правды для удовлетворения потребности другого человека знать. раскрытие слишком большого количества информации имеет амбициозные намерения - часто до такой степени, где другой человек страдает и чувствует себя посрамлен.

Так же на работе, когда мы кого-то освобождаем, то можем применить нейтральную лексику, вроде: «Жаль, что мы не сработались ». Или пройтись по списку всех неудач работника, тем самым переходя границу между честностью и раскрытием информации.
Это - межличностный эквивалент навал друг на друга в футболе или увеличения счета против значительно более слабого оппонента. Нас захватывает безумие конкуренции в игре - потребность победить, утвердить собственное превосходство - и мы забываем о том, как чувствует себя человек на другой стороне.

По сравнению с раскрытием информации, честность не является многослойной головокруткою. Это одномерный выбор, похожий на прохождения проверки вечеринкой-сюрпризом в честь дня рождения.
Что вы сделаете, если любимый человек планирует для вас вечеринку-сюрприз, а друг выдает тайну? Заходя в комнату, вы (а) выбираете честность и признаетесь, что знали; (Б) выбираете раскрытие и обвиняете друга, испортил сюрприз; или (В) изображаете удивление? Если вам нужно время, чтобы обдумать между (а) и (б), а не выбрать сразу (в), то вам еще есть над чем работать в этой сфере.

2. Когда мы собственное мнение
В 1960 году А. Дж. Либлинг написал: «Свобода прессы гарантирована только для тех, кто ею владеет », но он не мог предвидеть нашу эру социальных сетей, когда каждый, кто владеет смартфоном, может вести себя как автор колонок и «публиковать»
собственные мысли на любую тему и любого объема. это одно с неоднозначным благ жизни в XXI веке. Оно расширяет границы
дискуссий и сужает разрыв между сильными и бесправными, но также отбирает массу времени.

К примеру, мой друг Ларри так гордился своим однозвездочная (Самый низкий рейтинг) осмотром книги, который он опубликовал на сайте «Амазон» (Amazon), что настоял, чтобы я его прочитал.
Это был интеллектуальный удар автору, в котором утверждалось, что книга была только тратой денег читателя. обзор был слишком длинным, его подкрепляли документы - прямые цитаты с номерами страниц. Видимо, Ларри потратил несколько часов для написания. От читателей осмотра было десятка два комментариев, которые Ларри проверял несколько раз в день. В общем, он потратил все рабочий день на обзор книги, который прочитал максимум две сотни людей.

- Зачем? - поинтересовался я.

- Потому что автор - лжец, - ответил он.

- И ты хотел, чтобы мир знал, что ты достаточно умен, чтобы это заметить?

- В том числе, - снова ответил он.

- А что еще? - спросил я.

- Я был морально возмущенным книгой.

- А ты не мог просто отпустить ситуацию и провести эти часы с большей пользой?

- Я должен был это сделать и получил удовольствие, - радовался тот. -
Я расстроился бы больше, если бы не сделал этого.

Это то, что мне следовало услышать. Ларри сделал свой частный анализ рисков и вознаграждений и определил, что написания обзора стоит его времени и предупреждая читателей о книге, он делает хороший поступок.

Ларри не шутил. По его мнению, он делал добро - от этого получал удовольствие.

Если бы мы так же трезво оценивали причины, по которым тратим столько времени на высказывание незваных мыслей онлайн - в письмах редакторам, на личных блогах, в фейсбуке и твиттере, в обзорах товаров и так далее. Я не умаляю ценности
создание подобной краудсорсинговои информации. Меня беспокоит необдуманный и неконтролируемый время, потраченное на это.

Пока высказывания собственных мыслей онлайн не превращается в одержимость и злобу, оно является лишь незначительным нарушением, стоит нам времени, но не личных отношений.
В основном мы проводим «дебаты» с незнакомцами, людьми, которых не знаем и никогда не увидим. Этим можно вообще не беспокоиться.
Проблема обостряется тогда, когда мы переносим эту агрессию на коллег или в социум и распространяем свои мысли среди людей, с которыми мы знакомы, вот тогда ...

3. Когда наши факты сталкиваются с убеждениями других людей
Предвзятость подтверждения - наша склонность отдавать предпочтение информации, подтверждающей наши мысли, правдивые они или нет - это известная психологическая концепция. Она влияет на то, как мы собираем информацию (выборочно), интерпретируем (предвзято)
и вспоминаем (недостоверно). Она бывает в разных формах - начиная с того, как мы предпочитаем источникам, подтверждающие наше отношение, и заканчивая тем, как искажаем неоднозначные или неудобные факты для заветных убеждений. Мы все таким страдаем. Родители, которые считают раннее освоение их чадом горшка признаком гениальности демонстрируют как раз предвзятость подтверждения. Так же и лидер, который принимает несовершенное решение, игнорируя противоположные мысли присутствующих.

Мы не можем отбросить предвзятость подтверждения в других или, если так, в себе. Но мы должны избегать его пагубных форм. Среди всех бессмысленных споров, в ловушку которых можем попасть, плохая та, в которой смешиваются факты и убеждения.
Она никогда не заканчивается хорошо. Разговаривая об изменениях климата или продолжительность жизни буйволов, когда вы приводите очевидны факты качестве контраргумента против убеждений другого человека,
запускается феномен, исследователи называют «эффектом обратного выстрела ». Ваши отличные данные не только не убеждают вашего оппонента, они провоцируют обратный выстрел и усиливают его / ее убеждения. Убеждена лицо удваивает свою позицию - и вы теперь еще более отдаленный, чем были. Если вы когда-
либо участвовали или наблюдали за палкой дискуссией между архилибералом и архиконсерваторам, то знаете, как нечасто случается так, что одна из сторон меняет свою позицию или говорит своему оппоненту: «Вы правы. Я ошибся. Спасибо".

Все это не имеет смысла. Наилучшим - вы потратили много времени, так и не изменив чье-то мнение. Худшем - вы нажили врага, испортили отношения и усилили свою репутацию неприятной человека.

4. Когда решения приняты не по-нашему
Еще одна цитата Питера Друкера изменила мою жизнь. Я привожу ее всем, с кем работаю, кому по несколько раз: «Все решения в мире принятые людьми, которые имеют власть принимать решения. смиритесь с этим ».

И опять же, это звучит очевидно, почти как тавтология: те, кто принимают решения, принимают решения.

Однако это также напоминание о власти: те, кто принимают решения, имеют ее, а остальные - нет. Иногда выбор того, кто принимает решение, логический и мудрый, иногда - иррациональный, ограничен глупым. Но это не меняет тот факт, что эти люди принимают решения. Редко кто может с этим фактом смириться. школьник, который жалуется на оценку учителя; подросток, обижается на родительский запрет выходить из дома; оттолкнуть ухажер, который жалуется на потерянную любовь; властный СЕО, который игнорирует директивы своего совета директоров - мы все живем с возмущением на то, что должно быть, вместо принимать то, что есть.
Внутри этой пузырьки иллюзий мы предоставляем себе автономию и превосходство, которых не заслужили. Мы представляем, насколько лучшим
был бы мир, если бы мы имели власть принимать решения. Однако мы ее не имеем.

Если у вас есть такая проблема - по привычке не соглашаться с решением - AIWATT предоставляет вам самый простой способ анализа расходов и выгоды: стоит ли бороться в этой битве? Если ваш ответ «Нет», то отложите решение подальше и снимите свой флаг там, где вы можете что-то изменить.

Если ваш ответ да, то вперед. Например, я трачу немало своего времени на помощь доктору Джиму Йонг Киму из банка с воплощением миссии его организации - преодолеть крайнюю бедность. Я не наивный. Я знаю, что не застану успеха за жизнь. Впрочем я готов сделать этот личный вклад, который нужен для попытки. Есть какая-то безмерная компенсация, даже удовольствие в том, чтобы рисковать и участвовать в битве, в которую ты веришь. Это ваша жизнь, ваш вызов. Никто не сделает этого за вас. AIWATT готовит вас к последствиям.

5. Когда мы сожалеем о своих решениях
Как-то на соседнем сиденье со мной из Европы в США летел швейцарский частный инвестор. После того, как мы обменялись привычными поздравлениями, он рассказал о небольшой бизнес, который приобрел, и свое разочарование владельцем, которого он оставил управлять бизнесом терял деньги. Он жалел о соглашение, чувствуя, что его втянули в невыгодную инвестицию.

- Сколько времени длится ваша обида и сожаление? - спросил я. -
(В такие моменты я чувствую себя заклинатель сожалению, но пусть.)

- Два года, - ответил он.

- На кого вы обижаетесь? - снова спросил я. - На владельца за то, что продал, или на себя за то, что купили?

Он засмеялся и сказал: «Хороший вопрос». Больше не нужно было ничего говорить.

Когда мы сожалеем о собственные решения - и ничего с этим не делаем - это ничем не лучше скимлячого сотрудника
жалуется на свое руководство. Мы кричим на «пустую лодку », Только в данном случае это наш« лодка ».

* * *

AIWATT - это не универсальная панацея для всех межличностных проблем. Я выделил этот метод здесь, потому что он имеет конкретную
цель. Он напоминает о том, что наша среда несколько раз в день соблазняет нас к участию в бессмысленных спорах. И мы можем -то с этим сделать - не делать ничего.

Так же, как закрытую дверь кабинета побуждают людей подумать, прежде чем постучать, поставленный себе вопрос: «
хочу этот раз сделать необходимый вклад в улучшение сложившейся ситуации? », создает тонкий барьер для вдоха, время на то, чтобы вдохнуть, выдохнуть и подумать, прежде чем мы зайдем или пойдем дальше. Таким образом мы блокируем разговора и шум и высвобождаем себя для воплощения тех изменений, которые на самом деле имеют значения.

часть третья
структурирует, ПОЖАЛУЙСТА
14. Без структуры нет совершенствования
Среди всех моих клиентов с коучинга больше усовершенствовался
с наименьшими временными затратами руководитель Алан Малалли. Он был фантастическим лидером в самом начала нашей работы.

Мы познакомились с Аланом в 2001 году, когда он был президентом «Боинг Коммершл эйркрафт» (Boeing Commercial Aircraft), прежде чем стать СЕО «Форд мотор компани» в 2006-м. когда Алан ушел на пенсию из компании «Форд» (Ford) в 2014 году, журнал «Форчун» назвал его третьим в списке мировых лидеров, после папы Франциска и Ангелы Меркель. Сейчас мы плотно сотрудничаем и помогаем неприбыльным и коммерческим компаниям развивать сильные команды лидеров.

Я гораздо больше научился у Алана, чем он у меня - преимущественно потому, что я имел возможность наблюдать, как он воплощает обсуждаемые нами идеи на широком корпоративном полотне. одна из важнейших идей для Алана - важность структуры для улучшение организации и ее работников. Я считаю, что процесс Учитывая бизнес-плана (ОБП), разработанный им, является наиболее эффективным использованием организационной структуры, который я когда-
либо видел. За годы коучинга и исследования изменений я усвоил один основной урок, который можно применять практически везде:
мы не совершенствуемся бессистемно.

Алан не только верит в ценность плана действий - он живет и дышит им. Когда он перешел работать в «Форд», то разработал практику еженедельных утренних встреч по четвергам, известных как обзор бизнес-плана, или же ОБП, со своими шестнадцатью
топ-управленцами и эксклюзивными гостями со всего мира.
Это не было необычным шагом (который СЕО не проводит встреч?).
Однако Алан имел правила, оказались новыми для ветеранов компании. Присутствие на встречах была обязательна, без исключений (те руководители, которые находились в командировках, брали участие через видеосвязь). Никаких побочных обсуждений, шуток в чью-то сторону, перебивань, мобильных телефонов и передачи частей презентации подчиненным. От каждого лидера ожидалось, что он озвучит план своей группы, статус, прогноз, а также сегменты, требующих особого внимания. На каждого лидера возлагалась миссия помочь - а не осуждать - присутствовать.

Все идет хорошо. Каждый новый лидер пытается разрушить устоявшуюся культуру с помощью новых способов выполнения заданий.

Однако Алан, который провел всю свою профессиональную жизнь с конструированием реактивных самолетов, имел веру авиационного инженера в структурирования и процесс. Каждую встречу ОБП он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Малалли, я СЕО -" Форд мотор компани "». Затем он делал обзор плана компании, статуса, прогноза и сфер, которые нуждались особого внимания, используя систему оценки «зеленый - желтый - красный», которые соответствовали уровням «хорошо - рассматривается - плохо». Алан просил своих топ-управленцев делать то же, используя такое же вступительное слово и цвета. По сути, он использовал тот же тип структуры, я рекомендую в своем процессе коучинга, просто применял его ко всей корпорации. Алан Малалли учил свою новую команду структуры. И никогда от нее не отклонялся, ни по содержанию, ни по форме. Он всегда представлялся, всегда называл пять основных приоритетов, всегда оценивал результативность за предыдущую неделю. он никогда не сходил с пути и ожидал того же от своих управленцев.

Сначала несколько руководителей подумали, что Алан, наверное, шутит.
Ни один руководитель гигантской корпорации не мог поверить в такую простую процедуру, повторялась еженедельно.

Однако Алан не шутил. Структурирование было обязательным для успешной корпорации, не говоря о такой, у которого есть трудности.
Был лучший способ научить свою команду правильно общаться между собой, чем показать шаг за шагом, как общаются успешные команды?

Большинство управленцев быстро подключились. Но некоторые сопротивлялся.
Алан терпеливо объяснил, что он выбрал именно такой способ для проведения встреч. Он не заставлял тех, кто сопротивлялся, повторять свои действия. «Если не хотите, - говорил он, - это ваш выбор. Он не делает вас плохим человеком. Просто это значит, что вы не можете быть частью команды ». Никаких криков, никаких угроз, ни театральности.

Первые дни Алана в компании «Форд» стали свидетельством того, насколько охотно - и ожидаемо - люди сопротивляются изменениям. то была та же команда лидеров «Форд», которая опубликовала рекордные 12,7 миллиарда долларов убытков в год прихода Алана, и сама команда, которая просила нового СЕО пойти с протянутой рукой к банкирам Нью-Йорка и одолжить 23 миллиардов для того, чтобы сохранить «Форд». Если и была команда, готовая меняться, то это - команда Алана. Впрочем, даже рискуя своей должности, двое руководителей отказывались менять свое поведение для ОБП. Вскоре эти два протестующие пополнили ряды бывших управленцев компании «Форд».

Почему руководители готовы скорее прекратить свою карьеру, чем адаптироваться к такой простой процедуры? Мое единственное объяснение - его. Так же, как хирурги отказываются соблюдать простой проверенной процедуры мытья рук, многие управленцы слишком горды признать, что им нужна системность. они считают повторяющиеся действия обыденными, нетворческими, ниже их уровень. Как может нечто столь простое дать какую-то пользу?

Для Алана простое повторение было ключевым, даже основным элементом структуры, в частности цветовое кодирование, которое поощряло руководителей отделов обозначать тревожные моменты желтым, а проблемные зоны - красным. Так же, как «Ежедневные
вопрос »стимулируют нас ежедневно замерять наши усилия и сталкиваться с реальностью нашего поведения, управленцы имеют объявлять собственные оценки четверг - без исключений. самооценка - то буквенная, или по шкале цветов Алана - требует прозрачности и честности. Алан называл это «видимостью».
Она поощряет каждого брать на себя ответственность, что, как оказалось, имеет большую силу на публичном собрании СЕО и коллег. Все присутствующие имели возможность видеть, есть ли прогресс. А прогресс никогда не заканчивается. Поэтому Алан и вся команда будут присутствовать, слушать каждый обзор и помогать друг другу профессионально расти. Основной месседж Алана трудно пропустить.
Он говорил своей команде: «Мы знаем, что продолжим прогрессировать согласно нашему плану, потому что нам всем известен истинное положение дел, мы положительно настроены работать вместе для достижения этого плана ».

Жесткий формат аланов еженедельных собраний сначала казался обузой для некоторых управленцев. Повторение. Подготовка.
Затраченное время. Постепенно они начали понимать, что получили подарок.

Не разрешалось отступать, скрывать или обходить неприятные темы. Им приходилось смотреть в лицо сложной ситуации, в которой находилась компания «Форд». заставляя каждого повторять имя, должность, приоритеты и цветной код еженедельно, Алан создал для них целенаправленный и специально сужен словарь. Все знали план. Все знали состояние. все знали сферы, нуждающихся в дополнительном внимании. Именно таким образом управленцы обсуждали единственный показатель, который имел значение при повороте компании: как еще мы можем помочь друг другу?

Это один из самых весомых вкладов структуры к любому процесса изменений. Она ограничивает наши варианты так, что мы не сбиваемся по курсу под влиянием внешних факторов. если нам дают только пять минут для выступления, мы находим способ донести свою точку зрения с невиданной ранее точностью
изложения - и, как правило, такое выступление лучший благодаря структурным ограничениям (большинство аудиторий с этим согласятся).

Наложение структуры на сегменты нашего дня - это способ, с помощью которого мы берем под контроль наше безумное среду.

Когда мы составляем список покупок, то систематизируем наши расходы, чтобы не забыть купить то, что нам необходимо, и избежать лишних затрат. Когда же готовим по рецепту, то полагаемся на план для упрощения сложности процесса приготовления и, одновременно увеличиваем шансы, что блюдо получится вкусным. формулируя список предсмертных желаний, мы структурируем остальные своей жизни. Когда присоединяемся к читального группы, мы накладываем структуру на свои привычки в чтении (и, возможно, реструктуризируем свое социальное жизни). Когда ходим в церковь еженедельного утра или считаем недельный километраж своих пробежек, то используем определенную форму структуры для того, чтобы взять под контроль скрытые уголки своей жизни. мы говорим себе: «Мне нужна помощь в этой сфере». И системность предоставляет эту помощь.

Успешные люди испытывают все это интуитивно. Однако мы недооцениваем структурирования, когда дело доходит до оттачивания нашей межличностного поведения. Структура годится для организации нашего календаря или изучение технически сложной задачи, или управления другими людьми, или улучшение умения, которое можно измерить. А вот для простых задач взаимодействия с другими людьми мы предпочитаем импровизировать - для причинам, звучащие как вариации на тему: «Я не обязан этого делать».

Мы думаем, что «Умеет общаться с другими» - это категория для оценки школьников, а не взрослых, например, нас. мы говорим себе: «Я уверен, успешный взрослый. Я не должен постоянно следить, хорошо я веду и или нравлюсь другим ».

Или же мы считаем, что не должны ни в коем межличностном конфликте; это всегда вина кого-то другого, а не наша. «Другой должен измениться. Я не обязан ». Или мы настолько
довольны тем, как далеко в жизни завела наше поведение, что самодовольно отвергаем любую причину меняться. если не сломано, зачем чинить.

Это - награда, встроенная в ключевой структурный элемент этой книги, в «Ежедневные вопросы». Поставленная себе вопрос:
«Сделал я все возможное, чтобы ...» - это еще один способ признать «В этой сфере мне нужна помощь». Ежедневные ответы на вопрос, без уклонений - это способ добавить к своей жизни ту строгость и дисциплину, которых нам не хватало. В конце - ясность и однозначность, с которой мы ответим на вопрос, какого так активно избегаем ли становимся мы лучше?

15. Но это должна быть правильная структура
Мы не становимся лучше, если не имеем структуры - неважно, дело об организационной или личную цель. имеет быть структура, отвечающая ситуации и задействованным лицам. Алан Малалли предложил собственную концепцию организационной структуры, когда пришел в компанию «Форд». это была система, готовая к использованию. Но она была подготовлена ним, в ней отображались его образование и образ мышления инженера:
структура с нулевой толерантностью к столкновениям личностей, к возвышения себя над командой, к любому отклонения от правил. Она потрясающе сработала для Алана и компании «Форд». Однако она будет работать не во всех средах.

Разным людям нужны разные структуры. Я четко это понял, когда работал с Робертом, председателем страховой компании с Восточного побережья. Ценным активом Роберта была его экстравертность. Роберт - классический Продавец: радостный, панибратский, энергичный. Постоянно на ходу, постоянно в погоне по следующей крупной сделкой. Это помогло ему стать рекордсменом - почти легендой компании. Его уважали, обожали и любили - это и есть одна из тех причин, почему он в конце концов стал СЕО. Знакомая проблема: большой продавец - это не обязательно великий лидер, даже если он харизматичная и неординарная личность.

Официальный 360-градусный обратная связь стал чем-то новым для Роберта, когда мы встретились, чтобы обсудить результаты.
Он шутил, что его подчиненные могут быть слишком робкими, чтобы сказать ему неприкрашенную правду.

- Не волнуйтесь, - говорил я. - Излишне положительные отзывы - наименьшая из ваших забот.

Он попросил рассказать ему плохие новости, и я так и сделал.

- самый низкий балл вы получили за «Указывает четкие цели и направление ». Вы попали в восьмипроцентного эквивалента.

- Что же это за восьмипроцентный эквивалент? - спросил он.

- Это значит, что девяносто два процента лидеров компании, которых я отслеживал, лучше вас.

Должен отдать ему должное - Роберт большой молодец и готов меняться к лучшему. «Похоже, нам есть над чем поработать », - сказал он. Если бы в тот момент на нем не пиджак, думаю, он бы уже засучил рукава, чтобы начать работу.

Низкие баллы Роберта с указания четких целей и направления свидетельствовали о хаотичном стиль управления.

Меня это не удивило. Как талантливый продавец, он полагался на инстинкт, считывания людей и на то, что он знал своих клиентов. Роберт никогда особо не тренировал свои менеджерские мышцы - обращать внимание на непосредственных подчиненных, обучать их, отслеживать их прогресс в выполнении решений и предоставлять обратную связь, корректировать стратегию в соответствии к изменению бизнес-климата. Он был настолько сосредоточенным на клиентах,
на внешних, а не на внутренних делах, один руководитель поблагодарил его за то, что тот не созвал много встреч.
Я никогда не слышал, чтобы работник говорил: «Нам нужно больше встреч ».

Проблема Роберта, как я видел, была двоякой: ему необходимо одновременно изменить себя и среду вокруг себя - что означало упорядочить поведение его команды в соответствии с собственной. Я имел просто готовую к использованию структуру для него, которая срабатывала с клиентами неоднократно. она состояла
из шести базовых вопросов. Вопрос не удивили Роберта, кроме того факта, что он раньше никогда не находил времени или ситуации, чтобы поставить их себе и людям.

Мы решили эту проблему тем, что немедленно постановили:
раз в два месяца Роберт встречаться лицом к лицу с каждым из своих девяти непосредственных подчиненных. Это позволило Роберту показать свой новый подход - продемонстрировать, что он меняется. Еженедельные встречи стали бы слишком резким изменением.
Каждые шесть месяцев - достаточно редко для того, чтобы произвести впечатление.
Единственная установка, которую я дал Роберту, - быть последовательным.
Как и Алан Малалли, который повторял свои слова, Роберт имел соблюдать сценария. Повестка дня каждой встречи был записан на листе бумаги. Его составляли следующие вопросы:

• Куда мы идем?

• Куда вы идете?

• Что идет хорошо?

• Что улучшить?

• Как я могу помочь вам?

• Как вы можете помочь мне?

Куда мы идем? Вопрос касался общих приоритетов компании. Оно заставляло Роберта четко выражать - не мысленно, а вслух, так чтобы каждый управленец слышал лично -
чего он хочет для компании и чего ждет от управленца. детали здесь важны. Важный факт того, что Роберт описывал видение, которое теперь можно открыто обсуждать, а не просто догадываться о нем. Диалог в обе стороны стал первым шагом к изменению как среды, так и Робертова репутации.

Куда вы идете? Далее Роберт менялся местами и просил каждого ответить на тот же вопрос о себе, подстраивая таким образом их поведение и образ мышления под Роберта.
Вскоре они уже повторяли его честность и открытость, говоря о своих обязанностях и целях.

Что идет хорошо? Не умея ставить четкие цели, Роберт также получил почти такие же низкие баллы за предоставление конструктивного обратной связи. Есть встреч - нет возможностей
отметить своих суперзвезд. Поэтому третья часть каждой встречи требовала от него открытого признания новых достижений того управленца, который сидел перед ним. Тогда он ставил вопрос, нечасто звучит из уст лидеров: «По вашему мнению, что вы и ваша часть организации делаете хорошо? ». Это был не просто обязательный момент позитива на встрече. Это помогало Роберту узнавать хорошие новости, которые он мог пропустить.

Что улучшить? Это заставляло Роберта предоставлять своим непосредственным подчиненным конструктивные предложения на будущее - то, что он редко делал, и чего его люди от него не ожидали. Тогда он добавлял еще вызов: «Если бы вы сами себе были коучем, что бы вы себе посоветовали? ». Услышанные им идеи поражали, главным образом потому, что они были часто лучше его собственные предложения. Его это не беспокоило. Он не просто формировал окружающий мир, он учился у него.

 

 

 

СТРАНИЦА 1  >> СТРАНИЦА 2  >> СТРАНИЦА 3   >> СТРАНИЦА 4

 

 

Популярное для кухни