Мебельная линия
+375 (29) 382-81-81
+375 (33) 382-81-81
Работаем без выходных kuchny@mail.ru

Действующие методики вдохновлять людей, которые вас окружают-2

 

 

 

 

Не очень убедительная подача товара, но именно так большинство компаний продают нам свою продукцию. Это норма. Сначала они начинают с того, ЧТО делают - «Вот наш новый автомобиль». Затем рассказывают нам, КАК они это делают или чем лучше других - «Он отличается тем, что у него кожаные кресла, он мало тратит бензина, и вы можете воспользоваться выгодными вариантами его оплаты». После этого раздается призыв к действию - и от потенциального покупателя ждут соответствующего поведения.

Эту модель можно встретить везде: и на рынках, где предприятия продают свою продукцию конечным потребителям, и на рынках, где осуществляются операции между предприятиями: «Это наша юридическая фирма. Наши юристы закончили лучшие школы и мы представляем крупнейших клиентов. Наймите нас ». Эта модель так же активно используется и в политике - «Это наша кандидатка, вот ее взгляды на налоги и иммиграции. Видите, она не такая, как все? Голосуйте за нее ». В каждом случае коммуникация происходит как попытка убедить кого-то в том, что продукт другой или высокого качества.

Но совсем иначе действуют вдохновленные лидеры и предприятия. Все они, независимо от масштаба или области своей деятельности, мыслят, действуют и осуществляют коммуникацию «изнутри наружу».

Поэтому снова рассмотрим пример компании Apple и перепишем ее месседж так, как это фактически делает Apple. На этот раз все начинается с ПОЧЕМУ.

Что бы мы ни делали, мы верим, что можем изменить мир к лучшему. Мы верим в то, что мыслимо не так, как все.

Мы меняем мир к лучшему благодаря тому, что наша продукция имеет красивый дизайн, простая и удобная в использовании.

И мы изготавливаем очень классные компьютеры.

Хочешь купить такой компьютер?

Это совершенно другой месседж. Вы чувствуете, что он отличается от первого месседжа. Наше желание купить компьютер компании Apple после того, как мы прочитали второй месседж, гораздо больше - и все, что я для этого сделал, это лишь изменил порядок представления информации. Здесь нет никакого фокуса, никакой манипуляции, ничего не предлагается бесплатно, нет призыва, который порождает в нас внутреннее желание приобрести определенную вещь, нет примера от знаменитостей.

Компания Apple не просто изменила порядок представления информации - их месседж начинается с ответа на вопрос ПОЧЕМУ, из цели, причины или убеждения - с утверждения, которое не имеет никакого отношения к тому, ЧТО они делают. То, ЧТО они делают - продукция, которую они производят, от компьютеров до мелкой электроники - более не является причиной, которая побуждает нас совершить покупку; продукция служит лишь материальным доказательством причины, побуждает их к действию. Однако одного только дизайна и интерфейса пользователя продукции Apple (хотя они и важны) недостаточно для того, чтобы добиться такого потрясающего успеха среди потребителей. Эти важные элементы помогают сделать материальной и рациональной саму причину действовать. Другие компании могут нанять первоклассных дизайнеров и блестящих инженеров и создать красивые, простые в использовании продукты либо скопировать то,что делает Apple, для этого они могут даже похитить работников Apple, но результаты не будут такие же. Простое копирование того, ЧТО делает компания Apple или КАК она это делает, не даст результата. Есть что-то еще, что-то такое, что не просто описать и почти невозможно скопировать, - но именно благодаря этому компания Apple так весомо влияет на рынок. Этот пример является первым в ряду доказательств в подтверждение того, что люди покупают не то, ЧТО вы производите, а то, ПОЧЕМУ вы это готовите.Этот пример является первым в ряду доказательств в подтверждение того, что люди покупают не то, ЧТО вы производите, а то, ПОЧЕМУ вы это готовите.Этот пример является первым в ряду доказательств в подтверждение того, что люди покупают не то, ЧТО вы производите, а то, ПОЧЕМУ вы это готовите.

Стоит еще раз повторить: люди покупают не то, ЧТО вы производите, а то, ПОЧЕМУ вы это готовите.

Нечто большее, чем простое «ЧТО мы делаем», является фундаментом способности компании Apple создавать такие инновационные продукты с такой неизменной стабильностью и ее способности постоянно поддерживать потрясающую лояльность пользователей своей продукции. Проблема заключается в том, что предприятия определяют рациональные аргументы в пользу того, что их компания, продукт или идея лучше, чем другие, применяя описание технических характеристик или других преимуществ своей продукции. Иногда прибегают к непосредственного сравнения, иногда - к аналогиям или метафор, но эффект одинаковый. Компании пытаются продать нам то, ЧТО они делают, - но мы покупаем то, ПОЧЕМУ они это делают. Именно это я и имею в виду, когда говорю, что они осуществляют коммуникацию «извне внутрь»; они привлекают нас своим ЧТО и КАК.

Однако если коммуникация осуществляется «изнутри наружу», то причиной возможной покупке является ПОЧЕМУ, а ЧТО служит материальным доказательством, воплощением этого ПОЧЕМУ. Собственно Почему - это то, чем мы можем обосновать или объяснить, почему отдали предпочтение определенному продукту, определенной компании или определенной идеи.

ЧТО компании делают - это внешние факторы, но ПОЧЕМУ они это делают - это несколько глубже. С практической точки зрения в компании Apple нет ничего особенного. Это такая же компания, как и любая другая. Нет никакой реальной различия между Apple и ее конкурентами - Dell, HP, Gateway, Toshiba. Вы можете выбрать любую компанию, это несущественно. Все они являются корпоративными структурами. Собственно говоря, компания - это структура, и все. Все они производят компьютеры. Все они имеют определенные системы, одни из которых «работают», а другие - нет. Все имеют одинаковый доступ к одним и тем же талантливых специалистов, ресурсов, агентстве, консультантов и СМИ. Во всех этих компаниях есть высококлассные менеджеры, дизайнеры и инженеры. Все они производят продукцию, которая работает хорошо - и не очень хорошо ... даже Apple.Почему же тогда именно Apple достигла такого невероятно высокого уровня успеха? Почему Apple более инновационной? Почему именно в Apple неизменно высокий уровень рентабельности? И как им удалось создать такую армию поклонников, которой могли бы похвастаться лишь несколько компаний за всю историю?

Люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете. В этом причина такой невероятной маневренности компании Apple. Очевидно, что людям нравится покупать компьютеры компании Apple. Но людям так же очень нравится покупать mp3 плееры или мобильные телефоны или DVR этой же компании. Потребителям и инвесторам удивление легко иметь дело с Apple, ведь она предлагает так много разнообразных продуктов в стольких различных категориях. Их отличает не то, ЧТО делает компания Apple. А то, ПОЧЕМУ она это делает. Ее продукты дают жизнь цели существования компании.

Я не такой уж безголовый, чтобы утверждать, что сами продукты ничего не значат; конечно, они значат много. Но причина того, почему они так много значат, противоречит здравому смыслу. Продукция компании Apple, как утверждает сама компания, не является причиной того, что Apple считают компанией высшего сорта; их продукция, то, ЧТО делает Apple, является материальным доказательством идеи, в которую они верят. Собственно говоря, четкая взаимосвязь между тем, ЧТО они делают, и тем, ПОЧЕМУ они это делают, и есть то, что отличает компанию Apple от других. Именно в этом и заключается причина того, что мы воспринимаем компанию Apple искренней в своих намерениях. Все, что они делают, подтверждает их ПОЧЕМУ - «изменить положение дел». Какую бы продукцию они не выпускали и в какой бы отрасли не работали, всегда очевидно, что Apple «мыслит иначе».

Когда компания Apple впервые появилась на рынке со своим компьютером Macintosh, операционная система которого выглядела графического интерфейса пользователя, а не требовала знания сложного языка общения с компьютером, она таким образом бросила вызов привычному в то время способа функционирования комп ' компьютеров. И если большинство технологических компаний видели возможности сбыта свои продукции только предприятиям, то Apple стремилась сделать так, чтобы обычный человек, сидя дома, имела такие же возможности, которые любая компания. Цель компании Apple, ее ПОЧЕМУ - изменить нынешнее положение дел и предоставить широкие возможности любой отдельный человек - во всем, что сделано компанией или сказано от его имени. Она воплощена в iPod и еще больше - в iTunes, сервисе, который коренным образом изменил способ распространения музыкальных произведений и лучше удовлетворял потребности тех,кто слушает музыку.

Музыкальная индустрия была настроена на продажу альбомов - эта модель сложилась во времена, когда музыку слушали преимущественно дома. Компания Sony изменила эту схему в 1979 году, предложив плеер. Но с помощью плеера, а затем CD-плеера можно было слушать только то, что было записано на кассетах или CD, которые вы должны носить с собой. Все изменилось с созданием музыкального формата mp3. Благодаря цифровому сжатию появилась возможность хранить огромное количество песен на относительно недорогих переносных цифровых музыкальных устройствах. Теперь, благодаря небольшому переносном устройства, стало возможно слушать музыку не только дома. Формат mp3 не только сменил место, где мы слушали музыку, - он изменил саму культуру коллекционирования: если раньше коллекционировали альбомы, то теперь - песни. И пока музыкальная индустрия все еще пыталась продавать нам альбома - держалась за модель,которая больше не соответствовало поведению потребителей - компания Apple выпустила свой iPod, предложив «1000 песен в вашем кармане». Кроме того, выпустив iPodl i Tunes, компания Apple лучше выполнила коммуникационное задачи: и формат mp3, и mp3 плеер изменили качество нашей жизни. Их реклама не изобиловала техническими характеристиками или описанием функций новых устройств - в рекламе вообще речь шла не о новых продуктах, а о нас. И мы поняли, ПОЧЕМУ эти новые продукты нам нужны.Их реклама не изобиловала техническими характеристиками или описанием функций новых устройств - в рекламе вообще речь шла не о новых продуктах, а о нас. И мы поняли, ПОЧЕМУ эти новые продукты нам нужны.Их реклама не изобиловала техническими характеристиками или описанием функций новых устройств - в рекламе вообще речь шла не о новых продуктах, а о нас. И мы поняли, ПОЧЕМУ эти новые продукты нам нужны.

Изобретение формата mp3 не принадлежал компании Apple, Не они создали и технологию, которая была воплощена в iPod, однако именно компании Apple принадлежит честь радикального изменения музыкальной индустрии с их помощью. Портативный музыкальный плеер с жестким диском емкостью несколько гигабайт был создан компанией Creative Technology Ltd., сингапурской технологической компанией, которая стала известной благодаря созданию авдиотехнологии Sound Blaster, которая позволяла воспроизводить звук с помощью домашнего персонального компьютера. На самом деле компания Apple выпустила iPod только через двадцать два месяца после того, как на рынок вышла компания Creative Technology Ltd. Сама эта подробность ставит под сомнение предположение о преимуществе новатора. Учитывая опыт работы в сфере цифрового звука, компания Creative Technology имела больше шансов, чем Apple,выпустить первый музыкальный цифровое устройство. Проблема заключалась в том, что они рекламировали свой продукт как «5GB mp3 плеер». Это точно тот же месседж, что и «1000 песен в вашем кармане» компании Apple. Разница в том, что Creative Technology рассказывала нам, ЧТО такое ее продукт, а Apple рассказала, ПОЧЕМУ он нам нужен.

Лишь позже, когда мы решили, что нам нужен iPod, начало иметь значение ЧТО - и мы выбирали вариант 5GB, 10GB и т.д. - конкретные технические характеристики, которые подтверждали, что мы действительно могли держать 1000 песен в кармане. Наше решение начиналось с ПОЧЕМУ, и из него же начиналась и предложение Apple.

Многие ли из нас может сказать с уверенностью: iPod действительно лучше Zen компании Creative Technology? Например, функционирование iPod до сих пор зависит от продолжительности действия батарейки, которую нужно периодически заменять. Со временем они просто вымрут. Возможно, Zen лучше. Однако на самом деле нас это не интересует. Люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете. И именно способность компании Apple четко формулировать ПОЧЕМУ делает ее непревзойденным инноватором, который часто конкурирует с компаниями, казалось бы, сильнее и опытнее - и преуспевает в отраслях, не относящихся к основной сферы ее деятельности.

Этого нельзя сказать о компании с размытым пониманием собственной цели, ПОЧЕМУ. Когда предприятие определяет себя тем, ЧТО оно делает, - это и все, что оно вообще когда-нибудь сможет сделать. Конкуренты компании Apple, определив себя через свои продукты и услуги, независимо от того, как они «дифференцируют предложения по стоимости», лишены такой свободы. Например, компания Gateway начала продавать телевизоры с плоским экраном в 2003 году. Опираясь на многолетний опыт изготовления плоско-экранных мониторов, эта компания имела все необходимое для выпуска и телевизоров. Но ей не удалось получить высокую репутацию среди брендов производителей бытовой электроники и за два года они отказались от этого направления и сконцентрировались на своем «основном бизнесе». Компания Dell вышла на рынок с карманным персональным компьютером в 2002 году,а с mp3 плеером в 2003 году, - но и на одном, и на другом рынке они оставались лишь несколько лет. Компания Dell выпускает высококачественную продукцию и имеет все необходимые технологии, опыт и мощности. Проблема в том, что они определили себя тем, ЧТО они делают; они изготавливали компьютеры - и поэтому для нас просто не было смысла покупать карманный персональный компьютер или mp3 плеер производства компании Dell. Что-то в этом было не так. Как вы думаете, сколько людей будут стоять в очереди в течение шести часов, чтобы купить новый мобильный телефон компании Dell так же, как стояли, когда компания Apple выпустила свой iPhone? Dell считали только производителем компьютеров. В этом просто не было смысла. Незначительный объем продаж положил конец их желанию выйти на рынок мелкой электроники;вместо этого они решили «сосредоточиться на своей основной деятельности». Если Dell, так же, как и многие другие компании, не сможет заново сформулировать свою основную цель, задачи или идею, и не начинать именно с ПОЧЕМУ все, что она делает или провозглашает, то единственное, что ей оставаться, - это продавать комп " Компьютеры. Она застрянет в своей «основной сфере деятельности».

Компания Apple, в отличие от конкурентов, прежде провозглашала свою цель - Почему она делает то, что делает, а не рассказывала собственно о том, ЧТО она делает. Это не компьютерная компания, это - компания, которая стремится изменить нынешнее положение дел и предлагает людям проще альтернативы. В 2007 году она даже изменила свое юридическое название с Apple Computer Inc. на Apple Inc., чтобы подчеркнуть, что это не просто компьютерная компания. С практической точки зрения самом деле безразлично, как компания называется. Однако для Apple наличие слова «компьютер» в названии была ограничениям. Оно ограничивало не то, ЧТО компания могла производить. Оно ограничивало их мнение о себе. Изменение названия была вызвана не практично, а философскими рассуждениями.

Цель компании Apple, ее ПОЧЕМУ, была сформулирована при ее создании в конце 1970-х годов - и до сих пор не претерпела никаких изменений. Какие продукты они не выпускали бы и в каких бы областях не работали, их ПОЧЕМУ остается неизменным. Намерение компании Apple изменить общепринятый способ мышления стал своего рода пророчеством. Будучи компьютерной компанией, они изменили направление развития отрасли персональных компьютеров. В качестве компании, которая выпускает мелкую электронику, они изменили ситуацию, где традиционно доминировали такие бренды как Sony и Philips. Выпустив на рынок мобильные телефоны, они заставили «старожилов» рынка - компании Motorola, Ericsson и Nokia - пересмотреть свой бизнес. Способность Apple успешно входить в различные отрасли и даже доминировать в них изменила само понятие «быть прежде всего компьютерной компанией».ЧТО бы компания Apple не делала - мы знаем, ПОЧЕМУ она существует.

Этого нельзя сказать о ее конкурентов. Хотя все они в какой-то момент четко понимали, ЧТО выпускают - это был один из главных факторов, который помог каждому из них стать компанией стоимостью миллиард долларов, - и со временем все конкуренты Apple потеряли свое ПОЧЕМУ. Теперь эти компании определяют себя тем, ЧТО они делают: мы производим компьютеры. Из компаний, которые имеют собственную миссию, они превратились в компании, которые продают продукты. И когда такое случается, цена, качество, сервис и технические характеристики становятся главными факторами, которые мотивируют решение купить или не купить продукт. В данный момент компания и ее продукты очевидно становятся товарами широкого потребления. Поскольку все компании вынуждены конкурировать по цене, качеству, обслуживанием или техническими характеристиками своих товаров,то какую-то отдельную компанию очень трудно дифференцировать в определенном периоде времени или построить лояльность к ней на одних этих факторах. Плюс это стоит денег и значительных моральных затрат, ведь каждое утро надо просыпаться с мыслью о том, как выдержать конкуренцию на этом уровне. Чтобы достичь длительного успеха и чтобы компания отличалась от других, чрезвычайно важно знать, ПОЧЕМУ она существует.

Любая компания, поставленная перед необходимостью каким-то образом выделиться на своем рынке, является обычно производителем товаров широкого потребления, независимо от того, ЧТО она делает и КАК она это делает. Спросите, например, производителя молока -и он скажет, что на самом деле молоко разных брендов разное. Проблема вот в чем: чтобы понять различия, нужно быть экспертом. Для внешнего мира все молоко практически одинаковое, поэтому мы воспринимаем все торговые марки как-то одно и называем это товаром широкого потребления. Именно эта модель сейчас «работает» в отношении почти любого продукта или услуги - и на рынке, где покупателями являются конечные потребители, и на рынке операций между предприятиями. Все сосредоточены на том, ЧТО они делают и КАК они это делают - и не думают о том, ПОЧЕМУ. Для нас все они - сплошная масса, выпускает товары широкого потребления.И чем больше мы воспринимаем их как производителей товаров, тем больше они сосредотачиваются на том, ЧТО и КАК они делают. Такой замкнутый круг. Однако только те компании, которые действуют как производители товаров, каждое утро просыпаются с мыслью о том, как выделиться среди других. Компании и предприятия, которые имеют четкое понимание своего ПОЧЕМУ, никогда не занимаются этим. Они никогда не считают себя подобными кого-то еще, и им не нужно «убеждать» всех в своей ценности. Им не нужны сложные системы кнута и пряника. Они и такОни никогда не считают себя подобными кого-то еще, и им не нужно «убеждать» всех в своей ценности. Им не нужны сложные системы кнута и пряника. Они и такОни никогда не считают себя подобными кого-то еще, и им не нужно «убеждать» всех в своей ценности. Им не нужны сложные системы кнута и пряника. Они и так другие, и всем это известно. Все, что они говорят или делают, начинается с ПОЧЕМУ.

Некоторые все еще считает, что отличие компании Apple - в ее особом маркетинге. Apple «продает стиль жизни», - скажут вам профессионалы-марке-тологы. Почему же тогда эти маркетологи не смогли повторить успех компании Apple и ее «живучести» для другой компании? Когда мы говорим о «стиль жизни», то таким образом признаем, что определенные люди решают, что Apple является частью их жизни. Компания Apple не придумала этого стиля и не продает его. Apple - просто один из брендов, которые являются обычными для тех, кому присущ определенный стиль жизни. Эти люди пользуются определенными продуктами или брендами именно потому, что этот стиль жизни - их. Прежде всего именно благодаря этим продуктам мы и определяем их стиль жизни. Продукты, которые они выбирают, становятся подтверждением того, ПОЧЕМУ они делают то, что делают. Только потому, что цель Apple такая четкая, к компании притягивает тех людей,разделяющих его взгляды. Так же, как Harley-Davidson соответствует стилю жизни определенной группы людей, а обувь Prada соответствует стилю жизни другой группы людей. Как продукты, которые выпускает компания, являются свидетельствами воплощение цели компании, ее ПОЧЕМУ, - так и бренд или продукт, которым пользуется человек, является свидетельством реализации цели этого человека, его ПОЧЕМУ.

Некоторые - даже люди, которые работают в компании Apple - утверждать, что эту компанию отличает от других сама только качество их продуктов. Конечно, очень важно, чтобы продукты были высокого качества. Какой бы ни была ваша цель, ваше ПОЧЕМУ, - и если то, ЧТО вы продаете, не работает, то результат будет нулевым. Но совсем не обязательно, чтобы компания выпускала лучшую продукцию - просто надо, чтобы это была хорошая или очень хорошая продукция. Лучший, самый лучший - это степени сравнения. Сначала надо понимать, ПОЧЕМУ; без этого именно "только сравнение не имеет никакого значения для лица, принимает решения.

Понятие «лучший» непременно ведет к вопросу: на основании какого стандарта? Или лучший спортивный автомобиль Ferrari F430 за минивэн Honda Odyssey? Это зависит от того, ПОЧЕМУ вам нужен автомобиль. Если ваша семья состоит из шести человек, то двухместный Ferrari явно не лучший. И если вы ищете классного способа познакомиться с женщинами, то минивэн Honda, вероятно, тоже не лучший выбор (думаю, все зависит от того, с какими женщинами вы хотите познакомиться, я тоже не должен делать предположений). Сначала надо подумать над тем, ПОЧЕМУ существует этот продукт - и ответ на этот вопрос должен согласовываться с ответом на вопрос «почему кто-то должен хотеть иметь такой продукт?» Я мог бы рассказать вам обо всех инженерные чудеса автомобиля Honda Odyssey, причем некоторые из них, возможно, даже превосходят отдельные технические характеристики Ferrari. Например,расход бензина на 100 километров. Но дело в том, что я не собираюсь убеждать кого-то, кто действительно хочет иметь такой спортивный автомобиль, покупать что-то другое. То, что некоторые внутренне привязан к Ferrari больше, чем в Honda Odyssey, больше говорит о самом человеке, чем о технических характеристиках продукта. Технические характеристики, например, будут просто еще одним материальным фактом, который демонстрирует любовь фанатов Ferrari к этому автомобилю. Назойливый защиту «превосходства» Ferrari из уст человека, который по своему характеру склонен считать все технические характеристики и особенности Ferrari лучше, нельзя считать объективной оценкой. Как вы считаете, почему большинство тех, кто покупает Ferrari, готова платить высокую цену за то, чтобы автомобиль был красного цвета, тогда как большинство тех, кто покупает Honda Odyssey, очевидно,вообще не занимается цветом машины?

Всем тем, кто будет пытаться убедить вас в том, что компьютеры Apple просто лучшие, я не могу ответить одним аргументом. Все, что я могу предложить, - это то, что большинство факторов, благодаря которым, по их мнению, такие компьютеры лучше, созвучные с их стандартами того, что компьютер должен делать. Помня об этом, мы можем сделать вывод: компьютеры Macintoshe лучшие лишь для тех, кто верит в то, во что верит компания Apple. Тот, кто разделяет цель Apple, ее ПОЧЕМУ, верит в то, что продукты Apple объективно лучше, - и любая попытка убедить их в обратном бесполезна. Даже опираясь на объективные показатели, обсуждение того, что лучше, а что хуже, без предварительного определения общего стандарта будет просто себе спором. Сторонники каждого бренда покликатимуться на различные технические характеристики и преимущества,которые для них имеют значение (или не имеют значения), пытаясь убедить другую сторону в своей правоте. Это одна из причин того, что так много компаний испытывает необходимость в первую очередь отличиться от других, - исходя из ложного предположения, что только одна группа может быть прав. Но, когда правы обе стороны? Что, когда Apple - это то, что правильно для одних, а PC - это то, что правильно для других? Это уже не спор о том, что лучше, а что хуже, это - дискуссия о разные потребности. И прежде чем такая дискуссия может произойти, необходимо установить ПОЧЕМУ каждой стороны.когда правы обе стороны? Что, когда Apple - это то, что правильно для одних, а PC - это то, что правильно для других? Это уже не спор о том, что лучше, а что хуже, это - дискуссия о разные потребности. И прежде чем такая дискуссия может произойти, необходимо установить ПОЧЕМУ каждой стороны.когда правы обе стороны? Что, когда Apple - это то, что правильно для одних, а PC - это то, что правильно для других? Это уже не спор о том, что лучше, а что хуже, это - дискуссия о разные потребности. И прежде чем такая дискуссия может произойти, необходимо установить ПОЧЕМУ каждой стороны.

Простое утверждение о том, что что-то является лучшим, даже с рациональными доводами, может породить желание или и мотивацию для решения купить этот продукт, - но оно не порождает лояльности. Если потребитель чувствует, что ним не манипулируют, а в нем зародили вдохновения купить продукт, то он сможет сформулировать причины того, почему, по его мнению, купленный им продукт лучше. Высокое качество и отличные характеристики имеют значение, но их недостаточно, чтобы создать стабильную лояльность, - однако ее способны создавать большинство лидеров и компаний, которые вдохновляют. Лояльность порождает идея, которую представляет компания, бренд, продукт или лицо.

 

НЕ ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ, а ТОЛЬКО ОДИН ИЗ ВОЗМОЖНЫХ

Знать свою цель , свое ПОЧЕМУ - не единственный способ быть успешным, но это единственный способ быть успешным в течение длительного времени и иметь высокий уровень ин-новацийности и маневренности. Когда цель, ПОЧЕМУ имеет размытые очертания, гораздо сложнее поддерживать темпы роста, лояльность и вдохновения, которые помогли достичь первоначального успеха. Говоря «сложнее», я имею в виду, что манипуляция - а не вдохновение - быстро становится стратегией, которую выбирают для того, чтобы мотивировать поведение потребителей. Такая стратегия эффективна на короткий промежуток времени, но в долгосрочной перспективе она очень дорого стоит.

Рассмотрим классический пример из практики, который изучают в школе бизнеса. В конце 1800-х годов железные дороги были крупнейшими компаниями в стране. После того, как они достигли такого грандиозного успеха и даже изменили ландшафт Америки, их цель, их ПОЧЕМУ перестало быть для них таким важным. Вместо этого они начали зацикливаться на том, ЧТО делают - ведь теперь они были в железнодорожном бизнесе. Такое сужение перспективы повлияло на процесс принятия решений - все свои деньги они инвестировали в вагоны, шпалы и двигатели. Но в начале ХХ века был изобретен новую технологию: аэроплан. И все эти крупные железнодорожные компании в конце концов остались вне бизнеса. Что, если бы они определили себя участниками бизнеса массовой перевозки людей? Возможно, их поведение было бы иным. Возможно, они увидели возможности, которые остались вне их внимания. Возможно,сегодня им принадлежали все авиалинии.

Сравнение вызывает вопрос: почему же так долго живет немало других компаний, которые определили себя и свои области тем, ЧТО они делают. Они делают это в течение такого длительного времени в неизменный способ, их способность конкурировать с новой технологией или увидеть новую перспективу становится очень сложной задачей. История о железнодорожные компании имеет много общего с примером изменения в музыкальной индустрии, о котором упоминалось выше. Это еще одна область, которой не удалось скорректировать свою бизнес-модель так, чтобы она соответствовала изменению поведения потребителей, вызванной новой технологии. Но и в других отраслях, бизнес-модели которых в разное время менялись, можно найти примеры аналогичных изломов - выпуск газет, издательская отрасль и телевидение - назовем для примера только эти три. Сейчас есть железнодорожные компании, которые пытаются сформулировать свою ценность для потребителей,видя, как их потенциальные пассажиры обращаются в компанию из других областей, чтобы удовлетворить свои потребности. Возможно, если бы музыкальные компании четко понимали свое ПОЧЕМУ, они бы увидели возможности создать что-то вроде ИТипеБ, а не оставлять этот девайс какой-то компьютерной компании, которая «занимается всем сразу».

В любом случае, возвращение к первоначальной цели, задачи или идеи поможет этим отраслям адаптироваться. Вместо того, чтобы спрашивать «ЧТО нам нужно сделать, чтобы выдержать конкуренцию?», Необходимо задать вопрос: «Почему мы начали делать то, ЧТО мы делаем, и ЧТО мы можем сделать, чтобы воплотить нашу идею в жизнь, учитывая все имеющиеся в нас сегодня технологии и рыночные возможности? ». Не обязательно верить мне на слово. Ни одно из этих утверждений не является моим личным мнением. Все это коренится в Засадный ющих принципах биологии.

 

 

4. Это - не чья мысль, это - биология   

Звездный Снитч на животе маленькую звезду имеет,

А незвездных поэтому неслыханно страдает.

Такая тщедушного - и не говорите! - клоп, а не звезда, 

И Незировому Снитчу и обидно это, и горько.

 

МакБин МакМанки, господин Сильвестр, подумал: так негоже -

И аппарат сконструировал, который вам поможет.

Лишь три доллара платите - он прикладывает мерку -

И уже Звездный каждый Снитч! Все уже имеют звезду!}.

 

В своий книге о снитч, написанной в 1961 году, д-р Сьюз познакомил нас с двумя группами снитч: одни со звездой на животе, а другие без нее. Те, которые не имеют на животе звезды, безумно стремятся каким-то образом его получить, чтобы чувствовать себя как все. Они готовы преодолевать большие расстояния и платить все большие суммы денег просто за то, чтобы почувствовать себя членом определенной группы. Но только Сильвестр МакМанки МакБин, чья машина может наносить звездочки на живот кому угодно, сумел получить выгоду от стремления снитч быть как все.

Д-р Сьюз прекрасно объяснил это явление, как и многие другие вещи. Снитч является идеальным воплощением одной из базовых потребностей человека - потребности принадлежать к определенной группе. Наша потребность принадлежать к определенной общности не является рациональной, но она присуща всем людям во всех культурах. Мы чувствуем что-то особенное, когда те, кто рядом с нами, разделяют наши ценности и взгляды. Осознавая свою принадлежность к группе, мы чувствуем свою связь с ней, а следовательно, безопасность. Нам, людям, очень нужно это ощущение, и мы стремимся получить его любой ценой.

Наша принадлежность к определенному сообществу нередко ситуативная. Все жители вашего города, очевидно, не являются вашими друзьями, но если путешествуя штатом вы случайно встретите кого-то из них, между вами сразу установится связь. Все жители вашего штата тем более не являются вашими друзьями, но если, путешествуя по стране, вы встретили кого-то из своего родного штата, то почувствуете некий особый связь между вами. Поезжайте за границу - и вы почувствуете же связь со всеми американцами, которых вы встретите. Помню свое путешествие в Австралию. Однажды я ехал на автобусе и услышал американский акцент. Оглянулся, начал разговор - и сразу почувствовал связь с этими людьми, мы могли разговаривать на одном языке, понимать тот же сленг. Будучи иностранцем в чужом городе,на какую короткий миг я почувствовал принадлежность к определенной группе людей и поэтому доверял тем иностранцам в автобусе больше, чем всем остальным пассажирам. Поэтому мы еще встречались, чтобы вместе прогуляться по городу. Где бы ни были - мы доверяем тем, с кем мы имеем общие ценности или идеи.

Наше стремление чувствовать свою принадлежность к определенному сообществу такое сильное, что мы готовы преодолевать большие расстояния, даже совершать глупости и тратить деньги ради этого чувства. Так же, как снитч, мы хотим быть среди людей и организаций, которые похожи на нас и разделяют наши идеи. Когда компании рассказывают о том, ЧТО они делают и какой прогрессивной является их продукция, это вовсе не означает, что они представляют именно ту общность, к которой мы хотим принадлежать. А когда компания четко доносит свое ПОЧЕМУ, идею, в которую верит, и мы верим в то же идею, - тогда мы готовы прилагать даже немалые усилия, чтобы включить их продукты или бренды в свою жизнь. И не потому, что компания - лучшая, а потому, что она стала маркером или символом дорогих для нас ценностей и идей.Благодаря таким продуктам и брендам мы чувствуем что-то вроде собственной принадлежности к определенной группе, родство с другими людьми, которые покупают те же вещи. Фан-клубы компаний часто организуются без всякой помощи самих компаний. Эти люди создают сообщества, лично или в сети, не просто для того, чтобы поделиться с другими своей любовью к продукту компании, а для того, чтобы быть вместе с подобными людьми. Их решение стать членами такого фан-клуба не имеют ничего общего с компанией или ее продукцией; здесь дело в самих людях.чтобы быть вместе с подобными людьми. Их решение стать членами такого фан-клуба не имеют ничего общего с компанией или ее продукцией; здесь дело в самих людях.чтобы быть вместе с подобными людьми. Их решение стать членами такого фан-клуба не имеют ничего общего с компанией или ее продукцией; здесь дело в самих людях.

Благодаря нашей естественной потребности принадлежать к определенной группе мы умеем четко отличать тех, кто к ней не принадлежит. Это какое-то скрытое чувство. Что-то в глубине нашего существа, чего мы не можем выразить словами, позволяет нам просто чувствовать, что положено, а что не годится. Мы чувствуем «что-то не то» в том, что Dell продает mp3 плееры, потому что Dell определяет себя как компьютерную компанию, следовательно, их компьютеры - это единственное, «что положено». Apple определяет себя как компанию с особой миссией, а следовательно, все, что они делают, что соответствует этому определению, создает ощущение того, «что положено». В 2004 году они выпустили рекламный iPod в партнерстве с мятежным ирландским рок-группой U2. В этом есть свой смысл. Они никогда не выпустили бы рекламный iPodl с Селин Дион, даже при том,что количество проданных ее записей намного превышает количество проданных записей U2 и ее аудитория гораздо больше. U2 и Apple принадлежат к одной когорты, потому что они имеют общие ценности и идеи. И те, и другие раздвигают границы. Выпуск рекламного iPod! с Селин Дион был бы лишен смысла. Какой бы ни была ее аудитория, такое партнерство просто невозможно.

Достаточно посмотреть телевизионную рекламу Apple «I'm a Mac and I'm a PC» ( «Я - Mac, а я - PC»), чтобы отчетливо представить себе, каким должен быть пользователь Macintosh, чтобы он чувствовал себя членом сообщества Apple. В этой рекламе пользователь Mac - юноша, который всегда в джинсах и футболке, всегда расслаблен и с чувством юмора троллит «систему». Пользователь РС, по определению Apple - в костюме. Старший по возрасту. Солидный. Чтобы соответствовать Macintosh, ты должен быть как Macintosh. Microsoft в ответ развернула свою кампанию «I'm a PC» ( «Я - РС»), где фигурируют люди разного стиля жизни, которые идентифицируют себя с РС. Компания Microsoft привлекла на помощь гораздо больше людей - учителей, ученых, музыкантов и детей. Как и можно было ожидать от компании, которая поставляет 95 процентов компьютерных операционных систем,- чтобы принадлежать к этой огромной сообщества, ты должен быть кем-то другим. Это не лучше и не хуже; все зависит от того, к какой сообщества, по вашим ощущениям, вы хотели бы принадлежать. Вы - мятежник или предпочитали бы быть среди большинства?

Нас привлекают лидеры и организации, которые хорошо доносят до нас идею, в которую они верят. Их способность заставить нас чувствовать, что мы принадлежим к одной группе, что мы особенные, в безопасности и не одни, является частью того, что дает им способность порождать в на вдохновение. Все, кого мы считаем великими лидерами, обладают способностью притягивать нас к себе и вызвать нашу лояльность к ним. И мы чувствуем сильную связь с теми, кого так же привлекают эти лидеры и организации. Пользователи Apple испытывают сильную связь друг с другом. Все ездят на Harley, чувствуют сильную связь друг с другом. Все, кто пришел послушать речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», независимо от расы, религии или пола, стояли рядом как братья и сестры, связаны общими ценностями и идеями. Они знали, принадлежащих к одному сообществу,они чувствовали это нутром.

 

Решение, принятое нутру, не принимается в желудке

Принципы золотого круга - это нечто гораздо большее, чем иерархия системы донесения информации. Эти принципы глубоко укоренившиеся в эволюции человеческого поведения. Сила Почему - это не чье-то мнение, это - биология. Если вы посмотрите на человеческий мозг в разрезе, то увидите, что уровни Золотого Круга четко соответствуют трем основным уровням мозга.

 

Неокортекс - участок нашего мозга ИотоБариеп, которая в процессе эволюции появилась последней, соответствует уровню что. Неокортекс отвечает за рациональное и аналитическое мышление и язык.

Два средних отделы охватывают лимбический мозг. Лимбический мозг отвечает за все наши чувства, в том числе за такие как доверие и верность (лояльность). Он также отвечает за все поведение человека и наши решения, но никоим образом не связан с языком.

Когда коммуникация осуществляется извне внутрь, когда мы сначала сообщаем, ЧТО делаем, люди могут усвоить большой объем сложной информации, такой как факты и технические характеристики, однако это не влияет на поведение. Когда мы доносим информацию изнутри наружу, то говорим непосредственно к той части мозга, которая контролирует процесс принятия решений, и часть нашего мозга, которая отвечает за речь, позволяет нам обосновать такие решения.

Часть мозга, которая контролирует наши чувства, никак не связана с языком. Именно из-за отсутствия этой связи нам так трудно выразить словами свои чувства. У нас возникает проблема, например, когда мы объясняем, почему поженились именно с тем человеком, с которой поженились. Мы стараемся сформулировать истинные причины того, почему мы ее любим, но говорим о другом, пытаемся найти какое-то рациональное обоснование. «Она веселая, она умна», - начинаем мы. Однако в мире огромное количество веселых и умных людей, но мы их не любим и не хотим жениться с ними. Чтобы влюбиться, нужно нечто большее, чем просто добрый человек, который много знает. Рассуждая рационально, мы понимаем, что наше объяснение не является настоящей причиной. Настоящая причина - это то, что мы чувствуем благодаря нашим любимым, но эти чувства очень трудно выразить словами. Поэтому,когда от нас этого требуют, мы теряемся и говорим о первое попавшееся. Можем даже говорить о вещах, которые не имеют никакого рационального смысла. Например: «В ней есть то, чего нет во мне». Что это значит и как вы ищете кого-то, кто имеет такие особенности, чтобы жениться на такой человек? Вот в чем проблема любви; мы знаем, что нашли его только потому, что «чувствуем, что это именно то».

Так же и в отношении других решений. Чувствуете, что решение верное, но не можете объяснить, почему сделали то, что сделали. Опять же, часть нашего мозга, которая контролирует процесс принятия решений, не контролирует языка, поэтому мы стремимся найти какое-то обоснование. Это усложняет анализ результатов опросов и исследований рынка. Спросите свою жену, почему она выбрала вас, а не кого-то другого, и вы получите прекрасное подтверждение того, как они обосновали свое решение, однако это не проливает много света на истинные мотивы этого решения. Это не значит, что люди не знают ответа на поставленный вопрос, - это значит, что им сложно объяснить, почему они делают то, что делают. Участки, которые отвечают за принятие решений и способность объяснить эти решения, содержатся в различных частях мозга.

Вот откуда берутся решения, принятые «на основе внутреннего ощущения». Вы просто чувствуете, что эти решения правильные. Физиологически нет какой-то части желудка, которая контролирует принятие решения, все происходит в лимбич-ном мозга. И не случайно мы используем слово «чувствую», объясняя эти решения. Мы чувствуем, что решения, принятые на основе внутреннего ощущения, правильные, потому что часть мозга, которая контролирует их, контролирует также и наши чувства. Или полагаетесь вы на свой внутренний голос, или просто идете за своим сердцем, - несущественно, какая часть вашего тела, по вашему мнению, определяет это решение, - на самом деле все это происходит в вашей лимбической мозга.

Наш лимбический мозг достаточно мощный, чтобы определять поведение, порой противоречит нашему рациональному и аналитическом пониманию ситуации. Мы часто доверяем нашему внутреннему голосу, даже если такое решение игнорирует все факты и цифры. Ричард Рестак, известный нейробиолог, рассказывает об этом в своей книге «Обнаженный мозг». Если заставлять людей принимать решения только рациональной частью мозга, то почти всегда это заканчивается «чрезмерным рассматривание». Для таких рациональных решений, как правило, требуется, больше времени, отмечает Рестак, и нередко они хуже. Зато решения, принятые лимбической мозгом, продиктованные внутренним голосом, обычно принимаются быстрее и они лучшие. Это одна из основных причин того, почему учителя советуют своим ученикам прислушиваться к первой инстинктивной реакции, отвечая на вопрос с несколькими ответами,доверять внутреннему голосу. Чем больше времени тратится на обдумывание вопрос, тем больше риск того, что ответ будет неправильный. Наш лимбический мозг умный и часто знает, что следует делать. Собственно, это наша неспособность сформулировать в слове причине может заставить нас сомневаться доверять эмпирическим свидетельством, когда внутренний голос говорит «нет».

Рассмотрим в качестве примера приобретение плоскоэкранных телевизор в вашем магазине электроники. Вы стоите в проходе между рядами полок, и эксперт объясняет вам разницу между жидкокристаллическим дисплеем и плазмой. Рэп в исполнении продавца доносит до вас информацию обо всех рациональные различия и преимущества различных экранов, однако вы нисколько не приблизились к ответу на вопрос: какой из телевизоров для вас лучше. И через час у вас все еще нет решению этой задачи. Ваш ум перегружен, потому что вы слишком много думаете над своим решением. В конце концов вы делаете свой выбор и выходите из магазина, все еще не уверены на 100 процентов в том, что этот выбор правильный. Затем идете в гости к другу и видите, что он купил «другой вариант». А друг все время рассказывает о том, как ему нравится его телевизор. Вдруг у вас появляется какое-то подозрение,что его телевизор чем-то лучше ваш. И вы спрашиваете себя: «Может, я ошибся с выбором?»

Компании, которые не передали нам сущности своей цели, своего ПОЧЕМУ, заставляют нас принимать решения на основе эмпирических свидетельств. Вот почему такие решения требуют больше времени, их труднее принимать или после них остается ощущение неуверенности. При таких условиях манипулятивные стратегии, которые эксплуатируют наши стремления, страхи, сомнения или фантазии, работают очень хорошо. Нас заставляют принимать решения, которые невозможно назвать вдохновенными, по одной простой причине - компании не предлагают нам ничего, кроме фактов и цифр, технических характеристик и функциональных особенностей. Компании не рассказывают нам, ПОЧЕМУ.

Люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете. Если компания не донесла до покупателей информацию о своей идее, свое ПОЧЕМУ, это порождает только стресс или сомнение. Зато многим из тех, кто покупает компьютеры Macintosh или мотоциклы Harley-Davidson, ни от кого не нужен совет, какой бренд выбрать. Они убеждены

в правильности своего решения, и единственный вопрос, который у них возникает, это какой Macintosh или какой Harley-Davidson купить. На этом уровне рациональные технические характеристики и функциональные возможности, факты и цифры имеют огромное значение, но они не определяют самого решения отдать свои деньги или лояльность определенной компании или бренда. Само решение уже принято. Технические характеристики имеют просто помочь в выборе продукта, который наилучшим образом соответствует нашим потребностям. В таких случаях решение формируются в идеальном порядке извне внутрь. Такие решения начинаются с ПОЧЕМУ - эмоционального компонента, - а потом рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать или обосновать причины своего решения.

Вот что мы имеем в виду, когда говорим о завоевании сердец и умов. «Сердце» представляет лимбическую часть мозга, часть, которая отвечает за чувство / ощущение, а «разум» - это рациональный, языковой центр. Большинство компаний научилась довольно неплохо завоевывать умы покупателей; здесь все, что необходимо, - это сравнение технических характеристик и функций. Однако для того, чтобы завоевать сердца, нужно многое сделать. Учитывая очевидность естественного процесса принятия решения, я не могу не спросить, есть ли порядок слов в высказывании «сердца и умы» простым совпадением. Почему никто не хочет завоевать «умы и сердца»?

Завоевывать сердца до того, как завоеванные умы, непросто. Это тонкая грань между искусством и наукой - еще одна грамматическая конструкция, кажется простым совпадением. Почему мы никогда не говорим грань «между наукой и искусством», а всегда «между искусством и наукой»? Возможно, это - сигнал, который посылает нам наш «обременен языке» лимбический мозг, чтобы мы поняли, что искусство вести за собой - это искусство прислушиваться к своему сердцу. Возможно, наш мозг пытается сказать нам, что на первом месте должна быть ПОЧЕМУ.

При отсутствии ПОЧЕМУ принимать решение труднее. А когда мы сомнения, мы обращаемся к науке, к данным, чтобы на их основании определиться с решением. Компании скажут вам, что они начинают с того, ЧТО они делают, и КАК они делают то, что они делают, потому что об этом спрашивают их покупке. Качество. Обслуживания. Цена. Технические характеристики. Это то, что нам рассказывают данные. Несмотря на то, что часть мозга, которая контролирует принятие решения, и та, что способна выразить словами такое решение, - разные, то можно сделать абсолютно правильный вывод: давать людям следует то, что они просят. К сожалению, есть много подтверждений того факта, что объемы продаж существенно не растут и лояльность клиентов не формируется тогда, когда компании просто выполняют все, что просят их клиенты. Генри Форд лучше сформулировал этот парадокс. «Если бы я спросил людей,чего они хотят, - сказал он, - то они попросили бы более быстрого коня ».

В этом заключается гениальность великого лидера. Великие лидеры и крупные предприятия умеют видеть то, чего большинство из нас плохо видит. Они умеют дать нам то, о чем мы никогда и подумали бы попросить. Когда компьютерная революция только назревала пользователи компьютеров не могли попросить о том, чтобы им дали графический интерфейс пользователя. Но именно такой интерфейс дала нам компания Apple. В условиях усиления конкуренции в отрасли авиаперевозок большинство авиапассажиров никогда бы не подумала о том, чтобы просить чего-то меньшего, а не большего. Но именно это предложила компания Southwest Airlines. А в условиях, когда тебе не светит ничего хорошего и когда противник имеет значительное численное превосходство, найдется мало таких, кто спросит «Что я могу сделать для своей страны?», А не «Что страна может сделать для меня?» В этом была причина того, что Джон Ф.Кеннеди пошел в президенты. Великие лидеры - те, что доверяют своему внутреннему голосу. Те, что понимают прежде искусство, а уже потом науку. Те, что завоевывают сначала сердца, а потом умы. Это те, кто начинает с ПОЧЕМУ.

С утра до вечера мы принимаем решение, и многие из них - на основе эмоций. Нечасто мы прибегаем к анализу всей имеющейся информации. Но нам это и не нужно. Речь идет о степени уверенности. «Я могу принять решение, имея 30 процентов информации, - сказал бывший государственный секретарь Колин Пауэлл. - Все, что превышает отметку 80 процентов, то слишком ». Всегда есть какой-то уровень уверенности, на котором мы доверяем себе или тем, кто рядом с нами, - и не всегда чувствуем, что нам нужны все факты и цифры. А иногда мы просто не доверяем себе такой степени, чтобы принимать какое-либо решение. Этим можно объяснить, почему мы чувствуем (Опять это слово!) Такой дискомфорт, когда нам выкручивают руки, заставляя к какому-то решению, не созвучное нашему внутреннему голосу. Мы доверяем нашему внутреннему голосу, когда решаем, за кого голосовать или шампунь купить. Поскольку наша биология усложняет нашу способность сформулировать реальные причины того, почему решаем именно так, а не иначе, - то мы обосновываем свое решение с помощью более «материальных» факторов, таких как дизайн или сервис или бренд. На этой основе возникает ложное предположение, что цена или технические характеристики значат больше, чем это есть на самом деле. Да, и цена, и технические характеристики имеют значения - они тем материальным, на что мы можем указать, обосновывая свое решение, но они не определяют причины и не инспирирующих наше поведение.

 

Значение имеет ТО, ЧЕГО НЕ ВИДНО

«Сделайте белое еще белее , а яркое - еще ярче», - призывает телевизионная реклама нового стирального порошка. В течение многих лет такой была классическая предложение с описанием преимуществ товара в сфере стиральных

порошков. Идеальная хрестоматийная реклама. Это то, чего, как свидетельствуют результаты исследования рынка, хотят потребители. Данные были достоверны, но правда о том, чего хотят люди, оказалась другой.

Производители стиральных порошков спрашивали у потребителей, ЧТО они хотят от стирального порошка, и потребители отвечали: чтобы белое становилось белым, а яркое - ярче. Не такой уж выдающийся результат, если подумать, что люди, которые стирают белье, хотят, чтобы их стиральный порошок делал одежда не просто чистым, а очень чистым. Поэтому бренды начали искать способ каким-то образом выделиться на фоне других, рассказывая, КАК они добиваются, чтобы белое стало белее, а яркое - ярче, и убеждая потребителей в том, что какой-то дополнительный компонент эффективнее другой. Протеин, - убеждал один бренд. Усилитель цвета, - утверждал другой. Никто не спрашивал потребителей, ПОЧЕМУ они хотят, чтобы их одежда была чистой. Эту «мелочь» открыли лишь через много лет, когда группа антропологов, нанятая одним из производителей фасованных товаров, обнаружила,что все эти дополнительные компоненты самом деле не определяют нашего поведения. Они заметили, что когда вещи вынимают из сушильной машины, никто не смотрит на них на свет, чтобы определить, насколько они белые и не сравнивает с новыми вещами, чтобы определить, насколько они яркие. Вынув вещи из стиральной машины, их прежде нюхают. Это было удивительное открытие . Ощущение чистоты важнее самой чистоту. Было предположение, что все стиральные порошки делают вашу одежду чистым. Что собственно и должны делать стиральные порошки. Но запах свежей и чистой белья значит гораздо больше, чем незначительные различия в составе стиральных порошков, которые действительно заметно лучше стирали белье.

Поэтому ложное предположение вся отрасль развивалась в неправильном направлении. Так было не только с производителями стиральных порошков. Компании-производители мобильных телефонов считали, что людям нужно больше опций и кнопок, пока Apple не предложила свой iPhone с меньшим количеством опций и единственной кнопкой. Немецкие автопроизводители были убеждены, что для американских покупателей автомобилей важны только инженерные характеристики их автомобилей. Они были ошарашены, когда узнали, что инженерных характеристик недостаточно. Один за другим немецкие производители роскошных автомобилей начали неохотно устанавливать в своих замечательных автомобилях подставки для стаканов. Наличие такой подставки много значила для американцев, которые ежедневно ездят из пригорода в центр на работу и обратно, однако эту особенность нечасто вспоминали в исследованиях факторов,влияющих на принятие решения о покупке автомобиля. Я не хочу сказать, что наличие таких подставок делает покупателей лояльными к марке BMW. Все, что я хочу сказать, - это то, что даже для рационально настроенных покупателей автомобилей для процесса принятия решения требуется нечто большее, чем очевидные вещи.

Сила лимбической мозга поражает. Он не только контролирует наши решения, диктуемые внутренним голосом, - он может склонять нас делать то, что кажется нелогичным и иррациональным. Например, покинуть безопасную дом и отправиться в дальние странствия доследовать неизвестные места. Пересечь океаны, чтобы увидеть, что есть по ту сторону планеты. Освободиться со стабильной работы, чтобы начать бизнес с нуля, не имея ни копейки на банковском счете. Многие из нас, анализируя такие решения, скажет: «Это ерунда, ты сумасшедший. Ты можешь потерять все. Тебя могут убить. О чем ты думаешь? »Не логика и факты, а наши мечты и надежды, сердце и внутренний голос побуждают нас попробовать что-то новое.

Если бы мы все были рациональными, не было бы малого бизнеса, не было бы исследований и открытий, было бы очень мало инноваций и не было бы великих лидеров, которые вдохновляют нас на все это. Есть бессмертная вера в нечто большее и лучшее, которая побуждает к такого рода поведения. В то же время лимбический мозг контролирует поведение, вызванное другими эмоциями, такими как ненависть или страх. Иначе почему бы некоторые вынашивал планы наносить вред другим людям, которых он никогда не знал?

Есть немало рыночных исследований, которые обнаруживают, что люди хотят иметь дело с компанией, которая предлагает им продукты лучшего качества, с Найн-витнишимы характеристиками, лучшим сервисом - и все это за хорошую цену. Если бы вы хотели купить обычн инъекционный Harley-Davidson, вам пришлось бы ждать шесть месяцев (надо отдать им должное, раньше это был один год!). Но это - плохое обслуживание! Компьютеры Apple минимум на 25 процентов дороже соответствующие РС. Для операционной системы, которая используется в компьютерах Apple, разработаны меньше программ. Меньше периферийного оборудования. Да и сами компьютеры временем медленнее соответствующие РС. Если бы люди принимали только рациональные решения и проводили все необходимые исследования, прежде чем купить какую-то вещь, никто бы никогда не купил Мас. Однако люди, конечно же, покупают Мас. И некоторые не только покупает - любят его, любит всем сердцем. Или лимбической мозгом.

Все мы хорошо знаем таких непреодолимых сторонников Масьив. Спросите их, ПОЧЕМУ они любят свой Мас. Они не скажут вам. «Знаешь, я считаю себя человеком, который хочет изменить устоявшийся порядок, и для меня важно, чтобы меня окружали люди, продукты и бренды, которые подтверждали бы мою принадлежность к иному миру, частью которого я себя считаю.» С точки зрения биологии все происходит именно так. Но такое решение принимается в той части мозга, которая контролирует поведение, а не язык. Поэтому звучат другие обоснования: «Дело в интерфейсе пользователя. Дело в простоте. А еще дизайн. Высокое качество. Это - лучшие компьютеры. Я - человек ». На самом деле их решение купить Мас и их лояльность к Apple - глубоко личные. На самом деле дело не в Apple, дело в них самих.

То же можно сказать и о тех, кто работает в компании Apple, работает с любовью. Сами работники не могут этого сформулировать. Для них работа - одно из многих ЧТО на пути к их цели, их ПОЧЕМУ. Они твердо убеждены, что основной успеха Apple является сама только качество их продуктов. Но глубоко внутри им всем очень нравится быть частью чего-то большего, чем они сами. Наиболее лояльные работники компании Apple, так же как и наиболее лояльные потребители продукции Apple, являются страстными сторонниками «доброй революции». Высокая должность и дополнительные выплаты не смогли убедить лояльных работников Apple перейти в компанию Dell, и никакие скидки или возврат средств при покупке не могут убедить лояльных пользователей Мас перейти на РС (многие из них уже сейчас платит вдвое большую цену).

Это за пределами рационального. Это вера. Не случайно культуру Apple часто называют культом. Это несколько больше, чем просто продукты, - это то, что побуждает поддерживать самой компании, ее кредо. Это вопрос веры.

Помните Honda и Ferrari? Продукты - это не просто символы того, во что верит компания, они также являются символами того, во что верят лояльные покупатели этих продуктов. Например, владельцы лэптопов Apple любят раскрывать их в залах ожидания аэропортов. Им хочется, чтобы все знали, что они пользуются Мас. Это - эмблема, это - символ того, чем они есть. Логотип Apple светящийся рассказывает и о них самих и о том, как они видят этот мир. Замечали ли вы что-то особенное в том, как владельцы HP или Dell открывают крышки своих компьютеров? Ничего особо не замечают даже люди, которые пользуются компьютерами. У компаний HP и Dell довольно размытое ощущение их ПОЧЕМУ, поэтому их продукты и их бренды ничего не говорят об их пользователей. Для пользователей HP и Dell их компьютеры,какими бы скоростными или элегантными они ни были, не является символом высшей цели, идеи или веры. Это просто компьютер. На самом деле в течение длительного времени логотип на крышке компьютера Dell был нанесен таким образом, что когда пользователь открывал крышку, все остальные видели его вверх ногами.

Продукты с четким осознанием цели, ПОЧЕМУ, предоставляют людям возможность рассказать окружающему миру о том, кто они и во что верят. Помните: люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете. Если компания не имеет четкого осознания своего ПОЧЕМУ, то окружающий мир не может воспринимать ничего, кроме того, ЧТО делает компания. И когда так происходит, то главной валютой, которая позволяет как-то выделиться на фоне других компаний, становятся манипуляции, построенные на акционной цене, технических характеристиках, сервисе или качества.

 

 

5. Четкость, дисциплина и последовательность  

Природа не терпит пустоты. Творя жизни, Матушка Природа пытается найти баланс везде, где это возможно. На месте уничтоженного жизни, например, в результате пожара, появляется новое. Существование пищевой цепи в любой экосистеме, в которой каждое животное существует как пища для другого животного, - это способ сохранения баланса. Золотое Круг, основанное на природных принципах биологии, также должно обеспечивать баланс. Как мы уже объясняли, если нет ПОЧЕМУ, то возникает дисбаланс и процветают манипуляции. А когда процветают манипуляции, растет неопределенность для покупателей, увеличивается нестабильность для продавцов и усиливается стресс для всех.

 

Начать с чем - это только начало. Следует многое сделать, прежде чем человек или предприятие здобудеться вправо или способность вдохновлять. Ведь для того, чтобы Золотое Круг заработало, все частицы должны быть в равновесии и в правильной последовательности. 

 

четкость ПОЧЕМУ

Все начинается с четкости . Вам нужно знать, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете. Если люди не покупают то, ЧТО вы делаете, а покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете, - это значит, что если вы не знаете, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете, то как это могут знать другие? Если лидер предприятия не может четко сформулировать, ПОЧЕМУ существует предприятие, не прибегая к описанию его продуктов и услуг, - то как он может надеяться, что работники будут знать, ПОЧЕМУ они приходят на работу? Если политик не может сформулировать, почему он хочет занять государственную должность, не прибегая к стандартному «служить народу» (минимальный рациональный стандарт для всех политиков), - то как избиратели будут знать, кого поддерживать? С помощью манипуляций можно достичь определенного результата выборов, но манипуляции не помогут выбрать того, кто вел бы за собой остальных. Чтобы вести кого-то, нужно, чтобы были те, кто шел бы за лидером.Для этого надо, чтобы люди верили в нечто большее. Умение вдохновлять начинается с четкости ПОЧЕМУ.

 

Дисциплина ПОЧЕМУ

Когда вы уже знаете , ПОЧЕМУ вы делаете то, что вы делаете, возникает вопрос: КАК вы это делать? Эти КАК - это ваши ценности или принципы, которыми вы руководствуетесь, определяя, КАК воплотить свою идею в жизнь. То, КАК мы что-то делаем, проявляется в системах и процессах, функционирующих на предприятии, и в его культуре. Понимание, КАК вы что-то делаете, - и, что важнее, наличие дисциплины подотчетности предприятия и всех его работников по соблюдению этих руководящих принципов - усиливает способность предприятия максимально использовать свои естественные преимущества. Понимание КАК предоставляет большие возможности, например, брать на работу тех людей и находить тех партнеров, которые, работая с вами, максимально раскрывать свой природный потенциал.

Как ни парадоксально, самый важный вопрос из самых туманной ответом - Почему вы делаете то, ЧТО вы делаете? - на самом деле довольно простое, и найти ответ на него легко (я расскажу об этом в следующих главах). Самое сложное - достичь дисциплины, которая сделала невозможным бы отклонения от вашего курса, постоянно отчитываться себе о том, КАК вы делаете то, что вы делаете. Усложняя себе задачу, чтобы не забыть, мы формулируем свои ценности одним словом - существительным - пишем его на листе и размещаем на стене. Порядочность. Честность. Инновация. Коммуникация, например. Однако существительные не могут действовать. Это - вещи. Вы не можете создать функциональные или мотивационные системы на их основе. И практически невозможно сделать так, чтобы люди были подотчетны существительным.

«Боб, чуть больше инновации сегодня, пожалуйста». А если вы прицепили на стену лист со словом «честность», чтобы напоминать себе о необходимости быть честным, то у вас, очевидно, в любом случае возникнут еще большие проблемы.

Для того, чтобы ценности или руководящие принципы были действительно результативными, это должны быть глагола. «Не порядочность», а «всегда делай то, что положено». «Не инновация», а «смотри на проблему под другим углом». Формулировка наших ценностей глаголами дает четкую идею; мы всегда будем знать, как действовать при любой ситуации. Можем сделать так, чтобы каждый был кому-то подотчетен, введя систему оценки результатов работы или системы морального и материального стимулирования. Если людям рассказывать о необходимости быть порядочными, это не гарантирует, что, принимая решение, они всегда будут помнить об интересах потребителей или клиентов. Однако они будут помнить об этом, если им приказывать всегда действовать как положено. Интересно, о каких ценностях напоминали надписи на стенах в компании Башвы ^, когда они придумали эту скидку, которая бездействовала для людей,обитавших в многоквартирных домах.

Золотое Круг предлагает объяснение долгосрочного успеха, но природа долгосрочных проектов часто нуждается в инвестициях или краткосрочных затрат. Именно поэтому так много значит дисциплина, которая заставляет вас все время, как на маяк, ориентироваться на ПОЧЕМУ и оставаться верными своим целям.

 

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПОЧЕМУ

Все, что вы говорите , и все, что вы делаете, должно подтверждать то, во что вы верите. Почему - это просто идея. И все. КАК - действия, призванные воплотить вашу идею в жизнь. А ЧТО - это результаты этих действий - все, что вы говорите и делаете: ваши продукты, услуги, маркетинге, Связь с общественностью, культура и то, кого вы берете на работу. Если люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете, тогда все эти вещи должны быть согласованными. Если они согласованы между собой, то люди будут видеть и слышать, без тени сомнения, то, во что вы верите. В конце концов, мы живем в материальном мире. Люди могут узнать о том, во что вы верите, только с ваших слов и ваших действий, - и если то, что вы говорите, не соответствует тому, что вы делаете, то никто не узнает, во что вы верите.

Именно на уровне ЧТО происходит реализация подлинности. «Аутентичность» - слово, часто употребляемое в корпоративной и политической лексике. Все правят о важности быть аутентичным, подлинным. «Вы должны быть аутентичными», - утверждают эксперты. «Данные всех трендов свидетельствуют, что люди стремятся иметь дело с аутентичными брендами». «Люди голосуют за аутентичного кандидата». Проблема в том, что такую рекомендацию невозможно выполнить.

Представьте себе: вы заходите к чьему кабинета и говорите: «С сегодняшнего дня, пожалуйста, немножко больше аутентичности». Или такое указание директора:

«Вы сейчас работаете над рекламным образцом, сделайте его более аутентичным». Что делают компании, чтобы их маркетинге, или объемы продаж, или что-либо другое было аутентичным?

Общепринятый подход, на мой взгляд, забавный. Они выходят на улицы, проводят опросы потребителей, спрашивая их: что мы должны говорить вам, чтобы вы считали нас аутентичными? Здесь совершенно теряется суть вопроса. Вы не можете спрашивать других, что вам делать, чтобы быть аутентичным. Наличие подлинности уже означает, что вы знаете, что для этого нужно. Что говорит политик, когда ему говорят быть «более аутентичным»? Может лидер действовать более «аутентично»? Без четкого понимания ПОЧЕМУ от этой рекомендации нет никакой пользы.

Аутентичность означает, что ваше Золотое Круг сбалансированное. Это означает, что вы действительно верите во все, что говорите и делаете. Это касается и руководящего персонала и работников. Только при таком условии все, что вы говорите, воспринимается как аутентичное. Компания Apple верит, что ее оригинальный компьютер Apple и ее Macintosh стали вызовом доминирующим платформам IBM DOS. Apple верит в то, что ее продукты iPod и iTunes бросают вызов статус-кво в музыкальные индустрии. И все мы понимаем, ПОЧЕМУ Apple делает то, что она делает. Все это благодаря взаимному пониманию того, что мы считаем продукты Apple силу. Пытаясь выйти на рынок малой электроники, компания Dell представила mp3 плееры и PDA. Мы не знаем, в чем заключается Почему компании Dell, у нас нет никакой уверенности относительно того, во что верит эта компания или Почему она производит эти продукты, кроме очевидной цели получить прибыль и желание капитализироваться в новом сегменте рынка.Эти продукты не являются аутентичными. Это не значит, что Dell не может выйти на другие рынки - совершенно очевидно, что она имеет достаточные знания и способна изготовить хорошие продукты, - но без четкого понимания ПОЧЕМУ это сделать гораздо труднее и намного дороже. Сам только выпуск высококачественных продуктов и их маркетинге не гарантирует успеха. Подлинности невозможно достичь без четкого ПОЧЕМУ. И аутентичность имеет значения.

Спросите лучших продавцов, нужно, чтобы стать классным продавцом. Они непременно скажут вам: лучше когда вы действительно верите в продукт, который продаете. что вера имеет общего с работой продавца? Ответ прост. Когда продавец искренне верит в ту вещь, которую продает, тогда слова, исходящие из его уст, имеют одинаковую силу. Когда вера является элементом уравнения, продавец излучает страсть. Именно такая аутентичность создает отношения, на которых строятся лучшие предприятия, занимающиеся продажами. Кроме того, отношения являются основой доверия. А с доверием приходит лояльность. Отсутствие сбалансированного Золотого Круга означает отсутствие подлинности, но одновременно и устойчивых отношений, - а это, в свою очередь, означает отсутствие доверия. И вы снова возвращаетесь к парадигме продаже по цене, сервисом, качеством или техническими характеристиками. Вы снова возвращаетесь к ситуации, когда вы - такие же, как все остальные. В выводах, не имея подлинности, компании вынуждены прибегать к манипуляциям: цены, акции, давление среды, страх - выбирайте.Эффективно? Конечно - но только на короткий срок.

Быть аутентичным не является необходимым условием успеха, но это необходимое условие, если вы хотите, чтобы успех был продолжительным. Опять же, все в конечном итоге сводится к ПОЧЕМУ. Аутентичность - это когда вы говорите и делаете то, во что вы искренне верите. Но если вы не знаете, ПОЧЕМУ существует определенное предприятие или определенные продукты (кроме как в терминах ЧТО), тогда невозможно узнать, соответствует ли то, что вы говорите, и то, что вы делаете, вашему ПОЧЕМУ. Без ПОЧЕМУ любые попытки быть аутентичным почти всегда будут не силу.

 

правильную последовательность

Когда вы четко представляете почему , есть надлежащую дисциплину, придерживаетесь своих ценностей и руководящих принципов и последовательные во всем, что говорите и делаете, тогда надо сделать еще один важный шаг - делать все это в правильной последовательности. Точно так же, как в представленном выше примере, который иллюстрирует маркетинге компании Apple: одна только смена последовательности представления информации (сначала - ПОЧЕМУ) изменила действие месседжа. ЧТО важны - они являются материальными доказательствами ПОЧЕМУ, - но ПОЧЕМУ необходимо подавать первым. Почему обеспечивает контекст всего остального. Как вы увидите снова и снова во всех примерах, представленных в этой книге относительно лидерства, принятия решений или коммуникации, - если начинать с ПОЧЕМУ, это будет глубокий и длительный влияние на результат. Если начинать с ПОЧЕМУ, это вдохновляет людей к действию.

 

ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ, ПОЧЕМУ, ТО И НЕ МОЖЕТЕ УЗНАТЬ, КАК

Ролин Кинг , бизнесмен из Сан-Антонио, вынашивал идею создать в Техасе компанию, деятельность которой была бы подобной деятельности компании Pacific Southwest в Калифорнии: он хотел создать авиалинии с рейсами на короткие расстояния между Далласом, Хьюстоном и Сан-Антонио. Он только что прошел долгую и утомительную процедуру развода и обратился к одному специалисту, которому доверял, с просьбой помочь ему начать новое дело. Это был Герб

Келлегер, юрист, который вел дело его развода, - любитель виски «Уайлд Турки», непрерывный курильщик.

Во многом Кинг и Келлегер были противоположностями. Кинг - откровенно грубоватый и неуклюжий, и Келлегер - общительный и обаятельный. Сначала Келлегер назвал идею Кинга ерундой, но до конца встречи Кинга удалось вдохновить его своим проектом, и Келлегер согласился подумать над тем, чтобы присоединиться к делу. Однако пройдет четыре года, прежде чем компания Southwest Airlines совершит свой первый рейс из Далласа в Хьюстон.

Концепция низкостоимостных авиалиний ни была изобретением компании Southwest Airlines. Пионером в этой области была компания Pacific Southwest Airlines - Southwest Airlines даже скопировала ее имя. В Southwest не было преимущества новатора - компании Braniff International Airways, Texas International Airlines и Continental Airlines уже обслуживали техасский рынок, и никто не хотел уступать. Но Southwest была создана не для того, чтобы быть обычным авиаперевозчиком. Она была создана для того, чтобы бороться за новое дело. Просто так случилось, что для этого были выбраны авиаперевозки.

В начале 1970-х годов лишь 15 процентов перевозок пассажиров осуществлялось авиатранспортом. При таких показателях рынок был довольно маленьким, и это отпугивало большинство возможных конкурентов крупных авиаперевозчиков. Но компании Southwest не интересовала конкуренция с кем о тех 15 процентов пассажиров. Компании Southwest интересовали остальные 85 процентов. Если бы вы тогда спросили Southwest, кто их конкурентами, они бы вам ответили: «Наши конкуренты - автомобиль и автобус». На практике это означало: «Мы боремся за обычного человека». Вот ПОЧЕМУ они создали свои авиалинии. Это была их идея, их цель, их причина создания компании. КАК они взялись создавать свою компанию? Это не была стратегия, разработанная дорогой консультационной фирмой в области менеджмента. Они не применяли передовых практик других компаний.Их руководящие принципы и ценности следовали непосредственно с их ПОЧЕМУ и базировались скорее на обычном здравом смысле.

В 1970-х годах авиапутешествиях были дорогими, и если компания Southwest предпочла побороться за простого человека, то надо было сделать так, чтобы перелет рейсами Southwest был дешевым. Это была обязательное условие. Во времена, когда путешествовать самолетом могли лишь избранные - тогда галстук был непременным атрибутом пассажира самолета - компания Southwest, чтобы привлечь обычного человека, нужно было быть сделать так, чтобы авиапутешествие стала своеобразным развлечением. Это была еще одна обязательное условие. Во времена, когда путешествовать самолетом было сложно, цены на билеты зависели от времени, когда их бронировали - и компании Southwest должна была сделать так, чтобы все было просто. Для того, чтобы остальные 85 процентов могли воспользоваться услугами Southwest, простота оформления билета была третьим обязательным условием. В то же время рейсы компании Southwest были в двух ценовых категориях:ночные / выходные и дневные. Вот так.

Дешево, весело и просто. Вот КАК они это сделали. Вот как они собирались побороться за авиаперевозки обычного человека. Результат их намерений материализовался во всем, что они говорили и делали - в их продукте, людях, которых они принимали на работу, их культуре и маркетинге. «Теперь вы можете свободно передвигаться по стране», - заявили они в своей рекламе. Это больше, чем просто рекламный лозунг. Это - идея. И эта идея ищет своих последователей. Те, кто мог связать себя с компанией Southwest, те, кто был «обычным Джо», теперь имели альтернативу крупным компаниям. А те, кто верил в ту же идею, что и Southwest, стали ярыми сторонниками компании. Они чувствовали, что Southwest - это компания, которая обращается непосредственно к ним и создана непосредственно для них. Важно, что они чувствовали: то, что они летают авиалиниями Southwest,говорит кое-что и о них самих, о том, какие они есть. Лояльность клиентов Southwest базировалась вовсе не на цене. Цена была лишь одним из способов воплощения идеи авиакомпании в жизнь.

Говард Патнэм, один из бывших президентов Southwest, любит рассказывать историю об одном исполнительного директора крупной компании, подошел к нему после какого-то мероприятия и сказал, что он всегда летал летом одной из крупных авиакомпаний, когда ездил в командировку. Он имел так делать, это было обязательным правилом его компании. И хотя у него накопилось много льготных миль в той большой компании и он не собирался сэкономить деньги, и когда путешествовал по своим делам или с семьей, всегда выбирал Southwest. «Он любил Southwest», - смеясь, говорил Патнэм, рассказывая эту историю. То, что компания Southwest дешевая, вовсе не означает, что она предназначена только для тех, у кого меньше денег. Низкие цены - лишь одно из того, что делает Southwest, чтобы мы могли понять, во что верит компания.

О компании Southwest можно рассказывать много историй, которые иллюстрируют особенности развития их бизнеса. Благодаря ПОЧЕМУ они делают то, что делают, - а поскольку придерживаются высокой дисциплины в том, КАК они это делают, то и стали самой прибыльной авиакомпанией в истории. Не было ни одного года, когда бы они не получили прибыли, в том числе и после 11 сентября, и во времена нефтяного кризиса 1970-х и 2000-х годов. Все, что Southwest говорит и делает, - аутентичное. Все, что каким-то образом имеет отношение к компании, отражает ту главную идею, которую определили Кинг и Келлегер несколько десятилетий назад. И они никогда не отклонялись от этого курса.

А теперь перенесемся лет на тридцать вперед. United Airlines и Delta Airlines, наблюдая за успехом компании Southwest, решили, что им тоже нужно создать низкозатратный продукт, чтобы соперничать с Southwest и отобрать у них часть рынка. «Мы тоже должны стать« народным »авиапере-извозчиком», - подумали они. В апреле 2003 года начала действовать низкозатратных альтернатива компании Delta под названием Song. Меньше чем за год стартовала и похожа линия Ted компании UnitedAirlines. В обоих случаях они скопировали то, КАК это делала компания Southwest. Они сделали авиарейсы Song и Ted дешевыми, веселыми и простыми. И для всех, кто когда-либо летал авиарейсами Song и Ted, они были дешевые, веселые и простые. Но обе эти инициативы не оправдались.

Обе компании - и United Airlines, и Delta Airlines - «старожилы» бизнеса авиаперевозок и имели все необходимое для того, чтобы воспользоваться возможностями или создать и добавить в свой арсенал любые продукты, соответствующие условиям рынка. Проблема была не в том, ЧТО они делали, а в том, что никто не знал, ПОЧЕМУ появились Song или Ted. Возможно, они были даже лучше, чем Southwest. Но это не имело никакого значения. Конечно, ими летали, - но всегда есть причины, почему имеют дело именно с вами, и эти причины никак вас не касаются. Не вопрос - мотивировать людей воспользоваться вашим продуктом; проблема в том, что очень мало людей стали лояльными к этим брендов.

Не имея конкретного Почему, Song и Ted были просто еще одним авиалиниями. Без четкого ПОЧЕМУ мнение о них составляли на основе цены или удобства. Они были компаниями, которые предлагали просто товары широкого потребления и для достижения успеха не имели прибегать к манипуляциям, а это дорогое предложение. Компания United Airlines полностью отказалась от низкозатратных рейсов уже через четыре года после старта, так же и последний рейс Song компании DeltaAirlines состоялся через четыре года после запуска этой авиалинии.

Ошибочным является предположение о том, что дифференциация происходит в том, КАК и ЧТО вы делаете. Если вы просто предлагаете качественный продукт с большей функциональностью или с лучшим сервисом или по лучшей цене, то это не делает вас отличным от других. Так вы не будете иметь никаких ґаран-той успеха. Дифференциация происходит в том, ПОЧЕМУ и КАК вы что-то делаете. Southwest не является лучшей авиакомпанией в мире. И они никогда не были дешевыми. А количество направлений, по которым осуществлялись рейсы, была меньше, чем во многих их конкурентов; в конце концов, они никогда не летали за пределы континентальных штатов США. То, что они делали, не всегда было значительно лучшим. Но ПОЧЕМУ они это делали - есть кристально ясным; и все, что они делали, является подтверждением этого. Есть много способов мотивировать людей что-то сделать, но лояльность начинается с возможности вдохновлять.Настоящие лояльные отношения могут развиваться только если ваше ПОЧЕМУ четко сформулировано - и если люди верят в то, во что верите вы.

 

МАНИПУЛЯЦИЯ И инспирации ПОДОБНЫЕ, НО НЕ ОДИНАКОВЫЕ

И манипуляция , и инспирация порождают в лимбической мозга приятные ощущения. Побудительные месседжи, страх или давление среды - все это подталкивает нас к принятию решения в той или иной степени, апеллируя к нашим иррациональных стремлений или играя на наших страхах. Но только тогда, когда наше чувство будет глубже, чем опасность, неопределенность или мечты, такая эмоциональная реакция будет соответствовать нашему видению себя. Именно в этой точке поведение человека переходит из категории целевой к категории инспирированной. Когда есть вдохновение, то и наши решения больше связаны с нашей сущностью и меньше - с компаниями или продуктами, которые мы покупаем.

Когда чувствуем, что наши решения правильны, мы готовы платить дополнительную сумму - или терпеть неудобства - за эти продукты или услуги. И это не имеет ничего общего с ценой или качеством. Цена, качество, технические характеристики или сервис важны, но они сегодня являются платой за вхождение в бизнес. Именно эти внутренние лимбических чувства и порождают лояльность. И именно эта лояльность предоставляет Apple, Harley-Davidson, Southwest Airlines, Мартину Лютеру Кингу или любом другом крупном лидеру, за которым следуют массы, такое огромное преимущество. Без мощной поддержки лояльных сторонников растет соблазн прибегать к манипуляции - соревноваться или «выделиться» цене, качеству, сервисом или техническим характеристикам. Лояльность, настоящая эмоциональная ценность, - в голове покупателя, а не продавца.

Очень трудно создать для кого-то обоснование того, что ваши продукты или услуги важны для него, на основе внешних рациональных факторов, которые, по вашему определению, являются ценными (вспомните пример с Ferrari и Honda). Однако если ваше ПОЧЕМУ созвучное ПОЧЕМУ других людей, то они будут видеть в ваших продуктах и услугах материальное подтверждение того, во что они верят. Если ПОЧЕМУ, КАК и ЧТО сбалансированы, то аутентичность достигается автоматически и покупатели испытывают удовольствие от вашего продукта или услуги. Если же они не сбалансированы, то чувствуется напряжение или неопределенность. В таком случае решения, которые мы принимаем, также будут несбалансированными. Без Почему покупатель легко мотивируется аспирацией или страхом. В этот момент именно покупатель несет наибольшего риска быть не аутентичным, не самим собой. Если он покупает то, что не является четким воплощением сущности его собственного ПОЧЕМУ, то окружающие имеют мало информации для того, чтобы четко и точно охарактеризовать этого человека.

Человек является социальным существом. Мы очень хорошо чувствуем малейшие оттенки поведения и соответственно оцениваем людей. Так же, как и к людям, у нас возникают хорошие или плохие чувства и к компаниям. Есть люди, которым - и мы это чувствуем сразу - можно доверять, и есть люди, которые вызывают у нас недоверие с первого взгляда. Эти ощущения проявляются и тогда, когда какие-то предприятия стремятся привлечь нас к кругу своих сторонников. Наши чувства по отношению к людям и организаций одинаковы. Разница в том, кто к нам обращается, - но слушает всегда один человек. Даже когда компания передает свой месседж по телевидению, - не важно, сколько людей смотрит эту рекламу, потому что месседж всегда получает конкретный человек. В этом ценность Золотого Круга; оно предусматривает такой способ коммуникации, который соответствует особенностям восприятия информации отдельными людьми.Именно поэтому предприятия должны четко осознавать свою цель, идею или веру - и делать все возможное для того, чтобы все их слова и действия соответствовали тому, во что они верят, и были аутентичными, настоящими. Если уровни Золотого Круга сбалансированы, то все, кто видит мир так же, как и предприятие, тянуться к нему и его продуктов так же, как ночных бабочек притягивает свет лампы.

 

СХОДСТВО БИЗНЕСА И ... СВИДАНИЕ

Хочу познакомить вас с нашим воображаемым другом Брэдом. Сегодня вечером Брэд идет на свидание. Это его первое свидание, и он очень взволнован. Он считает, что женщина, с которой встретится, красавица и у нее прекрасные перспективы. Брэд садится обедать и ему крутятся в голове такие мысли:

«Я очень богатый».

«Я большой дом и красивый автомобиль».

«Я знаком со многими известными людьми».

«Меня часто показывают по телевизору, а это хорошо, ведь у меня привлекательная внешность».

«Я достиг значительных успехов».

Вопрос: будет ли у Брэда второе свидание с этой женщиной?

То, как мы общаемся и как мы ведем себя, определяется нашей биологией. Это означает, что мы можем сравнивать то, что делаем в нашей общественной жизни, и то, что мы делаем в жизни профессиональной. В конце концов, люди люди. Чтобы научиться применять Почему в ситуациях из сферы бизнеса, не надо далеко идти: достаточно посмотреть, как мы ведем себя во время свидания. Поскольку в действительности между продажей товара и свиданием нет разницы. В обоих случаях вы сидите за столом друг против друга и надеетесь, что скажете то, что нужно, чтобы «заключить соглашение». Конечно, можно использовать при этом одну или две манипуляции: пригласить в дорогой ресторан, вскользь упомянуть, что у вас есть билеты на концерт известного певца, или бегло назвать людей, с которыми знакомы. Если вы очень хотите «заключить соглашение», может быть, рассказывать своему визави все, что он хочет от вас услышать.Пообещайте целый мир - и вы получите довольно высокие шансы на успех. На этот раз. Возможно, еще один раз. Однако со временем поддерживать такие отношения будут все труднее. Какие бы манипуляции вы не использовали, - это не путь к построению доверительных отношений.

В случае Брэда очевидно, что свидание НЕ будет удачным. Мало шансов на то, что у них будет второе свидание, и он мало сделал, чтобы заложить основы для дальнейших отношений. Как ни парадоксально, эти элементы могли вызвать начальную заинтересованность женщины. Она согласилась прийти на свидание, потому что подруги сказали ей, что Брэд красивый, имеет хорошую работу и знаком со многими известными людьми. Даже если все это и правда - ЧТО не определяют решение, ЧТО должны быть подтверждением ПОЧЕМУ, - так свидание полностью провалилось.

Попробуем еще раз отправим Брэда на свидание, но на этот раз он начнет с ПОЧЕМУ.

«Знаете, что мне нравится в моей жизни? - начинает он сейчас. - Каждое утро я просыпаюсь для того, чтобы делать свое любимое дело. Я вдохновляю людей создавать вещи, которые их вдохновляют. Это самое удивительное в мире. А самое интересное - определить все возможные способы, как это сделать. Это действительно фантастически. И - верите или нет - благодаря этому я смог заработать много денег. Купил большой дом и красивый автомобиль. Знаком со многими известными людьми, меня часто можно увидеть в телепрограммах, и это классно. Мне очень повезло, ведь я занимаюсь любимым делом и достиг значительного успеха ».

На этот раз шансы на второе свидание резко растут - при условии, что человек, который сидит за столом напротив Брэда, верит в то, во что верит он. Важнее то, что теперь он закладывает надежный фундамент для дальнейших отношений, которые будут строиться на ценностях и общих идеях. Он сказал все то же, что и в первом варианте свидания; единственное отличие в том, что он начал с ПОЧЕМУ - а все ЧТО, все материальные достатки, служили подтверждением этого ПОЧЕМУ.

А теперь рассмотрим, как большинство компаний ведет бизнес. Кто-то перспективный садится за стол напротив вас - и начинает говорить:

«Наша компания очень успешная».

«У нас красивый офис, можете посетить и посмотреть».

«Мы ведем бизнес со всеми крупнейшими компаниями и брендами».

«Я убежден, что вы видели нашу рекламу».

«Мы действительно удивительно успешная компания».

В бизнесе, как и во время неудачного свидания, многие компании тратит много усилий на то, чтобы доказать свою ценность, а не заявляя цели своего существования, своего ПОЧЕМУ. Однако прежде чем кто-то услышит ваше обращение, вам следует сделать нечто большее, чем просто показать свое резюме. Однако именно так поступают компании. Они демонстрируют вам детальное описание своего опыта - ЧТО они сделали, кого они знают - и все это с надеждой, что станут для вас столь желанными, что вы покинете все, лишь бы иметь дело с ними.

Люди есть люди, и биология принятия решения одинакова - несущественно, это решение отдельного человека, или компании. Очевидно, что первый сценарий свидания был плохой, - разве следует надеяться на что-то другое в соответствующем сценарии для бизнеса?

Так же, как на первом свидании, очень трудно начинать строить доверительные отношения с потенциальным заказчиком или клиентом, пытаясь убедить его с помощью рациональных технических характеристик и выгод.

Эти вещи важны, но они лишь добавляют достоверности вашей презентации и является основой для того, чтобы обосновать свое решение о покупке. Принимая любые решения, люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете, - а то, ЧТО вы делаете, является материальным свидетельством того, ПОЧЕМУ вы это делаете. Но если вы не начинаете с ПОЧЕМУ, то все, с чем люди сталкиваются, - это рациональные выгоды. И соответствующие шансы на второе свидание.

А вот альтернатива:

«Знаете, что мне нравится в нашей компании? То, что все мы ежедневно приходим на работу для того, чтобы заниматься любимым делом. Мы вдохновляем людей делать вещи, которые их вдохновляют. Это - самое удивительное в мире.

А самое интересное - определить все возможные способы, как это сделать. Это действительно фантастика. А главное - это хорошо для бизнеса. Мы действительно успешная компания. У нас красивый офис, будете где-то рядом - посетите, посмотрите. Мы работаем с несколькими очень крупными компаниями. Я уверен, вы видели нашу рекламу. У нас действительно все идет очень хорошо ».

А теперь рассмотрим, почему вы можете быть уверены, что второй вариант представления информации лучше первый.

 

ТРИ степени уверенности

Если мы можем указать только на рациональную основу нашего решения, если покликаемося только на материальные элементы или рациональные показатели, то самый высокий уровень уверенности, который в этом случае возможен, звучит так: «Я думаю, что это правильное решение.» Это будет абсолютно точно с точки зрения биологии, ведь мы активизируем неокортекс - часть мозга, как «думает». На уровне неокортекса мы можем выразить наши мысли. Так происходит, когда мы тратим время, анализируя все за и против, слушая о все различия между плазменным и жидкокристаллическим телевизорами, между Dell и HP.

Когда мы принимаем решения «нутром», то самый высокий уровень уверенности в этом случае звучит так: «Чувствую, что это решение правильное », даже если оно принято вопреки всем фактам и цифрам. Опять же, оно точное с точки зрения биологии, поскольку такие решения принимаются в той части мозга, которая контролирует наши эмоции, а не язык. Спросите у самых успешных предпринимателей и лидеров, в чем их секрет, - и все они дадут однозначный ответ: «Я доверяю своему внутреннему голосу». Если вы спросите их о те периоды, когда все было плохо, они скажут вам: «Я слушал, что мне говорили другие, хотя и чувствовал, что это неправильно. Мне следовало доверять своему внутреннему голосу ». Прекрасная стратегия, за исключением одного момента: ее масштаб невозможно изменить. Решение «нутром» может принимать одно лицо. Это идеальная стратегия для физического лица или для небольшого предприятия, - но что будет происходить, если для достижения успеха одного предприятия необходимо,чтобы несколько человек принимали решения, которые, по ихощущениями, являются правильными?

Именно при таких обстоятельствах мощность ПОЧЕМУ реализуется в полной мере. Способность словесно сформулировать ПОЧЕМУ передает эмоциональный контекст для решений. Это дает большую уверенность, чем «Я думаю, что так правильно». И это масштабнее, чем «Я чувствую, что так правильно». Если вы знаете свои ПОЧЕМУ, то самый высокий уровень уверенности звучит так: «Я знаю, что это правильно». Если вы знаете, что решение правильное, то не только чувствуете это, но и можете обосновать и легко сформулировать. Такое решение полностью сбалансированное. Рациональные ЧТО является подтверждением ощущение ПОЧЕМУ. Если вы можете выразить ощущение, повлекшее ваше внутреннее решение, если можете четко сформулировать свое ПОЧЕМУ, - так вы творите понятен контекст для того, чтобы другие люди могли понять, почему было принято именно такое решение. Если это решение согласуется с фактами и цифрами, то эти факты и цифры укрепляют именно решение - а это и есть равновесие. А если решение не учитывать фактов и цифр, то оно будет опираться на другие факторы, которые необходимо будет рассмотреть. И такое противоречивое решение потребует существенного обсуждения.

Мой бывший бизнес-партнер, например, был бы очень недоволен, если бы я отказался от какого-то заказа. Я бы сказал ему, что «по моему ощущениями» этот потенциальный клиент для нас не годится. Это бы его очень огорчило - так, по его словам, «деньги этого клиента так же деньги, как и любого другого». Он не понял причины моего решения, и - что еще хуже - я не смог бы ее объяснить. У меня было лишь ощущение. Те времена прошли. Сейчас я могу легко объяснить, ПОЧЕМУ я в бизнесе - чтобы вдохновлять людей делать вещи, которые вдохновляют их. Если бы я принимал то же решение сейчас, руководствуясь внутренним голосом, то никакого обсуждения не было, потому что всем понятно, ПОЧЕМУ это решение принято. Мы отказываем определенным потенциальным клиентам, потому что они не верят в то, во что верим мы, их не интересует никакая деятельность, связанная с формированием в людях вдохновения.И с четким пониманием ПОЧЕМУ обсуждение вопроса, иметь дело с клиентом, который для нас не годится, превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс той краткосрочной выгоды, которую он может нам дать.

Иметь дело с кем-либо, кто просто хочет иметь то, что у вас не должно быть целью бизнеса. Ваш бизнес должен быть направлен на тех людей, которые верят в то, во что верите вы. Доверие возникает тогда, когда мы выбираем для ведения бизнеса только тех клиентов, которые верят в нашу ПОЧЕМУ.

 

 

Часть III. За лидером должен кто-то идти

 

 

6. Возникновение доверия

Сказать, что большинство работников компании не было желания работать, было бы мало. Они считали, что к ним плохо относятся, - и это ни для кого не было тайной. А если компания плохо относится к своим работникам, то можно представить, как такие работники относятся к клиентам компании. Маленькая ком снега катится вниз по склону, и если вы стоите у подножия горы, то на вас придется вся сила удара. В компании «тот, кто стоит у подножия» - это, как правило, клиент. В 1980-е именно так все и было в Continental Airlines - плохой компании в области пассажирских авиаперевозок.

«Я понял, в чем заключается самая большая проблема компании Continental Airlines, только переступил порог ее офиса в феврале 1994 года», - написал Гордон Бетьюн в книге «От плохого к худшему» - своеобразном «отчете» главного исполнительного директора о радикальном преобразовании компании Continental. «Здесь невозможно было работать. Работники были невежливы с клиентами и друг с другом, им было стыдно за свою компанию. Компания не может иметь хорошего продукта, если ее работникам не нравится приходить на работу. Этого просто не может быть », - заключает он.

Герба Келлегера, который в течение двадцати лет возглавлял компанию Southwest, считали ли еретиком за то, что он провозгласил первым долгом компании заботу о своих работниках. «Счастливые сотрудники - это счастливые клиенты, - говорил он. - А счастливые клиенты - это, в свою очередь, счастливы акционеры ». К счастью, Бетьюн удалось найти единомышленников, которые разделяли эту «еретическую» идею.

Некоторые могут сказать, что причиной такой низкой в компании Continental было то, что компания переживала худшие времена. И что при таких условиях исполнительным директорам сложно сосредоточиться на чем-то еще, кроме борьбы за выживание. «Когда наша компания снова станет прибыльной, - ведут они дальше по той же логике, - мы займемся всеми другими аспектами деятельности нашего коллектива». Действительно, в 1980-е и 1990-е компания Continental просто выживала. Дважды за восемь лет она подавала прошение о защите в соответствии с Разделом 11 Закона США «О банкротстве» - в 1983-м и 1991-м годах, - и за десять лет в ней изменились десять исполнительных директоров. 1994 года, именно тогда, когда исполнительным директором стал Бетьюн, убыток компании составил 600 000 000 долларов США и она была аутсайдером по всем возможным показателям.

Но только в компанию пришел Бетьюн, все изменилось. Уже в следующем году Continental получила 250 000 000 долларов прибыли - и вскоре получила славу одной из тех американских компаний, где лучше работать. И хотя Бетьюн немало делал для совершенствования функционирования самой компании, главный его достижение воплощался в показателе, который практически невозможно измерить - в доверии.

Доверие не возникает просто потому, что продавец рационально обосновывает, почему потребитель должен купить определенный товар или услугу, или потому, что исполнительный директор пообещал изменения. Доверие - это не перечень показателей. Простое выполнение функциональных обязанностей не создает доверия. Доверие - это ощущение, а не рациональный опыт. Определенным людям и компаниям мы доверяем даже тогда, когда все плохо, и одновременно не доверяем другим, даже если дела у них идут лучше. Проставлены галочки в списке показателей не ґаран-тують доверия. Она начинает проявляться тогда, когда мы чувствуем, что другим человеком или организацией движет не стремление получить выгоду, а что-то другое.

С доверием приходит ощущение ценности - настоящей, а не просто выраженной в денежном эквиваленте. Ценность по определению - это, так сказать, материализация доверия. Вы можете убедить кого-то в своей ценности, но не можете никого «убедить» в том, что вам следует доверять. Доверие человека можно получить, только если объяснять, что вы разделяете ее ценности и идеи, и продемонстрировать это. Вы говорить о своем ПОЧЕМУ и подтверждать его тем, ЧТО вы делаете. Опять же, ПОЧЕМУ - это только идея, КАК - это действия, через которые мы реализуем эту идею, а ЧТО - это результаты этих действий. Когда все эти три компонента сбалансированы, создается доверие и возникает ощущение ценности. Именно это удалось сделать Бетьюн.

Есть много талантливых исполнительных директоров, способных управлять компанией, но для настоящего лидерства этого мало. Вести за собой - не то же, что быть руководителем. Быть руководителем означает занимать высшую ступень в компании - этого можно достичь собственными усилиями, по счастливой случайности или поднимаясь по служебной лестнице согласно внутренней политикой компании. Вести за собой, однако, означает, что другие хотят идти за вами - не потому, что они должны делать, не потому, что им за это платят, а потому, что это - их желание. Фрэнк Лоренцо, занимавший должность исполнительного директора до Бетьюн, возможно, и был руководителем компании Continental, но Гордон Бетьюн знал, как повести за собой компанию. Те, ведущие за собой, могут это делать потому, что те, кто за ними идут, верят в то, что решения, принятые на самом высоком уровне,прежде отражают интересы всей группы людей, связанных с компанией. В свою очередь тот, кто имеет доверие к таким решениям, самоотверженно работает - поскольку чувствует, что работает не просто на себя, а ради какой-то высшей цели.

До того, как в компанию пришел Бетьюн, двенадцатый этаж главного офиса, этаж исполнительной дирекции, для большинства работников был закрыт. Кабинеты исполнительных директоров были для них закрыты. Туда могли заходить только лица, занимавшие должность не ниже вице-президента компании. Чтобы попасть на этот этаж, необходимо было иметь специальные электронные карточки-ключи, повсюду были установлены камеры слежения, а вооруженные охранники прохаживались туда-сюда, чтобы не было никаких сомнений в том, что их присутствие здесь - это не шутка. Очевидно, что в сфере доверия компания имела проблемы. Поговаривали даже, что Фрэнк Лоренцо и минеральной воды не пил в самолете компании Continental, если собственноручно и не открывал бутылку. Он не доверял никому, поэтому нет ничего удивительного в том, что и ему никто не доверял. Только повести за собой людей, если люди не хотят идти за вами.

Бетьюн был совсем другим. Он понимал, что за структурами и системами компании стоят люди - и ничто другое. «Вы не говорите лжи своему врачу, - утверждал он, - и не можете говорить лжи своим работникам». Бетьюн решил сосредоточиться на корпоративной культуре - и дать каждому из работников то, во что он мог бы поверить. И что именно он дал им для того, чтобы они поверили, что с плохой авиакомпании можно сделать лучшую с теми же людьми и с тем же оборудованием?

Когда я учился в колледже, моим сожителем в комнате был Говард Ерушимовиц. Сейчас он адвокат в Чикаго. Еще в детстве Говард понял, что у каждого человека есть одно очень простое желание. Он вырос в пригороде Нью-Йорка и был игроком плохой команды в Малой лиге. Они проигрывали почти все игры - и с крупным счетом. Практически в каждом матче соперники разбивали их вдребезги. Их тренер был хорошим человеком и хотел сформировать у юных атлетах положительное отношение ко всему. После одной из худших поражений тренер собрал их и сказал: «Не важно, кто выиграл, а кто проиграл. Важно, как вы сыграли эту игру ». В этот момент Говард поднял руку и спросил: «Тогда ПОЧЕМУ такой счет?»

Еще мальчиком Говард понял это очень человеческое желание - выиграть. Никто не любит проигрывать, и большинство физически здоровых людей живет для того, чтобы побеждать. Единственное отличие - в чем измеряется победа.

Для одних это деньги, для других - слава или награды. Для кого-то это власть, любовь, семья или духовное развитие. Единицы измерения разные, но стремление одно. Миллиардеру не нужно работать. Деньги становятся мерилом - относительным мерилом того, как идут дела. Даже миллиардер, теряет миллионы из-за неправильные решения, может чувствовать себя подавленным. Хотя эти деньги, возможно, никак не повлияют на его образ жизни, - никто не любит проигрывать.

В самом стремлении выиграть нет ничего плохого. Проблема возникает тогда, когда «счет игры» становится единственным мерилом успеха, когда то, чего вы достигаете, больше не связано с вашим ПОЧЕМУ, определенным в начале.

Бетьюн поставил себе целью доказать всем в Continental, они могут выиграть, если захотят. И большинство работников безразлично по этому наблюдала. Однако были и исключения. Одного начальника управления, для которого когда-то задержали вылет самолета, потому что он опаздывал на рейс, попросили уйти из компании, - а затем еще тридцать девять из шестидесяти начальников управлений, не поверили в идею нового исполнительного директора. Ни их опыт, ни любые другие аргументы не имели значения - их попросили уйти из компании, если они не чувствовали себя членам единой команды и не могли адаптироваться к новой культуре, которую Бетьюн пытался ввести. Тем, кто не верил в новую компанию Continental, места здесь не было.

Бетьюн знал, что для создания команды, которая могла «выйти на поле и выиграть», надо нечто большее, чем несколько красивых речей и обещание выплатить премии высшем руководящем персонала за достижение определенного уровня рентабельности. Он знал чтобы успех был продолжительным, люди должны играть - и выигрывать - не для него, не для акционеров, даже не для клиентов. Чтобы успех был длительным, у работников Continental должно возникнуть желание выиграть для себя.

О чем бы он ни говорил - все в конце концов сводилось к тому, что с этого будут иметь работники. Вместо того, чтобы править о том, что в самолетах необходимо поддерживать чистоту для пассажиров, он отмечал более очевидных вещах: «Каждый вы работаете в самолете. Рейс закончен - и все пассажиры оставляют самолет, но многим бортпроводникам приходится оставаться в этом же самолете минимум на еще один рейс. Согласитесь, приятнее приходить на работу, когда там чисто ».

Кроме того, Бетьюн снял всю охрану на двенадцатом этаже. Он ввел политику открытых дверей и снял любые ограничения доступа в личный кабинет. И нередко можно было видеть, какие он помогает работникам аэропорта выгружать багаж пассажиров. Теперь это была одна семья - и все должны были работать вместе.

Работники компании знали, что Бетьюн сосредоточивает внимание на важном, а для авиакомпании важное - обеспечить своевременный вылет и прибытие рейсов. В начале 1990-х годов, до того, как исполнительным директором стал Бетьюн, из десяти крупнейших авиакомпаний рейтинг своевременного вылета и прибытия самолетов в Continental был низкий. Поэтому Бетьюн сказал сотрудникам: ежемесячно, когда Continental попадать в пятерку лучших компаний по этому показателю, каждый из них будет получать чек на 65 долларов. Если учесть, что в 1995 году в компании Continental было 40 тыс. Работников, то каждый месяц работы строго по графику стоил авиакомпании 2,5 миллиона долларов, - но Бетьюн знал, что будет в выигрыше, ведь хроническое отставание от графика стоило 5 миллионов долларов в месяц (компенсация стоимости билетов пассажирам или расходы, 'связанные с размещением пассажиров в гостиницах за того, что они опоздали на другие рейсы). Но самым важным для Бетьюн был влияние программы стимулирования на культуру компании: десятки тысяч работников, в том числе руководители, впервые за много лет работали как одна команда.

Прошли те дни, когда только «верхушка» вполне пользовалась результатами успеха. Теперь каждый получал свои 65 долларов, если дела в авиакомпании шли хорошо, и никто ничего не получал, если компания не достигла поставленной цели. Бетьюн даже настоял на том, чтобы эту сумму выписывали отдельным чеком. Она не прилагалась к сумме заработной платы. Это было что-то другое. Это был символ победы. И на каждом чеке было напоминание о том, ПОЧЕМУ они приходят на работу: «Спасибо Вам за то, что помогли сделать компанию Continental одной из лучших».

«Мы давали количественную оценку работники могли действительно проконтролировать, - говорил Бетьюн. - И сделали так, что работники могли получать или не получать премии все вместе, а не по отдельности ».

Все это дало людям возможность почувствовать, что они выполняют общее дело. Так оно и было.

 

Единственное различие между ВДМЫ И пещерный человек - ЭТО ТО, ЧТО ВЫ водите автомобиль 

Причина того , что человеческая раса такая успешная, заключается не в том, что мы - самые-сильные животные; это далеко не так. Размер и сила сами по себе не гарант ют успеха. Мы успешны как вид благодаря нашей способности формировать культуру. Культура - это общие ценности и идеи, в которые верит определенная группа людей. Если мы с другими людьми общие ценности и идеи, то этим формируем доверие. Если мы доверяем другим людям, то можем полагаться на них в вопросах защиты своих детей и собственного выживания. То, что древний человек мог оставить свою пещеру, чтобы пойти на охоту или на разведку местности, и была определенная в том, община тем временем защитит ее семью и имущество, - один из важнейших факторов выживания индивида и развития нашего вида.

То, что мы доверяем людям, которые имеют общие с нами ценности и идеи, само по себе не является каким-то открытием. Мы не становимся друзьями со всеми, с кем знакомы. И на то есть причина. Мы дружим с теми, кто видит мир так же, как мы его видим, кто разделяет взгляды и идеи, в которые мы верим. Несущественно, что человек может быть очень хорошей виду, - это не гарантирует нашей с ней дружбы. Так же и на макроуровне. В мире огромное количество различных культур. Быть американцем не лучше, чем быть французом. Это просто разные культуры - ни одна из них не хуже и не лучше, просто другая. В американской культуре большую ценность имеют идеалы предпринимательства, независимости и самостоятельности. Мы называем наше ПОЧЕМУ американской мечтой. Во французской культуре высоко ценятся идеалы единой идентичности, причастности к определенной группе и жизнерадостность.Кто-то хорошо вписывается во французскую культуру, а кто-то - в американскую. Вопрос не в том, какая культура хуже или лучше, они просто разные.

Большинство тех, кто родился и воспитывался в одной культуре, по очевидным причинам очень хорошо чувствуют себя именно в этой культуре - но не всегда. Есть люди, которые выросли во Франции, однако никогда не испытывали своей принадлежности к французской культуре; они были «посторонними» в своей собственной культуре. Поэтому переехали в другую страну - возможно, в Америку. Они чувствовали притяжение к сформулированного Америкой ПОЧЕМУ, их влекла американская мечта - и они эмигрировали.

Говорят, что благодаря иммигрантов Америка получает постоянный толчок к развитию. Но совершенно неверным является утверждение о том, что все иммигранты составляют продуктивную часть общества. Неправда и то, что все иммигранты имеют дух предпринимательства - только те, которые имеют внутренний поезд в Америку. Именно в этом заключается действие ПОЧЕМУ. Почему привлекает людей, которые верят в то самое. А если предположить, что эти люди созвучны американской культуре (то есть верят в то, во что верят американцы, и склонны действовать так, как действуют американцы), то такие иммигранты скажут об Америке: «Мне здесь очень нравится», или «Я люблю эту страну ». Эта внутренняя реакция связана не столько с Америкой, как с самими людьми. Это то, как они воспринимают собственную способность укорениться в культуре, в которой испытывают влечение, а не в той, в которой они выросли.

Большая Мечта - ПОЧЕМУ всей Америки - состоит из меньших ПОЧЕМУ.

Кто-то хорошо себя чувствует в Нью-Йорке, а кому-то лучше в Миннеаполисе. Одна культура не лучше и не хуже другой, они просто разные. Например, многие мечтают переехать в Нью-Йорк: людей привлекает ореол большого города или большие возможности. И они приезжают в Нью-Йорк, не подумав сначала, или впишутся в культуру этого мегаполиса. Некоторым удается реализовать свои мечты. Но многим - нет. Снова и снова я вижу людей, которые приезжают в Нью-Йорк с большими надеждами, но либо не могут найти работу, которую они хотели, или находят ее, но не могут выдержать огромного давления. Нельзя сказать, что они недостаточно умны или недостаточно трудолюбивые. Они просто «не вписываются». Поэтому или остаются в Нью-Йорке и прилагают больше усилий, чем надо, ненавидя свою работу и свою жизнь, или едут. И переехав в другой город,в которое «вписываются» - Чикаго, Сан Франциско или куда-то еще, - они нередко становятся счастливее и успешнее. Нью-Йорк, если рассуждать рационально, не является лучшим других городов и годится не для каждого. Как и любой город, он годится только для тех, кто в нем хорошо себя чувствует.

То же можно сказать о любом место, которому свойственна сильная культура, или о какой-либо известную личность. Мы достигаем лучших результатов в тех культурах, в которых лучше чувствуем. Наши достижения выше в тех местах, где ценности и идеи созвучны с нашими. Помните: цель бизнеса не в том, чтобы вести его с теми, кто хочет иметь то, что есть у вас, а с теми, кто верит в то, во что верите вы. Так же выгодно жить и работать там, где ваши таланты и способности естественно расцветут вследствие того, что ваши ценности и идеи соответствуют ценностям и идеям культуры этого места.

А теперь подумаем над тем, что такое компания. Компания - это культура. Группа людей, объединенных вокруг общей совокупности целей и идей. Не продукт и услуги держат компанию как единое целое. НЕ мощности делают компанию сильной, а культура - отчетливое ощущение общности идей и ценностей, общее для всех - от директора компании до вахтера. Поэтому, если следовать этой логике дальше, цель состоит не в том, чтобы набрать на работу людей, которые просто имеют необходимые вам навыки, - а в том, чтобы брать тех людей, которые верят в то, во что верите вы.

 

КАК НАЙТИ ЛЮДЕЙ, верят в то, во что верим ВЫ

В начале двадцатого столетия английский исследователь Эрнст Шеклтон решил исследовать Антарктиду. Норвежец Руаль Амундсен только стал первым исследователем, который достиг Южного полюса. Теперь была другая задача: пересечь южный континент через Южный полюс. Континентальная часть экспедиции должна была начаться на побережье моря Веддела, к югу от Новой Зеландии. По подсчетам Шеклтона, для проведения экспедиции нужно было 250 000 долларов. «Переход через южный полярный континент будет крупнейшей за все времена экспедицией, - сказал Шеклтон в интервью корреспонденту газеты NewYorkTimes 29 ноября 1913. - Неизвестных земель становится все меньше, но это большое работа нам еще предстоит сделать ».

5 декабря 1914 Шеклтон с экипажем в двадцать восемь человек отправился к морю Веддела на судне «Ендюранс» - 350-тонном корабле, построенном на средства частных инвесторов, британского правительства и Королевского географического общества. В то время в Европе шла И Мировая война, и денег становилось все меньше. На благотворительные взносы британских школьников купили собак для передвижения в Антарктиде.

Но экипаж судна «Ендюранс» так и не достиг Антарктиды.

Через несколько дней после того, как корабль отошел от острова Южная Джорджия, в южной Атлантике он попал в зону пакового льда и вскоре был зажат льдами. Как написал один из членов экипажа в своем дневнике, корабль был «как орешек в карамельной конфете». В течение десяти месяцев Шеклтон и его команда вместе с кораблем медленно дрейфовали на север, пока в конце концов «Ендюранс" не раздавило льдом. 21 ноября 1915 весь экипаж наблюдал, как корабль затонул в холодных водах моря Веддела.

Люди высадились на лед, несколько месяцев тянули волоком три спасательные шлюпки к открытой воды, и за двенадцать дней опасного плавания высадились на маленьком острове Элефант. Затем Шеклтон вместе с пятью членами экипажа отправился в крайне опасное путешествие до ближайшего острова за 1300 километров за помощью. Остальные осталась ждать на острове. Помощь в конечном итоге пришла.

Эта история судна «Ендюранс» особенно интересна не потому, что она связана с экспедицией, а потому, что никто не умер. И никто не рассказывал о случаях людоедства или бунта команды.

И неслучайно. Потому что Шеклтон подобрал тех людей, которые ему подходили. Он нашел именно тех, кого нужно. Если вы наполняете организацию людьми, которые лучше всего для этого подходят, людьми, которые верят в то, во что верите, успех достигается сам собой. И как же Шеклтону удалось найти такой удивительный экипаж? С помощью простой рекламы в лондонской Times.

Сравните это с тем, как мы подбираем людей для работы. Так же, как и Шеклтон, мы размещаем рекламное объявление в газете или в ее современных эквивалентах - Craigslist или Monster.com. Иногда обращаемся к агентстве по подбору персонала, чтобы они нашли нам нужных людей, но в целом процесс тот же. Мы приводим перечень умений и навыков, необходимых для выполнения определенной работы, и надеемся, что лучшим кандидатом будет тот, кто отвечает этим требованиям.

Вопрос в том, как мы пишем рекламные объявления. Все они о ЧТО, а не о ПОЧЕМУ. Типичное объявление, например, выглядит так: «Нужен бухгалтер с минимум пятилетним стажем и хорошим знанием законодательства. Приходите работать в фантастическую, перспективную компанию, где вы будете иметь высокую зарплату и социальный пакет ». Такое рекламное объявление может привлечь огромное количество кандидатов, - но как узнать, какой из них нам положено?

Рекламное объявление Шеклтона о наборе членов экипажа было совсем другим. В нем отмечалось, ЧТО он ищет. Звучало оно совсем не так:

«Нужны мужчины для экспедиции. Минимум пять лет опыта. Обязательное умение ставить паруса. Приходите работать с фантастическим капитаном ».

Напротив, Шеклтон искал людей, которые имели несколько больше. Он искал экипаж, который бы подходил для такого рода экспедиции. На самом деле его рекламное объявление было примерно таким:

«Нужны мужчины для опасного путешествия. Малая зарплата, лютый холод, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, мала вероятность возвращения домой. Честь и слава в случае успеха ».

На такую работу согласились только те, кто, прочитав это объявление, подумал: «Класс!» Те, кому нравились чрезвычайные трудности. Те, кто любил быть на грани жизни и смерти. Шеклтон принимал только тех, кто верил в то, во что верил он сам. Такой отбор гарантировал, что они могут выжить в любых условиях. Когда работники созвучны вашему делу, они станут гарантией вашего успеха. Многие работать и искать инновационных решений не для вас - они будут делать это для себя.

Что общего во всех крупных лидеров, то это способность находить людей, которые лучше подходят для их предприятия, - тех, кто верит в то, во что верят они сами. Компания ВоииЬь№еви: Лиииипез - прекрасный пример компании, которая сумела найти способ подбирать «правильных» сотрудников. Благодаря способности компании находить людей, которые воплощают ее направление развития, ей стало гораздо проще оказывать первоклассные услуги. Вспомним высказывание Герба Келлегера, который стал широко известным: «Вы берете людей на работу на за их умение, а за их отношение. Умением всегда можно научить ». Все это очень хорошо; проблема, однако, в том, каким должно быть отношение? А что, если их отношение - не то, которое соответствует вашей культуре?

Я всегда интересуюсь, кому компании предпочитают, принимая людей на работу. И чаще слышу такой ответ: «Мы берем только неравнодушных людей». Но откуда вы это знаете? Возможно, человек неравнодушный, когда с ней проводят интервью, но безразлична собственно к труду. Правда в том, что практически все люди на планете неравнодушные - просто наша неравнодушие касается различных вещей. Поэтому если, набирая людей на работу, вы будете начинать с ПОЧЕМУ, это резко увеличит вашу способность привлекать именно тех людей, которым не безразлично то, во что вы верите. Если же вы будете брать на работу просто людей с солидными резюме или внушительным послужным списком, это не гарант ваты успеха. Лучший инженер компании Apple, вероятно же, чувствовал бы несчастным, если бы работал в Microsoft. Так же и лучший инженер Microsoft, скорее всего, не мог бы полностью раскрыться в Apple.Оба - удивительно опытные и трудолюбивые. Оба могут оказать очень солидные рекомендации. Однако ни один из них не соответствует культуре другой компании. Задача состоит в том, чтобы найти именно тех людей, которые не равнодушны к вашему Почему, вашей цели, идеи или цели. И отношение которых соответствует вашей культуре. Только тогда, когда это все определено, следует оценивать их умение и опыт. Шеклтон мог бы сформировать свою команду из опытных высокооплачиваемых специалистов, - но если бы они не могли взаимодействовать между собой на уровне, гораздо более глубоком, чем профессиональные умения и знания, то никто не мог бы заранее сказать, что они выживут при любых обстоятельствах.вашей цели, идеи или цели. И отношение которых соответствует вашей культуре. Только тогда, когда это все определено, следует оценивать их умение и опыт. Шеклтон мог бы сформировать свою команду из опытных высокооплачиваемых специалистов, - но если бы они не могли взаимодействовать между собой на уровне, гораздо более глубоком, чем профессиональные умения и знания, то никто не мог бы заранее сказать, что они выживут при любых обстоятельствах.вашей цели, идеи или цели. И отношение которых соответствует вашей культуре. Только тогда, когда это все определено, следует оценивать их умение и опыт. Шеклтон мог бы сформировать свою команду из опытных высокооплачиваемых специалистов, - но если бы они не могли взаимодействовать между собой на уровне, гораздо более глубоком, чем профессиональные умения и знания, то никто не мог бы заранее сказать, что они выживут при любых обстоятельствах.

В течение многих лет компания Southwest не имела отдела жалоб - он был нужен. Хотя Келлегер справедливо говорил о том, что необходимо принимать людей с правильным отношением, компании следует отдать должное за то, что она набирала людей, которые лучше подходят для предоставления высококлассных услуг. Келлегер был не единственным, кто принимал решение о приеме работников на работу, а просить, чтобы каждый полагался на свой внутренний голос, было слишком рискованно. Гениальность тех, кто решал, брать человека на работу или нет, заключалась в том, что они смогли определить, почему определенная категория людей лучше подходит для работы в компании, а затем разработали системы, позволяющие найти больше таких людей.

В 1970-х годах авиакомпания Southwest Airlines решила изменить униформу бортпроводников и надеть их в теплые штаны и туристические ботинки (представьте себе, в 1970-х!). Это была не их идея. Сначала это сделала Pacific Southwest - калифорнийская авиакомпания, по образу которой и была создана Southwest Airlines. Введя такое нововведение, Southwest Airlines просто их собезьянничали. Однако, в отличие от Pacific Southwest, компания Southwest Airlines увидела в этой смене униформы нечто такое, что позже окажется бесценным. В компании поняли, что теперь на работу бортпроводников приходить только чирли-дери и девушки-участницы парадов заключенных униформе [6] . Ведь только этой категории новая униформа подходила. Однако и чирлидеры, и девушки-участницы парадов заключенных униформе прекрасно соответствовали культуре компании Southwest. Конечно, они не отличались особой преданностью делу, лучше у них получалось подбадривать людей. Излучать оптимизм. Вести толпу за собой, дать ей основания поверить в то, что «мы победим». Они лучше годились для компании, которая «завоевывала» обычного человека. Осознавая это, компания Southwest начала набирать на работу только чирлидеров и девушек-участниц парадов заключенных униформе.

Классные компании не набирают просто квалифицированных людей, чтобы потом их мотивировать - они набирают уже мотивированных людей и вдохновляют их на работу. Люди или имеют мотивацию, или нет. Если вы не дадите мотивированным людям то, во что они могли бы верить, нечто большее, чем просто работу, | они мотивировать себя на поиск новой работы, и вы теплиться с теми, кто остался.

 

ДАЙТЕ ИМ ХРАМ

Знаете историю о двух каменщиков? Подходите к первому из них и спрашиваете: «Вам нравится Ваша работа?» Он смотрит на Вас и отвечает: «Я строю это сооружение сколько себя помню. Работа монотонная. Я работаю на жарко году солнце весь день. Камни тяжелые, и от того, что я все время поднимаю их, болит спина. Я даже не уверен, что все это строительство завершится при моей жизни. Но это хоть какая-то работа. Я могу заплатить за самое необходимое ». Вы благодарите его и идете дальше.

Метрах в десяти сталкиваетесь с другой каменщика. И ставите ему тот же вопрос: «Вам нравится Ваша работа?» Он поднимает глаза и отвечает: «Я очень люблю свою работу. Я строю храм. Конечно, я работаю на этой стене сколько себя помню, и работа временем монотонна. Я целыми днями на палящем солнце. Камни тяжелые и от них болит спина. Я даже не знаю, закончится это строительство при моей жизни. Но я строю дом »

То, ЧТО делают эти два каменщики - абсолютно одинаковое; отличие в наличии ощущение цели. Второй из них чувствует свою причастность. Он приходит на работу, чтобы стать частью чего-то большего, чем та работа, которую он выполняет. Именно лишь ощущение ПОЧЕМУ меняет всю его восприятие своей работы. Как результат - он работает продуктивнее и наверняка более лоялен. И если первый каменщик может перейти на другую, более оплачиваемую работу, то вдохновленный каменщик и работает дольше, и, возможно, даже откажется от легкой и лучше оплачиваемой работы, чтобы остаться здесь и быть частью большой работы. Второй каменщик не считает себя важнее мастера, который делает витражи, или даже архитектора. Но они работают вместе, чтобы построить храм. Эта общее дело и создает ощущение братства. И именно это ощущение братства и доверия приносят успех.Люди работают вместе для общего дела.

Компании с сильным ощущением ПОЧЕМУ могут вдохновлять своих сотрудников. И в таких работников выше производительность и стремление к инновациям, а ощущение, с которыми они приходят на работу, привлекают других людей, которые также хотели бы работать в этой компании. Не так трудно понять, почему компании, с которыми нам нравится иметь дело одновременно и лучшие работодатели. Если люди в компании знают, ПОЧЕМУ они приходят на работу, им значительно проще понять, ПОЧЕМУ компания особая. На таких предприятиях - от самого руководителя до рядового работника - никто не считает себя более или менее важным, чем другой. Они все нужны друг другу.

 

К ТЕМ, КТО мотивированных ЦЕЛЬЮ, ПОЧЕМУ, УСПЕХ ПРИХОДИТ САМ совой

Это была своеобразная версия бума интернет-компаний на рубеже веков. Новая революционная технология меняла представление людей о будущем. И велись своеобразные гонки за честь быть названным первым. Время - конец девятнадцатого века, а новая технология - аэроплан. Одним из самых известных людей в этой области был Сэмюэл Пирпонт Ленґли. Так же, как и многие другие изобретателей своего времени, он пытался построить первую в мире тяжелее воздуха летательную машину. Его цель была - первым осуществить управляемый человеком полет на летательном аппарате. Ленґли, к счастью, имел все необходимое для этого фантастического задача - все то, что большинство людей назвала рецептом успеха.

Ленґли стал достаточно известным в научных кругах как астроном, и благодаря этому смог занимать престижные должности. Он был секретарем Смитсоновского института, ассистентом в Обсерватории Гарвардского колледжа и преподавателем математики в Военно-морской академии США. В Ленґли были очень хорошие связи. Среди его друзей - влияние члены правительства и бизнесмены, в том числе Эндрю Карнеги и Александр Грэхем Белл. И к тому же, он имел доступ к чрезвычайно больших финансовых ресурсов. Военный департамент, предшественник Министерства обороны, предоставил ему 50 000 долларов на проект - в то время это были очень большие деньги. Но деньги не были целью.

Ленґли собрал вокруг себя лучшие и самые яркие умы своего времени.

К команде его мечты вошли испытатель летательных аппаратов Чарльз Мэнли, блестящий инженер-механик, получивший образование в университете Корнелла, и Стефан Балзер, который создал первый в Нью-Йорке автомобиль. Ленґли и его команда использовали лучшие материалы. Условия рынка были идеальные, а реклама - фантастической. Газета New York Times следила за каждым его шагом. Все знали о Ленґли и болели за его успех.

Однако была одна проблема.

Ленґли имел цель, однако у него не было четкого ощущения ПОЧЕМУ.

Его цель - желание построить самолет - была определена в терминах ЧТО он делает и ЧТО может получить. Он имел пристрастие к аэронавтике с очень раннего возраста, однако не имел причины бороться за победу. Больше всего

Ленґли хотел быть первым - богатым и знаменитым. Это и было его основной мотивацией.

И хотя он был уже достаточно известным в своей области, ему не давала покоя слава Томаса Эдисона или Александра Грэхема Белла - слава, которую приносит только большое открытие. Ленґли считал, что летательный аппарат будет для него своеобразным билетом в храм славы и блестящего будущего. Он был умен и мотивирован. Имел то, что, по его мнению, было составляющими рецепта успеха: много денег, лучших людей и идеальные рыночные условия. Но сегодня мало кто вообще слышал о Сэмюэла Пирпонта Ленґли.

За несколько километров от Нью-Йорка, в городе Дайтона, штат Огайо, братья Райт - Уилбур и Орвилл - также работали над созданием летательного аппарата. В отличие от Ленґли, у братьев Райт не было рецепта успеха. Более того казалось, у них есть рецепт провала. Финансирования они не имели. Не было государственных грантов. Не было связей на высоком уровне. Братья Райт оплачивали все, необходимое для реализации их мечты, средствами, которые зарабатывали в своей велосипедной мастерской. Никто из членов их команды, в том числе и сами Уилбур и Орвилл, не имели и среднего технического образования, а некоторые даже не окончил среднюю школу. То, что делали братья Райт, не отличалось от того, чем занимался Ленґли или другие изобретатели, пытаясь построить летательную машину. Однако у братьев Райт было что-то очень особенное. У них была мечта. Они знали,Почему было так важно построить эту летательную машину. Они верили: если им удастся сконструировать ее, это изменит мир. И думали о том, какие выгоды получат от этого все остальные люди, а не только они.

«Уилбур и Орвилл были настоящими учеными, которых глубоко и всерьез беспокоила физическая проблема равновесия и полета», - говорит их биограф Джеймс Тобин. Ленґли, наоборот, был обеспокоен тем, чтобы получить такой уровень престижа, который имели его славные коллеги, например, Александр Грэхем Белл, - славу, которой, по его мнению, можно было зажить только благодаря какому-то революционному научному открытию. По мнению Тобина, «в Ленґли не было такой страсти к полету, как у братьев Райт, - вместо этого он стремился сделать что-то выдающееся».

Орвилл и Уилбур проповедовали то, во что верили сами, и вдохновляли других участвовать в них, чтобы делать общее дело. То, что они самые преданные своему делу, было очевидным. Но преследовали неудачи. Большинство людей на их месте уже бы опустила руки. Но команда братьев Райт. Ребята имели такое вдохновение, сколько бы неудачи не переживали, - а готовы были и дальше идти вперед. Рассказывают, что, собираясь проводить испытания своего аппарата, Райт каждый раз брали с собой пять наборов запчастей, потому что знали: они попытаются еще и еще раз, прежде чем решат, что на сегодня хватит.

И вот это произошло. 17 октября 1903 на поле белая села Китти Хок, что в Северной Каролине, братья Райт поднялись в небо. Полет длился пятьдесят девять секунд на высоте 40 метров со скоростью легкого бега, - это все, что нужно было для того, что известить о появлении новой технологии, которая изменит мир. Как ни странно, это фантастическое достижение осталось почти незамеченным. Не было репортеров газеты New York Times, которые об этом написали. Поскольку братья Райт руководило нечто большее, чем слава и почет, они готовы были подождать, пока об их достижения узнает мир. Они понимали его истинное значение для мира.

И Ленґли, и братья Райт стремились создать одно и то же; они строили один и тот же продукт. И Ленґли, и братья Райт имели очень высокую мотивацию. Они были очень трудолюбивые. Имели острый научный ум. Единственное, что было у братьев Райт и чего не хватало Ленґли, - вдохновение. Для одного мотивацией была перспектива славы и богатства, а для других - вера. Райт поднимали дух людей, которые были рядом с ними. Ленґли платил за талант, который помогал ему стать богатым и знаменитым. Братья Райт начинали с ПОЧЕМУ. И вот еще одно подтверждение того, что мотивацией для Ленґли было ЧТО: через несколько дней после того, как Орвилл и Уилбур осуществили свой полет, Ленґли вышел из игры. Он вообще отказался от этого дела. Мог бы сказать: «Это удивительно, теперь я в совершенстве их технологию». Но он этого не сделал.Для него это поражение было принизливоюх - при испытании его собственный летательный аппарат упал в реку Потомак, и все газеты смеялись над ним. Ленґли излишне озабочен тем, что о нем думают другие, - потому что прежде стремился прославиться. А когда не стал первым, просто отказался от этой идеи.

 

ИННОВАЦИИ происходящих на границе

Команды нашей мечты далеко не всегда хорошо и слаженно работают. Когда собирается команда специалистов, они часто работают каждый для себя, а не ради общего блага. Именно так случается, когда компании чувствуют, что вынуждены платить мега-зарплату, чтобы «привлечь к себе найталановы-тишого специалиста». Такие люди приходят к вам не обязательно потому, что они верят в вашу ПОЧЕМУ - они приходят за деньгами. Классическая манипуляция. Платить большие деньги и одновременно требовать больших идей - это мало что даст. Однако если вы собрали команду единомышленников и дали им общее дело, - это наполняет их чувством братства и работы в команде. Ленґли собрал команду своей мечты и пообещал, что они станут богатыми. Братья Райт смогли вдохновить группу людей присоединиться к ним, чтобы сделать нечто большее, чем это мог сделать каждый отдельный член команды.Средние компании дают своим работникам над чем работать. Наиболее инновационные предприятия, наоборот, указывают направление, в котором следует работать.

Роль лидера заключается не в том, чтобы все время генерировать большие идеи. Роль лидера в том, чтобы создавать среду, в которой великие идеи могут появляться. Собственно говоря, люди, которые работают в компании, «на передовой», имеют больше знаний и опыта для того, чтобы находить новые способы делать свою работу. Работники, которые отвечают на телефонные звонки и разговаривают с клиентами, могут рассказать вам больше, чем кто-либо из исполнительных директоров, которые сидят в главном офисе за много километров оттуда. Если работникам компании говорят приходить на работу и просто выполнять свои функции, - это все, что они будут делать. Если же им все время напоминать о том, ПОЧЕМУ компания была создана, и просить постоянно искать пути воплощения этой идеи в жизнь в процессе своей работы, - то они будут делать больше, чем просто свою работу.

Стив Джобс, например, лично не был автором iPod, iTunes или iPhone.

Их придумали другие люди в компании. Джобс создавал для людей фильтр, контекст, высшую цель, вокруг которой нужно искать инноваций: найти существующие отрасли с статус-кво, те, в которых компании борются за то, чтобы сохранить свои устаревшие модели бизнеса, - и бросить им вызов. Вот ПОЧЕМУ была создана компания Apple, именно этим занимались Джобс и Возняк, когда деятельность компании только начиналась, и именно это с тех пор делают работники - и продукты - компании Apple. Это неизменная модель. Работники Apple просто ищут способы воплощения своей идеи в жизнь где только можно. И это работает.

Во многих других компаниях все иначе. Компании, которые определяют себя тем, ЧТО они делают, вместо того, ПОЧЕМУ они это делают, нацеливают своих работников на инновации вокруг определенного продукта или услуги. «Делайте это лучше», - говорят работникам. Те, кто работают в компаниях-конкурентах Apple, компаниях, которые определили себя как «производители компьютеров», приходят на работу, чтобы создать «более инновационный» компьютер. Больше всего они могут сделать, - это увеличить объем RAM, добавить еще одну или две функции, или, как поступил один производитель, дать людям возможность выбрать цвет корпуса компьютера. Это вряд ли можно считать идеей, которая может изменить направление развития отрасли. Конечно, это интересная возможность для потребителя, но не инновация. Если вам интересно, как случилось так, что компания Colgate производит сегодня тридцать два вида зубной пасты,- то это потому, что ее сотрудники приходят на работу, чтобы разработать лучшую зубную пасту, а не, например, для того, чтобы искать способы помочь людям чувствовать большую уверенность в себе.

В компании Apple нет монополии на хорошие идеи; умные, инновационные изобретатели у большинства компаний. Но крупные компании ставят перед своими работниками цель или бросают им своеобразных вызов, вокруг которого возникают инновационные идеи, а не просто дают задание создать лучший коврик для «мышки». Компании, которые изучают своих конкурентов, надеясь добавить в свои продукты новые функции или возможности, чтобы сделать свои продукты «лучше», работают только для того, чтобы компания еще больше погрузилась в том, ЧТО она делает. Компании с четким ощущением Почему, как правило, не обращают внимания на своих конкурентов, - тогда как компании с туманным ощущением ПОЧЕМУ очень обеспокоены тем, что делают другие.

Способность компании к инновациям не просто полезна для разработки новых идей, - такая способность неоценима для того, чтобы найти правильное направление в бурном море конкуренции. Если работники приходят на работу с высоким чувством цели, им легче пережить тяжелые времена или даже найти новые возможности в такие тяжелые времена. Работники, которые приходят на работу с четким ощущением Почему, меньше подвержены казаться после нескольких неудачных попыток, потому что они понимают высшую цель. Томас Эдисон, человек, которым очевидно двигала высшая цель, сказал: «Я не нашел способа, как сделать электрическую лампочку, я нашел тысячу способов, как ее сделать».

Компания Southwest Airlines известна тем, что впервые ввела формат «десять минут - и обратно», то есть за десять минут осуществляется высадка пассажиров, подготовка к новому рейса и посадка пассажиров. Благодаря этому они смогли заработать больше денег, - ведь чем больше самолетов в небе, то лучше дела у компании. Однако мало кто смог понять, что спричинком этой инновации была борьба за выживание. В 1971 году компания Southwest Airlines имела очень низкие доходы, и чтобы остаться в бизнесе, ей пришлось продать один из своих самолетов. Следовательно, у них осталось три самолета, которые должны были осуществлять рейсы, предусмотренные для четырех машин. Они имели выбор: сократить количество рейсов или придумать, как подготовить самолет к обратному рейсу за десять минут. И так родился формат «десять минут - и обратно».

Если работники большинства авиакомпаний просто сказали бы, что это сделать невозможно, то работники Southwest бросились искать способ, как выполнить беспрецедентное и, казалось бы, невозможная задача. Сегодня их инновация все еще приносит дивиденды. Так что сейчас в аэропортах намного больше и самолетов, и пассажиров, и грузов, авиакомпания Southwest имеет примерно двадцать пять минут на то, чтобы подготовить самолет к обратному рейсу. Однако, если бы они хотели оставить тот же график полетов, но увеличили хотя бы на пять минут время подготовки самолета к обратному рейсу, им нужно было бы увеличить свой авиапарк на восемнадцать машин общей стоимостью почти миллиард долларов.

Удивительная способность компании Southwest решать проблемы, фантастическое ощущение инноваций компании Apple и невероятная нацеленность братьев Райт и их команды единомышленников на разработку новой технологии - все это было возможно по одной причине: они верили в то, что они могут достичь цели, и доверяли своей команде.

 

Определение ДОВЕРИЯ

Основан сэром Фрэнсисом Беринґом в 1762 году Беринґз Банк был старейшим коммерческим банком в Англии. Он пережил Наполеоновские войны, I и II Мировые войны, однако не смог пережить склонности к риску одного из неконтролируемых биржевых маклеров. Ник Лисон «левой рукой» разрушил Беринґз Банк в 1995 году, выполнив несколько несанкционированных, крайне ризы-ных торговых операций. Однако, как говорит пословица, если бы ветер продолжал дуть в правильном направлении, то благодаря этим операциям и Лисон, и банк стали бы невероятно богатыми, а он прославился бы как герой.

Однако такова уж природа непредсказуемых вещей - таких как погода или финансовые рынки. Мало кто будет отрицать: то, что делал Лисон, было не более чем азартной игрой. А азартная игра существенно отличается от рассчитанного риска. Рассчитанный риск допускает тот факт, что могут быть большие убытки, но принимаются меры, чтобы либо предотвратить, либо отреагировать на маловероятны, но возможны последствия. Хотя вероятность аварийной посадки на воду «очень низкая», как говорят нам авиакомпании, они все же обеспечивают нас спасательными жилетами. Даже если это для самоуспокоения - вы рады, что они к этому прибегают. Действовать иначе - это азартная игра, на которую мало какая авиакомпания согласилась бы, даже при том, что данные страховых таблиц очевидно свидетельствуют в их пользу.

Лисон, как это ни странно, занимал в Беринґз Банка две должности: он был одновременно и трейдером, и куратором. Но и этот факт сам по себе малоинтересен. То, что какой-то человек имел такую склонность к риску и мог нанести такой значительный ущерб, - тоже само по себе не слишком интересный факт. Обе обстоятельства являются краткосрочными факторами. И обе они не должны особых последствий, если бы Лисон или ушел из компании, или сменил работу, или если бы Беринґз Банк назначил другого куратора для надзора за его деятельностью.

А вот что действительно интересно, так это культура банка, благодаря которой, собственно говоря, это и могло произойти. Беринґз Банк потерял свое ПОЧЕМУ.

 

Культура в Беринґз Банка уже была на том уровне, когда люди приходят на работу с воодушевлением. Мотивированы - да, но не с воодушевлением. Наверное, мотивом были большие выплаты за высокие показатели работы, - но не было вдохновения работать для общего дела. В своем отчете о том, как ему удалось так долго работать в должности трейдера в банке, имея такую высокую склонность к риску, Лисон и сам отмечал: не следует сказать, что другие не замечали потенциальной опасности его склонностей. Более того об этом даже было стыдно говорить. «Люди, которые осуществляли торговые операции от имени лондонского офиса Беринґз Банка, - объясняет Лисон, - так хорошо знали друг друга, никто не решился бы то спросить в случае, если бы кто-то из трейдеров Беринґз Банка сделал что-то бессмысленное на первый взгляд других». Отсутствие четкой совокупности ценностей и идей,помноженная на слабую культуру, привела к тому, что каждый работник действовал в собственных интересах - и следствием этого стала катастрофа. Это простая философия пещерного человека. Если каждый не действует в интересах общества, то выгоды самого сообщества могут быть потеряны. Во многих компаниях есть талантливые работники, талантливые продавцы и т.д., но мало в каких компаниях есть культура, в которой воспитание порядочных людей является правилом, а не исключением.

Доверие - удивительная вещь. Если мы доверяем кому-то, то можем полагаться на этого человека. Мы полагаемся на тех, кому доверяем, и тогда, когда обращаемся к ним с просьбой о совете по принятию того или иного решения. Доверие - это основа дальнейшего развития нашей жизни, семей, компаний, общества и всего нашего вида. Мы доверяем определенным людям из числа своих знакомых, и поэтому можем оставить с ними своих детей, чтобы уйти по делам. Если у нас есть возможность выбора из двух нянь, то, скорее всего, доверимся той, опытность которой может подтвердить хоть кто-то из нашей общины, чем той, в которой много рекомендаций от незнакомых людей. Мы не доверяем незнакомым людям, потому что ничего о них не знаем. На самом деле мы мало что знаем и о том няню, которая живет в нашем обществе, - кроме одного только факта, что она здешняя.В этом случае мы скорее доверяем тому, что она принадлежит к нашей общины, а не ее опыта, и доверяем очень важно - безопасность наших детей. Ведь член нашей общины, скорее всего, разделяет наши ценности, а потому лучше подходит для того, чтобы присмотреть за ценным в нашей жизни, чем кто-то из длинными резюме, но неизвестного нам места. Это довольно значимый факт. И он вносит определенную «паузу» в процесс рассмотрения вопроса о том, кого взять на работу: что важнее - резюме и опыт или то, что человек созвучна культуре нашего общества? Наши дети, очевидно, важнее, чем должность на предприятии, на которую мы подбираем работника, - но похоже, что мы придерживаемся самых разных стандартов при этом. Возможно, здесь кроется ошибочное предположение о том, кто может быть лучшим работником?и доверяем очень важно - безопасность наших детей. Ведь член нашей общины, скорее всего, разделяет наши ценности, а потому лучше подходит для того, чтобы присмотреть за ценным в нашей жизни, чем кто-то из длинными резюме, но неизвестного нам места. Это довольно значимый факт. И он вносит определенную «паузу» в процесс рассмотрения вопроса о том, кого взять на работу: что важнее - резюме и опыт или то, что человек созвучна культуре нашего общества? Наши дети, очевидно, важнее, чем должность на предприятии, на которую мы подбираем работника, - но похоже, что мы придерживаемся самых разных стандартов при этом. Возможно, здесь кроется ошибочное предположение о том, кто может быть лучшим работником?и доверяем очень важно - безопасность наших детей. Ведь член нашей общины, скорее всего, разделяет наши ценности, а потому лучше подходит для того, чтобы присмотреть за ценным в нашей жизни, чем кто-то из длинными резюме, но неизвестного нам места. Это довольно значимый факт. И он вносит определенную «паузу» в процесс рассмотрения вопроса о том, кого взять на работу: что важнее - резюме и опыт или то, что человек созвучна культуре нашего общества? Наши дети, очевидно, важнее, чем должность на предприятии, на которую мы подбираем работника, - но похоже, что мы придерживаемся самых разных стандартов при этом. Возможно, здесь кроется ошибочное предположение о том, кто может быть лучшим работником?чтобы присмотреть за ценным в нашей жизни, чем кто-то из длинными резюме, но неизвестного нам места. Это довольно значимый факт. И он вносит определенную «паузу» в процесс рассмотрения вопроса о том, кого взять на работу: что важнее - резюме и опыт или то, что человек созвучна культуре нашего общества? Наши дети, очевидно, важнее, чем должность на предприятии, на которую мы подбираем работника, - но похоже, что мы придерживаемся самых разных стандартов при этом. Возможно, здесь кроется ошибочное предположение о том, кто может быть лучшим работником?чтобы присмотреть за ценным в нашей жизни, чем кто-то из длинными резюме, но неизвестного нам места. Это довольно значимый факт. И он вносит определенную «паузу» в процесс рассмотрения вопроса о том, кого взять на работу: что важнее - резюме и опыт или то, что человек созвучна культуре нашего общества? Наши дети, очевидно, важнее, чем должность на предприятии, на которую мы подбираем работника, - но похоже, что мы придерживаемся самых разных стандартов при этом. Возможно, здесь кроется ошибочное предположение о том, кто может быть лучшим работником?чем должность на предприятии, на которую мы подбираем работника, - но похоже, что мы придерживаемся самых разных стандартов при этом. Возможно, здесь кроется ошибочное предположение о том, кто может быть лучшим работником?чем должность на предприятии, на которую мы подбираем работника, - но похоже, что мы придерживаемся самых разных стандартов при этом. Возможно, здесь кроется ошибочное предположение о том, кто может быть лучшим работником?

Ранее доверие играла большую роль в развитии компаний и обществ, чем одни навыки. Как родители могут оставить своего ребенка с надежным человеком и пойти вечером в гости, - так и группы людей определенной общины могут поехать куда-то, имея полную уверенность в том, что их дома и семьи оставаться в безопасности до их возвращения. Если бы не было доверия, то никто не рисковал бы. А без риска не бывает исследования новых земель, испытания чего-то нового - и вообще развития общества. Это удивительное понятие: только когда каждый отдельный человек доверяет культуре или предприятию, она лично может рисковать ради того, чтобы способствовать дальнейшему развитию этой культуры или предприятия. В конце концов, нет никакой другой причины, по которой это было бы хорошо для их собственного здоровья и жизни.

Каким бы опытным или высококлассным ни был воздушный акробат, он не будет выполнять абсолютно новый смертельный трюк без натянутой - по крайней мере на первый раз - спасательной сетки. И в зависимости от того, действительно ли смертельным есть этот трюк, он может настаивать, чтобы такая сетка была всегда, когда он выполняет его. Кроме очевидного преимущества (если воздушный акробат упадет, то на сетку), она дает еще и психологическую выгоду. Именно лишь осознание того, что внизу натянута сетка, добавляет акробату уверенность, и он может попытаться выполнить то, что он никогда не выполнял ранее, или повторять этот трюк снова и снова. Уберите сетку - и он будет выполнять только безопасные трюки - те, в которых он уверен. Чем больше он доверяет качеству сетки, тем больше рисковать, чтобы лучше выполнить новое упражнение. Доверие, которым руководство цирка наделяет его, натягивая сетку, очевидно,распространяется и на других исполнителей. И скоро все исполнители чувствовать уверенность в своих силах и попытаются какие-то новые упражнения и совершенствовать свое мастерство. А следствием того, что акробаты будут уверены в себе и рисковать выполнять новые номера, будет улучшение уровня спектаклей всего цирка.

А улучшение уровня спектаклей означает увеличение количества зрителей. Итак, от этого выиграют все. Но без доверия этого не будет. Члены определенной общины или предприятия должны верить в то, что их руководители «натягивают такую сетку» - практическую или эмоциональную. Чувствуя такую поддержку, работники, очевидно, прилагать больше усилий, в конце концов даст выгоду для всей группы.

Отмечу, что всегда есть те, кто рискует первый раз или постоянно, - без сетки. Всегда найдутся люди, которые отправятся в неизведанные земли, независимо от того, кто является правителем в их королевстве. Такие люди порой получают заслуженную славу инноваторов. Это те, кто переступил черту неизведанного, кто сделал что-то так, как никто не сделал. Некоторые из них могут двигать вперед бизнес или и целое общество. А где кое-кто и умирает раньше, чем чего-то достигнет.

Прыгнуть с самолета с парашютом или без него - большая разница. Оба дают необычайные ощущения, но только прыжок с парашютом увеличивает вероятность повторного скачка в другой раз. Воздушный акробат, склонен к чрезвычайному риску без сетки, может стать звездой всей, в общем посредственного, представления. Но если он погибнет или пойдет к другому цирка - что тогда?

Это парадигма, в которой один человек мотивирован получением собственной выгоды, независимо от последствий или выгод для предприятия, в котором она работает.

В таком случае эти усилия могут полезными как для этого лица, так и для группы, - но выгоды, особенно для группы, ограничены во времени. Со временем эта система развалится, и нередко с катастрофическими последствиями для предприятия. Формирование доверия с целью побудить тех людей, которые не имеют склонности к риску, как Ник Лисон, - гораздо лучше долгосрочная стратегия.

Крупные предприятия становятся такими, потому что люди в них чувствуют себя защищенными. Устойчивое восприятие культуры организации создает ощущение принадлежности и действует как страховочная сетка. Люди приходят на работу, зная, что их руководители, коллеги и предприятие в целом позаботятся о них. Поэтому и они ведут себя соответственно. Тогда решение, усилия и поведение отдельного человека устремится на то, чтобы способствовать развитию предприятия для его выгоды и защищать его долгосрочные интересы.

Компания Southwest Airlines известна тем, что основная ее внимание направлено на клиентов, однако она не считает - и это является элементом ее политики - что клиент всегда прав. Southwest не потерпит клиентов, которые оскорбляют ее работников. Пусть такие клиенты лучше пользуются услугами другой авиакомпании. Есть легкая ирония в том, что одна из лучших в стране авиакомпаний отдает предпочтение своим работникам, а не клиентам. Доверие между руководством и работниками - это не догма, а то, что обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов. Поэтому причиной того, что человек доверяет определенной культуре, в которой она работает, является способность разделять ценности и идеи этой культуры. Без этого действия такого работника, скорее всего, будут направлены только для получения собственной выгоды, и ему безразличны успехи или неудачи всей компании. Но если те,кто работает в компании, созвучные ее культуре, то их способность «пройти еще одну милю», исследовать неизведанное, изобретать, осуществлять инновации, двигаться вперед - и, что самое важное, делать это снова и снова, и снова - резко возрастает. Только при наличии взаимного доверия предприятие может стать высококлассным.

 

НАСТОЯЩАЯ ДОВЕРИЕ НАЧИНАЕТСЯ С НЕВИДИМОГО

«Рэмбо-2 , - послышался голос в рации бригадного генерала Джампера, - ваша группа 180, двадцать пять миль, closingfast».

«Есть радарный контакт», - это Рэмбо-2 сообщает, что он запеленговал вражескую группу на своем радаре. Бригадный генерал Джон Джампер был опытным пилотом F-15, который налетал более тысячи боевых часов. По всем показателям он был одним из лучших. Родился в городке Париж, штат Техас, и сделал невероятную карьеру. Летал практически на всем, что было в Вооруженных Силах США - от грузовых самолетов к истребителям. Было много наград и отличий, был командиром боевого авиакрыла и воплощением всего того, что стоит за словами «военный летчик». Умный и надежный.

Но в тот день реакция Джампера не соответствовала ситуации, в которой он оказался. От него ждут или применения оружия, или осуществления какого-то другого оборонного маневра. Опасаясь, что Джампер поймал не тот контакт на своем радаре, капитан Лори Робинсон спокойно повторяла то, что она могла видеть за много миль от Джампера «Рэмбо 2, дайте подтверждение радарного контакта. Ваша группа сейчас 190, двадцать миль ».

Штурман наведения авиационных систем наблюдала за тем, что происходит на экране радара в ближайшем центре оперативного управления. Это была Лори Робинсон, и ее работа - направлять пилота на вражеский самолет, чтобы он мог его перехватить и уничтожить. В отличие от авиадиспетчера, работа которого заключается в том, чтобы самолеты не столкнулись, штурман наведения авиационных систем должно как можно ближе подвести самолет к врагу. Из наблюдательного точки на экране радара только штурман может видеть общую картину, так как навигационная система в кабине пилота показывает только то, что есть непосредственно перед самолетом.

Однако капитан Робинсон считала, что ее работа - это нечто большее, чем просто следить за радаром, несколько больше, чем быть глазами и ушами пилотов, которые мчатся на борьбу со злом со скоростью 1500 миль в час. Капитан Робинсон знала, ПОЧЕМУ ее работа важна. Она чувствовала, что она отвечает за то, чтобы проложить путь для пилотов, которых вела, так, чтобы они могли лучше сделать свое дело. И именно поэтому она выполняла свою работу очень хорошо. Робинсон не могла ошибиться, иначе потеряла бы доверие пилотов и, что хуже всего, они потеряли бы уверенность в себе. А именно уверенность позволяет пилотам так хорошо выполнять свою работу.

И потом это случилось. Слыша спокойный голос Джампера по радио, капитан Робинсон поняла, что он не знает об угрозе, которая ждет его. В безоблачный день, в пустыне, на высоте 20000 футов, сигнал опасности прозвучал в истребители Рэмбо 2 - сверхсовременном самолете стоимостью 25000000 долларов. Джампер оторвал взгляд от экрана своего радара и увидел врага, приближался. «ПОВОРОТ СПРАВА! ПОВОРОТ СПРАВА »- прокричал он в микрофон. 9 октября 1988 бригадный генерал Джон П. Джампер был убит.

Капитан Робинсон ждала. Это была жуткая тишина. Вскоре Джампер ворвался в комнату агентов базы военно-воздушных сил США Неллис. «Ты меня убила!» - рявкнул он на капитана Робинсон. Авиабаза в пустыне Невада является местом расположения школы истребителей, и в тот день генерал Джон Джампер был убит ракетой, выпущенной с другой американского истребителя, который выполнял роль врага в стимуляторе воздушного боя.

«Сэр, это была не моя ошибка», - спокойно ответила капитан Робинсон. «Посмотри видео. Увидишь ». Генерал Джампер, в то время командующий 57-го авиакрыла, выпускник Школы истребителей ВВС США и бывший инструктор авиабазы Неллис, в рабочем порядке оценивал каждую деталь каждой своей тренировочной миссии. Пилоты часто просматривали видеозаписи, чтобы проанализировать выполненные ими упражнения. Видео не врали. В тот же день также. Оно показало, что ошибку допустил он, а не капитан Робинсон. Это была классическая грубая ошибка. Он забыл, что является членом команды. Забыл, что его способности - не единственное, благодаря чему он может так классно выполнял свою работу. Джампер был одним из лучших, потому что были другие, которые сопровождали его полет. Разветвленная инфраструктура - люди, которых он не мог видеть.

Никаких сомнений в том, что генерал Джампер получил лучшее оборудование, лучшую технологию и лучшую подготовку, которые можно было получить за деньги. Но именно благодаря механике, наставникам, его друзьям-летчикам, культуре военно-воздушных сил и капитану Робинсон он мог верить в то, что сможет выполнить свою работу. Генерал забыл, ПОЧЕМУ он такой классный пилот, - и за долю секунды принял решение, которое стоило ему жизни. Но именно для этого и существуют обучения - чтобы учиться на собственных ошибках и успехах.

Лет шестнадцати после этого урока в пустыне Невада Джампер уже имел на погонах по четыре генеральские звезды и был начальником штаба Военно-воздушных сил США с 2001 по 2005 годы - это самая высокая должность во всех Военно-воздушных силах США, которая предусматривает ношение военной формы. Он отвечал за организацию, подготовку и снаряжение почти 700 000 военных, гвардейцев, резервистов и гражданской обороны, служивших на территории США и за рубежом. Будучи членом Комитета начальников штабов, он, вместе с руководителями других служб, консультировал министра обороны США, Национальный совет безопасности и Президента.

Однако эта история не о генерале Джампера. Эта история о Лори Робинсон. Бригадный генерал Военно-воздушных сил, она больше не следит за идентификатором на экране. В ее жизни больше нет «неопределенных самолетов», «бандитов» и вымышленных в военно-воздушных силах прозвищ для «хороших и плохих парней». И хотя ее работа и изменилась, генерал Робинсон каждое утро начинает день с того, что напоминает себе, ПОЧЕМУ она пришла на работу.

Ей не хватает «ее детей», как она называет всех тех, кто служит под ее командованием, поэтому генерал Робинсон продолжает искать пути, идя которыми, другие могут развиваться сами и развивать свою организацию далее. «Прошло время, когда можно было думать о себе. Сейчас надо думать о лейтенантов, которые идут за тобой », - напоминала она своим студентам, когда работала инструктором в школе истребителей. «Если так будут поступать все, кто служит в вооруженных силах, - продолжала она, рассказывая о том, ПОЧЕМУ она делает то, что делает, - тогда мы оставим и вооруженные силы, и нашу страну в лучшей форме, чем они были до нас. А разве это не достойная миссия? »И именно это ощущение цели, четкое осознание того, ПОЧЕМУ она приходит на работу, и стало краеугольным камнем успеха генерала Робинсон. И именно это, как ни странно, и является самым важным.

Прокладывать путь для других, чтобы они уверены в себе, могли сделать больше и лучше, - это, в свою очередь, вдохновляло других людей прокладывать путь для генерала Робинсон, чтобы она могла делать то же самое. Женщина в мужском военном мире, она является примером того, как вести за собой. Быть настоящим лидером не значит быть гибким или авторитарным; великие лидеры - и это доказывает генерал Робинсон - ведут за собой благодаря своему ПОЧЕМУ. Они воплощают ощущение цели, которая вдохновляет людей вокруг них.

Генералу Робинсон так доверяли как оператору наведения, пилоты часто просили, чтобы на время тренировок ее ставили с ними в команду. «Лучший комплимент, который получала за всю свою жизнь, таков:" Когда я буду выполнять боевую задачу, то хотел бы, чтобы Лори была на радио "», - говорит она. Робинсон - первая женщина в истории Военно-воздушных сил, которая командовала 552-м авиаподразделения наведения на базе вооруженных воздушных сил в Тинкер, - одним из крупнейших подразделений боевого авиационного командования (самолеты с бортовыми средствами контроля АВАКС - флот Боинг-707 с огромными радарами, непрерывно вращаются). Она - первый командующий боевого подразделения за всю историю военно-воздушных сил США, которая не была собственно пилотом. Она -первая женщина-инструктор Школы истребителей, где учатся все летчики-асы.Там она получила больше наград - получала звание «лучшего преподавателя» семь лет подряд. Она - первая женщина-директор Секретариата Военно-воздушных сил и начальник штаба Группы по чрезвычайным ситуациям Военно-воздушных сил. В 2000 году председатель Комитета начальников штабов сказал о генерале Робинсон, в то время еще капитана, она лично повлиял на его идеи относительно воздушных сил. И это далеко не полный перечень ее достижений.

В любом случае генерал Робинсон - выдающийся лидер. Некоторые, занимая руководящие должности, действует так, будто сидит на дереве, оккупированном обезьянами. Чтобы все, кто оказывается на вершине дерева, глядя вниз, видели только улыбки. Но слишком часто бывает иначе: сидящие ниже, глядя вверх, видят только ягодицы. Великих лидеров, таких как генерал Робинсон, уважают и те, кто наверху, и те, кто внизу. Кто находится под ее командованием - тот беспрекословно и полностью ей доверяет, ведь знает, что она непременно о нем позаботится. «Вы не можете сделать ничего такого, чего я не могла бы исправить», - часто слышали студенты Школы истребителей. Те же, кому она подчинена, очень уважают ее. «Не знаю, как можно справиться и с половиной того, что она делает», - говорят о ней. И что важно, это говорится с почтительной улыбкой и уважением.Способность генерала Робинсон вести за собой развилась не потому, что она самая умная или лучшая. Она - великий лидер, потому что понимает: чтобы заслужить доверие всей организации, не нужно настраиваться на то, чтобы всех чем-то поразить, - нужно настраиваться на то, чтобы постоянно служить тем, кто служит ей. Именно благодаря этой невидимой доверии у лидера формируется армия последователей, без которых ничего сделать невозможно. А Лори Робинсон сделала очень много!А Лори Робинсон сделала очень много!А Лори Робинсон сделала очень много!

Я воспользовался этим примером из военной сферы, потому что он все показывает как бы в увеличенном масштабе. Доверие значит все. Доверие возникает как часть культуры или организации с общей совокупностью ценностей и идей. Доверие существует тогда, когда осуществляется активное управление такими ценностями и идеями. Если активно не работают над тем, чтобы их Золотое Круг было сбалансированным - четкость, дисциплина и согласованность, - тогда доверие начинает разрушаться. Компания активно работать - напоминать каждому, ПОЧЕМУ она существует. Прежде всего - Почему она была создана. Во что он верит. Необходимо сделать так, чтобы каждый, кто работает в компании, руководствовался определенными ценностями и основополагающими принципами. Недостаточно просто написать их на стене - это пассивная форма. Премии и стимулы должны постоянно коррелировать с ними. Компания должна служить тем, кто хочет служить ей.

При наличии баланса каждый, кто соответствует культуре и ценностям организации, может быть уверен, что все остальные в организации также соответствуют ее культуре и ценностям. Это также единственный способ, который обеспечивает уверенность каждой отдельной личности в системе в том, что другие также действуют так, чтобы «организация после нас стала лучше, чем была до нас», если снова процитировать генерала Робинсон. В этом - корень страстного отношения к делу, которым занимаешься. Страсть возникает из чувства, что ты будто является частью того, во что ты веришь, - чего-то большего, чем ты сам. Если люди не верят в то, что компания создана, чтобы воплощать свое ПОЧЕМУ, тогда страстное отношение к делу постепенно исчезает. Если в компании не будет доверия, то работники будут приходить на работу, чтобы выполнять свои функциональные обязанности, но думать прежде всего о себе.И этим доверием нужно управлять. В этом и есть корень офисной политики: ведь люди, которые работают в системе для получения собственной выгоды, часто делают это за счет других, даже за счет компании. Если компания не осуществляет управление доверием, то ее работники не доверять самой компании, и собственные интересы станут доминирующей мотивацией. Это может быть хорошо на короткий срок, но со временем организация только ослабевать.

Герб Келлегер, визионер компании ВоииЬь№еви: Лигишее, понимал это лучше, чем кто-либо. Он осознавал, что для того, чтобы его работники работали лучше, ему необходимо создать среду, в которой они чувствовали бы, что компания заботится о них. Он знал, что люди естественно выполнять свою работу как можно лучше, если будут чувствовать, что именно от их работы что-то зависит. Когда журналист спросил Келлегера, кто для него на первом месте - акционеры или работники, - его ответ на то время (и в значительной степени и сегодня) звучала как глупость. «Ну, это очень просто, - сказал он. - На первом месте для меня работники, и если к работникам относиться правильно, то они правильно относиться и окружающего мира, и окружающий мир снова и снова пользоваться продуктом компании, а благодаря этому будут счастливы и акционеры. Именно так все работает,и никакого ребуса здесь нет ».

 

влияние ДРУГИХ

Кому вы доверяете больше - тому, кого знаете, неизвестному человеку? Почему вы доверяете больше - призыва в рекламе или рекомендации друзей? Кому вы доверяете больше - официанту, который говорит вам: «Все блюда в меню прекрасны», или официанту, который советует не заказывать запеченный цыпленок? Эти вопросы слишком простые? Тогда что вы скажете на такой вопрос: почему кто-то должен доверять вам? 

Личные рекомендации очень важны. Мы доверяем суждениям других.

Это - часть общей структуры сильных культур. Но мы не доверяем суждению в любую человека. Мы больше склонны доверять тем, кто разделяет наши ценности и идеи. Когда мы убеждены, что кто-то будет действовать в наших интересах, потому что ему это выгодно, - то от этого выиграет "вся группа. Исторический прорыв различных общественных групп в значительной степени определялся тем, было доверие между людьми, которые имели общие ценности и идеи.

Чувство доверия содержится точно там же, где и ПОЧЕМУ - в лимбич-ном мозга, - и оно достаточно мощное, чтобы взять верх над эмпирическими исследованиями или по крайней мере посеять сомнение. Именно поэтому так много манипуляторов достигает результатов; мы верим в то, что другие знают больше, чем мы. Очевидно, что четыре из пяти стоматологов знают лучше, чем мы, которую жевательная резинка выбрать (но как насчет того друга ... что он знает такое, чего другие не знают?). Конечно, мы доверяем мнению известных людей. Такие люди богатые и могут пользоваться любыми продуктами, которыми пожелают. Продукция, которую они рекламируют, должно быть высокого качества, ведь они весят своей репутацией, не так ли?

Вы, наверное, уже мысленно ответили на этот вопрос. Очевидно, они одобрительно говорят об определенном продукте, потому что им за это заплатили.

Но если бы такая реклама из уст известных людей не работала, то компании ею не пользовались бы. Или, вероятно, сам страх того, что она, «возможно», работает, предоставляет взгляду или улыбке за миллион долларов такой силы, которая заставляет нас выбирать именно эту марку автомобиля или губной помады, а не другую. Тот факт, что ни у кого из нас нет иммунитета от влияния на наши решения тех, кого мы знаем, или чувствуем, будто им доверяем.

Именно учитывая эту особенность нашей психики и используют положительные отзывы известных людей. Используя узнаваемое лицо или фамилия, исходят из предположения, что люди больше поверят призыва, который раздается из уст такого человека. Слабым местом этого предположения является то, что сам по себе статус известного лица, возможно, и влияет на поведение, однако на самом деле это лишь «давление среды» (давление со стороны равных). Для того, чтобы это сработало, известная личность должна выразить определенную четкую идею. Например, легкоатлетка, известная своей высокой работоспособностью, может иметь определенную ценность для компании с такими же идеями. Или актер, известный своей благотворительной деятельностью, будет находкой для компании, которая занимается благотворительностью.

В таких случаях очевидно, что и компания, и известная личность работают вместе и делают общее дело. Недавно я видел рекламу ТВ Лшегиигаиие, в которой главные роли исполняли ведущие утреннего шоу Реґис Филбин и Келли Рипа.

Я все еще пытаюсь определить дело, которое представляют эти двое ведущих шоу, и какое это имеет значение, когда речь идет о выборе того или иного банка. Когда компания не говорит, что известная личность является воплощением «определенных качеств, которые мы хотели бы, чтобы наши клиенты ассоциировали с нами», - она теряет саму идею. Известная личность - это еще одно ЧТО для ПОЧЕМУ компании. Известная личность должен воплощать определенные качества, которые уже присущи самой компании. Если сначала не объяснить ПОЧЕМУ, то вся выгода будет только в большей узнаваемости.

Очень много решений (и, конечно, переговоров о подписании контрактов) базируется на показателе рекламной индустрии, который называется уровень Ц - коэффициент узнаваемости известной личности. Чем выше этот показатель, тем больше людей узнают это лицо без дополнительной подсказки. Однако одной только этой информации недостаточно. Четко определено собственное Почему такого человека дает ему возможность быть представителем бренда или компании с соответствующей философией. Однако пока нет показателя для измерения ПОЧЕМУ известных людей - так результат налицо. Ценность положительных отзывов известных людей о том или ином продукте или бренд - в одном только призыву из уст этих известных людей. Пока аудитория, к которой вы стремитесь достучаться, не почувствует, во что верит эта известная личность, пока она не станет «одним из нас», ее одобрительный отзыв может повысить уровень узнаваемости,даже привести к росту объемов продаж на короткое время, но отнюдь не будет способствовать формированию доверия.

Рекомендация, которой доверяют, - мощная сила, которая может перевесить факты и цифры и даже многомиллионные бюджеты, потраченные на маркетинге. Представьте молодого отца, который хочет делать все как можно лучше для своего новорожденного ребенка. Он решает, что купит новый автомобиль - безопасный, который мог бы защитить его ребенка. Целую неделю он читал различные журналы и отчеты, пересмотрел всю рекламу и решил, что в субботу он покупает Уоиуо. Имеет достаточно фактов - и принимает решение. В пятницу вечером они с женой идут на вечеринку. Там, у столика, где разливают пунш, стоит их приятель - местный знаток автомобилей, ярый энтузиаст своего дела. Наш бесстрашный новоиспеченный отец подходит к нему и с гордостью заявляет, что теперь, когда стал папой, он решил купить Уоиуо.

Ни на секунду не задумавшись, приятель отвечает: «Зачем тебе Уоиуо?

Мегеебев - самый безопасный автомобиль на дороге. Если ты прежде думаешь о безопасности своего ребенка, покупай Мегеебев ».

Стремясь быть хорошим отцом и одновременно доверяя мнению своего друга, наш новоиспеченный папаша может поступить трояко. Или передумать и купить Мегеебев; или действовать так, как решил сначала, однако не без сомнений в правильности своего решения; или же он снова сядет за компьютер, чтобы убедить себя в правильности своего решения. Несущественно, сколько рациональной информации он, - пока у него не будет ощущения того, что это решение правильное, напряжение будет расти, а уверенность в себе падать. Как бы мы не старались не принимать во внимание мнения других людей, они влияют на нас А мнения тех, кому доверяем, влияют больше всего.

Вопрос не в том, какую информацию автомобильные компании предоставляют отцу малыша, который собирается приобрести автомобиль. Вопрос даже не в том, как они могут использовать в своих интересах очень влиятельную мнению приятеля этого отца, заядлого автомобилиста. Понятие связи между покупателем и факторами, которые влияют на него, не новое. Вопрос в том, как сделать так, чтобы количество факторов, влияющих на принятие решения, достигла критической массы - и чтобы они стали определяющими для всей системы.

 

 

7. Как происходит перелом

Если бы я сказал , что знаю компанию, которая изобрела удивительную новую технологию, изменит наш способ просмотра телевизионных программ, или вызвало бы это у вас интерес? Возможно, вы захотели бы купить продукцию этой компании или инвестировать деньги в ее ценные бумаги. Компания растет. В них - единственный лучший продукт такого класса. Его качество невероятно высока, динамика продаж на рынке превосходит показатели всех других продуктов. А их РЯ мероприятия такие новаторские, что название компании уже стало нарицательным. Вы заинтригованы?

Речь идет о ТИУо. Компанию, которой, казалось, способствовало все и которая, однако, закончила коммерческим и финансовым крахом. Хотя ТИУо имела свой рецепт успеха, ей не хватало банального здравого смысла. Впрочем, все эти взлеты и падения можно легко понять, если осознать, что, по мнению компании, то, ЧТО они делают, значило больше, чем ПОЧЕМУ они это делают. Кроме того, они также не обратили внимание на Закон диффузии инноваций.

В 2000 году Малколм Ґледвел пережил собственный переломный момент, когда поделился с нами мнением о том, как переломные моменты работают в бизнесе и в обществе. В своей книге с красноречивым названием Переломный момент Ґледвел определил группы людей, которые он назвал «теми, кто соединяет» и «теми, кто влияет». Идеи Ґледвела очевидны, хотя и не бесспорны. Однако все еще остается вопрос: почему тот, кто влияет, имеет кому рассказывать о вас? Маркетологи всегда пытаются повлиять на тех, кто влияет, - но мало кто знает, как это делать. Мы не ставим под сомнение, что переломные моменты бывают и сформулированы Ґледвелом условия правильные, - но может переломный момент быть не спонтанным, а управляемым? Это не может быть просто случаем. Если они существуют, нам следует научиться их проектировать, - а когда мы сможем это, то должны спроектировать такой переломный момент, который длился бы дольше, чем нужно для того, чтобы на товар обратили внимание. Именно в этом и заключается разница между однодневным популярным товаром таидеею, которая меняет всю отрасль или и общество навсегда.

В свое книге «Диффузия инновации», которая увидела свет в 1962 году, Эверет М. Роджерс впервые описал процесс распространения инноваций в обществе. Тридцать лет спустя Джефри Мор в своей книге «Преодолеть пропасть» расширил идеи Роджерса и применил этот принцип в маркетинге високотех-технологическую продукции. Однако Закон диффузии инноваций объясняет гораздо больше, чем одно только явление распространения инновации или технологии. Он объясняет явление распространения идей.

Если вы и не знаете этого закона, то наверняка хотя бы отчасти знакомы с его терминологией. Все население можно разделить на пять сегментов кривой, имеющей форму колокола: новаторы, любители новинок, большинство - сторонники нового, большинство - сторонники старого и консерваторы.

 

Как утверждает закон, первые 2,5 процента населения - новаторы, а следующие 13,5 процента - любители новинок. Новаторы, как говорит Мор, очень активно продвигают новые продукты или идеи, их интересуют любые фундаментальные изменения; быть первыми - главное в их жизни. Как свидетельствует название этой группы людей, новаторы - это небольшой процент населения, который бросает вызов остальному обществу и заставляет нас посмотреть на мир и принять его несколько иначе, не так, как мы привыкли.

Любители новинок подобные новаторов в том, что они понимают преимущества, которые дают новые идеи и технологии. Они очень быстро осознают ценность новых идей и не обращают особого внимания на несовершенство, ведь видят потенциал. Однако, хотя они и готовы рискнуть и испытать новации, любители новинок сами не генерируют идеи, в отличие от новаторов. Однако обе эти группы подобные, по словам Мора, в том, что они полагаются преимущественно на свою интуицию. Они доверяют своему внутреннему голосу (нутру).

Любители новинок, так же как новаторы, однако в меньшей степени, готовы платить большую сумму или терпеть определенные неудобства, чтобы продукт или поддерживать идею, которая им кажется правильным. Именно они, обозначенные на рисунке на левой части кривой диффузии, стояли по 6:00 в очереди, чтобы быть среди первых, кто купил iPhone - продукт, с которым компания Apple вышла на рынок мобильных телефонов, - хотя могли бы за неделю прийти в магазин и купить его без очереди. Их желание платить больше или терпеть неудобства в меньшей степени связано с тем, насколько классный продукт, а в большей степени - с их собственным ощущением того, кто они есть. Они хотят быть первыми.

К этой группе относятся также те, кто покупал телевизоры с плоским экраном, только они появились в продаже, хотя те и стоили более 40 тыс. Долларов, и эта технология была далека от совершенства. Мой приятель Натан относится к такому типу людей. Однажды я зашел к нему домой и насчитал по меньшей мере двенадцать устройств Bluetooth для мобильного телефона, разбросанных по всему дому. Я спросил, зачем ему их столько. «Они все сломались?» - поинтересовался я. «Нет, просто вышли новые модели».

(У него было также пять лэптопов, различные модели смартфона BlackBerry и коробки с другими гаджетами, которые работали не очень хорошо). Натан относится к категории любителей новинок.

Следующие 34 процента населения - приверженцы нового, поэтому столько же - сторонники старого, и последние на правом фланге спектра - консерваторы, которые покупают телефоны с кнопочным набором только потому, что больше уже не производят телефонов с диском. Сторонники нового и сторонники старого - более практично настроенные люди. Они предпочитают рациональным факторам. Сторонники нового несколько лучше чувствуют себя с новыми идеями и технологиями, чем сторонники старого.

Что правее вы двигаетесь по кривой, тем больше встречаете клиентов, которым, возможно, и нужно то, что есть у вас, но которые не обязательно верят в то, во что верите вы. Они составляют ту категорию клиентов, которым что-то всегда не так - каких бы усилий вы не прилагали, чтобы сделать свой продукт совершенным. Для них все обычно упирается в цену. Они редко бывают лояльными, еще реже дают рекомендации, и иногда вы с удивлением спрашиваете себя, почему до сих пор есть с ними дело. «Они ничего не купят», - говорит нам внутренний голос. Важно уметь определять эту группу клиентов, чтобы избежать дел с ними. Зачем вкладывать столько денег и энергии, чтобы угодить людям, которые в итоге и так будут с вами дела, если вы удовлетворяете их практические требования, и никогда не будут лояльными к вам, если вы этих требований не удовлетворяете? Если у вас уже сложились отношения с людьми,то достаточно просто определить, к какому сегменту кривой они принадлежат. Однако есть возможность определить, кто есть кто, прежде чем вы решили работать с ними.

Каждый занимает свое место на этой кривой, в зависимости от продукта или определенной идеи. Большинство из нас неистово лояльная к одним продуктам и идей в разное время и демонстрирует поведение, характерное для левой части кривой.

А относительно других продуктов или идей мы ведем себя так, как это характерно для правой части кривой. И в какой бы части мы не попадали в конкретном случае, нам часто невозможно понять тех, кто оказался по другую сторону, поскольку для нас их поведение абсолютно безосновательной. Моя сестра - любитель новинок, если речь идет о моде, а я принадлежу к правому крылу большинства - сторонников старого. Только недавно я отошел от своей привычной поведения и купил пару очень дорогих дизайнерских джинсов. Должен отметить, что они хороши на вид, но я и сейчас считаю, что они не стоят заплаченных за них денег, и не могу понять, почему моя сестра думает иначе.

И наоборот: я любителем новинок в некоторых направлениях технологий. Скажем, купил Blu-ray DVD плеер еще до того, как они усовершенствовали эту технологию. Заплатил в четыре или пять раз больше по сравнению с обычным DVD плеером. Сестра не могла понять, почему я выбрасываю деньги на весь этот «хлам», как она его называет. Мы никогда не будем иметь общего мнения об этих вещах.

Для каждого из нас вещи имеют разную ценность, и этим определяется наше поведение. Это одна из главных причин того, почему почти невозможно «убедить» кого-то в ценности ваших продуктов или идей с помощью рациональных аргументов и материальных выгод. Это все та же одиссея под названием Ferrari или Honda. Компании, которые выпускают дизайнерские джинсы (или моя сестра), могут сколько угодно рассказывать о значении качества ткани, дизайна и пошиву - и все это влетает мне в одно ухо и вылетает в другое. Аналогично действуют - и это, несомненно, можно доказать, - и рациональные доводы в пользу выбора DVD плеера 500, а не 100 долларов; сестра их и слушать не будет. Именно на этом и построена игра под названием манипуляция. И - повторю это еще раз, - будучи всегда результативной,манипуляция не создает лояльности и увеличивает расходы и степень напряжения для всех участников процесса.

Большинство людей или компаний, которые имеют что продать - продукт, услугу или идею, - надеется достичь определенного уровня успеха или принятия на массовом рынке. Большинство надеется попасть внутрь колокола, изображающий кривая. Однако попасть туда - задача сложная. Когда вы спрашиваете у малых предприятий об их цели, многие из них скажет, что они хотят быть компанией с миллиардным доходом через Х лет. Впрочем, шансы на то, что это станет реальностью, очень малы. С 27000000 предприятий, зарегистрированных в США, менее 2 тысяч достигают миллиарда долларов годового дохода.

А на 99,9 процента всех предприятий в США работает менее 500 человек. Иначе говоря, добиться успеха на массовом рынке действительно удивительно сложно.

Перед большими компаниями возникают аналогичные вызовы, ведь успеха на массовом рынке нужно достигать снова и снова. Сам только факт, что им удалось это сделать или два раза, не означает, что они знают, как делать это каждый раз. Плеер Zune, с которым компания Microsoft вышла на рынок мультигига-байтных mp3 плееров, например, как было заявлено, имел «вытеснить iPod». Но этого не произошло. Даже при наивысшем качестве продукта, одного только продукта и маркетинге недостаточно для его успеха на рынке. Не забывайте, что технологии высшего уровня Betamax не удалось преодолеть VHS-технологию ниже среднего уровня, которая стала стандартным форматом для видеоплёнок в 1980-е годы. Лучше не всегда выигрывает. Если принятия вашего продукта рынком для вас важно, следует учитывать закон диффузии, как и любой закон природы.Следствием игнорирования этого закона может стать потеря значительных средств и очень скромный успех, если не полный провал.

Оказывается, успех на массовом рынке имеет свою иронию. Его почти невозможно достичь, если ваш маркетинґова стратегия и ресурсы направлены внутрь колокола, если вы пытаетесь добиться благосклонности тех, кто находится внутри кривой, не обращаясь сначала к сторонникам новинок. Можно действовать и таким образом, однако это будет стоить значительных затрат. Причина в том, что, по Роджерсом, большинство - сторонники новинок сами не попробуют определенного продукта или технологии, пока кто-то другой этого не сделает первым. Большинства, являются сторонниками новинок, (и, конечно же, всей большинства) нужны рекомендации того, кто уже попробовал эту продукцию. Им нужна эта личная рекомендация от человека, которому они доверяют.

По закону диффузии, успеха на массовом рынке можно достичь в 15-18 процентах после выхода на рынок. Это потому, что большинство - сторонники инноваций не пробовать ничего нового, пока кто-то другой не попытается этого продукта или технологии. Именно поэтому мы снижать цену или предлагать дополнительные услуги. Мы стараемся уменьшить терпимость к риску этих практически настроенных людей, пока они не почувствуют, что им удобно покупать. Именно в этом и заключается манипуляция. Они могут купить -но НЕ БУДУТ лояльными. Не забывайте: лояльность - это когда люди готовы терпеть неудобства или платить больше за то, чтобы иметь дело с вами. Они даже могут отказаться от лучшего предложения, полученной от другого, - а на это сторонники старого нечасто решаются. Состояние переломного момента системы - это точка,в которой рост бизнеса или распространение идеи начинает осуществляться чрезвычайными темпами. Это также точка, в которой происходит восприятие продукта на массовом рынке. Это точка, в которой идея приходит в движение. Если такое случается, рост происходит даже не по экспоненциальному закону - оно происходит автоматически. Оно просто происходит.

Поэтому бизнес должен быть нацелен не просто на то, чтобы продать кому-то нужную ему вещь или услугу, у вас (то есть на большинство), а на то, чтобы найти людей, которые верят в то, во что верите вы (то есть на левую часть кривой в форме колокола). Такие люди чувствуют высшую ценность того, что вы делаете, и будут счастливы заплатить большую цену или вытерпеть некоторые неудобства, чтобы стать частью вашего дела. Эти люди по собственному зову рассказывать о вас другим людям. Эти 15-18 процентов - не просто желающие купить ваш продукт. Это процент людей, которые разделяют вашу систему ценностей и хотят, чтобы ваши идеи, продукты и услуги были частью их жизни, как подтверждение их собственного ПОЧЕМУ. То, ЧТО вы делаете, они считают материальным элементом, который демонстрирует их собственную цель, дело или идею, в которую они верят.Их готовность заплатить больше или терпеть неудобства, чтобы пользоваться вашим продуктом или услугой, говорит больше о них, чем о вас и ваши продукты. Благодаря своей способности сразу понимать, ПОЧЕМУ им необходимо сделать ваши продукты частью своей жизни, такие люди образуют группу наиболее лояльных ваших клиентов. Они также наиболее лояльные акционеры и наиболее лояльные работники. Несущественно, где их место на схеми- «колоколе», - это люди, которые не только любят вас, но и говорят о вас. Если вы сделаете своими сторонниками достаточное количество людей с левой части кривой - они сделают так, чтобы и остальные шла за ними.такие люди образуют группу наиболее лояльных ваших клиентов. Они также наиболее лояльные акционеры и наиболее лояльные работники. Несущественно, где их место на схеми- «колоколе», - это люди, которые не только любят вас, но и говорят о вас. Если вы сделаете своими сторонниками достаточное количество людей с левой части кривой - они сделают так, чтобы и остальные шла за ними.такие люди образуют группу наиболее лояльных ваших клиентов. Они также наиболее лояльные акционеры и наиболее лояльные работники. Несущественно, где их место на схеми- «колоколе», - это люди, которые не только любят вас, но и говорят о вас. Если вы сделаете своими сторонниками достаточное количество людей с левой части кривой - они сделают так, чтобы и остальные шла за ними.

Я часто спрашиваю руководителей компаний, сколько их усилий направлено на выпуск новой продукции. Многие с гордостью отвечает: «Десять процентов». Даже если вы ничего не знаете о принципах Золотого Круга, то, по закону средних чисел можно достичь успеха в бизнесе в 10 процентах случаев. Если бросить на стену достаточную массу лапши, доля ее прилипнет. Чтобы бизнес рос, вам необходимо все делать «с дальним прицелом», и если вы нацилитеся на середину кривой, тогда рост бизнеса будет связано со значительными затратами. Хотя бизнес может и расти, в среднем все останется так, как и раньше, потому что 10-и процентов недостаточно для того, чтобы система вышла на переломный момент. Аналогично, и 10 процентов ваших существующих потребителей или клиентов естественно будут лояльными к вам. Но в чем причина их лояльности? Так же,как мы не можем объяснить, почему любим наших жен или мужей, - лучшее, что можем придумать на объяснение того, почему эти клиенты такие классные, это: «Они просто все поняли». И хотя это объяснение может показаться вам правильным, оно все равно ничего не объясняет. Как сделать так, чтобы больше людей «сообразила»? Именно это Мор и называет «пропастью», этот переход от любителей новинок в большинстве - сторонников нового, который трудно преодолеть. Но это сделать нетрудно, если вы знаете ПОЧЕМУ.этот переход от любителей новинок в большинстве - сторонников нового, который трудно преодолеть. Но это сделать нетрудно, если вы знаете ПОЧЕМУ.этот переход от любителей новинок в большинстве - сторонников нового, который трудно преодолеть. Но это сделать нетрудно, если вы знаете ПОЧЕМУ.

Если вы постоянно направляете свое внимание любителей новинок, то большинство в конце концов также пойдет за вами. Но необходимо начинать с ПОЧЕМУ. Недостаточно уделять внимание тем, кто оказывает влияние. Вопрос в том, кто же делают это влияние? Есть люди, которые, на первый взгляд, лучше подпадают под определение лиц, оказывающих влияние, чем другие, - но на самом деле все мы в разное время и по разным причинам уплывает решения других. Однако вам не нужен любой -вам нужны те, кто верит в то, во что верите вы. Только в таком случае они будут говорить о вас без побуждений или стимулов. Если они действительно верят в то, во что верите вы, и если они действительно принадлежат к левой части кривой, то им не нужны никакие стимулы; они будут поступать так потому, что это их собственное желание. Весь акт стимулирования людей, которые осуществляют влияние, является манипуляцией. Получая стимулы,такое лицо отнюдь не чувствует своей принадлежности к определенной группе. И очень быстро выяснится, что и рекомендация была не в интересах самой группы, а скорее в интересах лица, давшего такую рекомендацию. Доверие исчезает, и такой человек теряет всякую ценность как личность, влияющим на решение других людей.

 

ОТКАЗ учесть закону диффузии приведет к значительным расходам

В 1997 году компания tivo ворвалась на рынок с новым чудо-устройством. Мало кто будет спорить с тем, что со времени первой презентации этого продукта до сих пор именно компании TiVo принадлежит единственный продукт высочайшего качества в своей категории. Компания провела невероятную PR-кампанию.Они достигли такого уровня осведомленности населения о новом продукте, о котором большинство брендов могла только мечтать. Название компании стала даже общей - как, например, Kleenex, Band-Aids и Q-tips. На самом деле они смогли достичь статуса даже большего, чем общее название, ведь в английские языке появился глагол «toTiVo».

Они имели большое финансирование благодаря венчурному капиталу и технологию, которая действительно могла радикально изменить способ просмотра телевизионных программ. Однако проблема в том, что маркетинґова кампания технологии была направлена строго на середину кривой. Поставив целью выход продукта на массовый рынок, они проигнорировали принципы закона диффузии и взяли курс на массы. Определив себе такую сомнительную цель, они попытались обратиться к банальной большинства, объясняя, ЧТО продукт делает, вместо того, чтобы в первую очередь начать с того, ПОЧЕМУ компания или продукт есть. Они пытались убедить с помощью технических характеристик и выгод для пользователя.

Вот что они фактически сказали массовом рынке:

У нас есть новый продукт. С ним вы можете:

• останавливать телетрансляцию вживую;

• пропускать рекламу;

• перематывать назад и вперед телетрансляцию вживую.

Он запоминает, какие программы вы смотрите чаще всего, и от вашего имени осуществляет их запись, причем вам даже не нужно менять настройки.

Аналитики были заинтригованы перспективами TiVo, а также их конкурента, компании Replay - очень хорошо финансируемого старт-апа с венчурным капиталом. По оценке одного исследователя рынка, к концу первого года количество подписчиков на эти так называемые персональные ТВ-ресиверы могла достичь 760 000. TiVo наконец поступили в продажу в 1999 году. Майк Рамсей и Джим Бартон, которые раньше работали вместе в одной компании, а затем основали TiVo, были убеждены, что публика, смотрит телевидение, готова принять их продукт. Возможно, так оно и было бы, если бы компания TiVo знала, как с этой публикой разговаривать. Но, несмотря на волну подъема в среде аналитиков и технофилов, объемы продаж вызывали лишь разочарование. В первый год TiVo продала около 48 000 устройств. Между тем компании Replay, за которой стояли том числе и основатели компании Netscape, тоже не удалось достичь успеха - вместо этого они были втянуты в спор с телевизионными сетями о том, каким образом зрители могут пропускать рекламу. В 2000 году компания приняла новую стратегию - и через несколько месяцев спустя была продана компании Sonic Blue, которая позже объявила о своем банкротстве.

Аналитики не могли понять, почему устройства TiVo не продавались. Казалось бы, компания должна все необходимое для этого. В конце концов, у них был рецепт успеха: продукт отличного качества, деньги и идеальные рыночные условия.

В 2002 году, после того, как TiVo была на рынке уже почти три года, ее деятельность лучше подытожили и заголовке статьи в журнале Advertising Age:

«В США количество домов с хозяйственными пристройками больше, чем с TiVo». (К тому времени в Соединенных Штатах была 671 000 домов с хозяйственными пристройками и от 504 до 514 000 домов с TiVo). Провалились не только продажи - акционеры также не были удовлетворены. На время первого публичного размещения акций компании TiVo осенью 1999 года цена акции составляла чуть более 40 долларов. За несколько месяцев спустя она достигла максимума - более 50 долларов. К концу года стоимость акций стабильно снижалась и, за исключением трех коротких периодов после 2001 года, они никогда не продавались более чем за 10 долларов.

Если вы примените принципы Золотого Круга, ответ будет четкой: люди покупают не то, ЧТО вы делаете, а то, ПОЧЕМУ вы это делаете. Компания ТиУо пыталась убедить потребителей покупать свои продукты, рассказывая им только ЧТО продукт делает. Технические характеристики и рациональные выгоды.Реакцию практически настроенного, технофобного массового рынка можно было предвидеть: «Я этого не понимаю. Мне это не нужно. Мне это не нравится. Вы меня пугаете ». Однако было небольшое количество лояльных к ТиУо людей, около 10 процентов тех, кто «уяснил», кому четкую формулировку Почему было не нужно. Они есть и сейчас, но их недостаточно для того, чтобы создать нужный компании ТиУо переломный момент, на который она надеялась.

Что же нужно было сделать компании ТиУо? Говорить о том, во что они верят. Им нужно было говорить о том, ПОЧЕМУ этот продукт был изобретен, а затем с риском для компании изготовлен, чтобы предоставить его новаторам и любителям новинок, которые верят в то, во что верит компания. Если бы они начали свою рекламную кампанию с того, ПОЧЕМУ этот продукт существует, то сам продукт стал бы подтверждением высокой цели - подтверждением ПОЧЕМУ. Если бы их Золотое Круг было сбалансировано, результат был бы совсем другой. Сравните представлен выше перечень характеристик и выгоде новой версии рекламы, которая начинается с ПОЧЕМУ:

Если ты, парень, принадлежишь к тем людям, которые стремятся контролировать все аспекты своей жизни, то у нас есть продукт, который нужен именно тебе.

Он останавливает трансляцию вживую.

Пропускает рекламу.

Позволяет прокручивать назад телетрансляцию вживую.

Запоминает, какие программы ты любишь смотреть, и без специальных настроек записывает их от твоего имени.

В редакции все характеристики и рациональные выгоды служат материальным подтверждением того, ПОЧЕМУ продукт существует, а не причин того, почему его нужно купить. Почему - это вера, которая направляет решение, - а то, ЧТО этот продукт, делает дает нам возможность рационализировать свое стремление его купить.

Подтверждая свою неудачную попытку выйти на нужный сегмент рынка, компания ТиУо предложила очень рациональное объяснение случившегося. «Пока люди собственноручно не попробуешь, как это работает, - сказала Ребекка

Байер, пресс-секретарь компании TiVo в интервью газете New York Times в 2000 году, - они не поймут, что это им нужно ». Если бы эта логика действовала, то ни одна новая технология никогда не завоевывала места под солнцем. А это явно не так. Хотя госпожа Байер справедливо заметила, что массовый рынок не может оценить всю ценность нового продукта, и все же ошибка компании TiVo заключалась в том, что надлежащая информация не была направлена на левую часть кривой, чтобы донести до них идею нового продукта и побудить тырить новый продукт . Именно поэтому так мало людей решили попробовать его «руками». Компания TiVo не начала с ПОЧЕМУ. Она проигнорировала левую часть кривой и даже не приблизилась к переломной точки. Именно в этом - причины у людей не возникло желание попробовать новый продукт «собственноручно», и массовый рынок не стал его покупать.

Перенесемся почти на десять лет вперед. И сейчас лучший на рынке цифровой продукт, который осуществляет видеозапись, принадлежит компании TiVo.Информация о нем распространяется без какой-либо дополнительной рекламы. Сейчас практически каждый знает, что это за продукт и что он делает, - но будущее компании вряд ли можно назвать светлым.

Хотя миллионы зрителей могут сказать, что они все время пользуются функциями TiVo, к сожалению для компании TiVo, они делают это, не применяя систему TiVo. Они просто пользуются устройствами цифровой видеозаписи, которые предоставляют кабельного или спутникового телевидения. Многие пытаются доказать, что провал TiVo объясняется тем, что компании кабельного телевидения уже в то время имели широкую сеть и охватывали большую часть зрителей телевизионных программ. Но хорошо известно, что люди часто действуют не так, как привыкли делать это раньше, платят больше или терпят неудобства, чтобы купить продукт, который, как подсказывает им интуиция, резонирует их энергии. До недавнего времени люди, которые хотели приобрести обычный мотоцикл Harley-Davidson, должны были ждать от шести месяцев до года, чтобы получить желаемую вещь. Они могли найти очень похожую модель с подобной мощностью и, возможно, даже за меньшие деньги. Однако они терпели неудобства добровольно - и не потому, что хотели купить просто мотоцикл, а потому, что хотели именно Harley.

TiVo - не первая компания, которая проигнорировала эти чрезвычайно важные принципы - и, конечно, не последняя. Скромный успех технологии спутникового радио, такой как Sirius или XM Radio, свидетельствует о том, что они прошли тот же путь. Предложили новую технологию, которая имела широкую информационную и финансовую поддержку, и пытались убедить пользователей в ее преимуществах аргументами рациональных характеристик и выгод - отсутствие рекламы и более каналов, чем у конкурентов. К информационной кампании были привлечены многие известные люди, в том числе рэп-звезда Снуп Дог и поп-идол 1970-х Дэвид Боуи, - а технология все не продавалась. Когда вы начинаете с ПОЧЕМУ люди, которые верят в то, во что верите вы, привязанные к вам с определенных очень личным причинам. Собственно, именно эти люди, которые разделяют ваши ценности и идеи, - а не качество вашего продукта, - вызывают выход системы на переломный момент. Ваша роль в этом процессе - быть кристально чистыми в том, что касается цели, дела или идеи, в реализации которой заключается ваша миссия, и показать, как ваши продукты и услуги способствуют ее воплощению. При отсутствии Почему новые идеи и технологии быстро начинают играть в игру под названием «цены и характеристики», что является очевидным признаком отсутствия ПОЧЕМУ и скатывания к статусу товаров широкого потребления. Краха испытывает не технология, а то, как компании пытаются ее продать. Спутниковое радио отнюдь не заменило коммерческого радио. Даже после объединения компаний Sirius и XM, которые надеялись, что им повезет больше, если они будут действовать вместе, акции продавались дешевле чем по 50 центов за штуку. И в последний раз, когда я проверял информацию о XM, проводилась акция: это устройство предлагали со скидкой, с бесплатной доставкой, и его позиционировали как «спутниковое радио № 1 в США с более 170 каналами».

 

ДАЙТЕ ЛЮДЯМ ТО, ВО ЧТО ОНИ МОГЛИ БЫ ВЕРИТЬ

28 августа 1963 250000 людей со всей страны собрались на площади у Мемориала Линкольна в Вашингтоне, чтобы услышать выступление Мартина Лютера Кинга, который впоследствии стал известен как «У меня есть мечта». Организаторы не присылали 250000 приглашений, и тогда не было возможности узнать на сайте, когда идет состоится митинг. Как же удалось собрать четверть миллиона людей в одном месте и в одно время?

В начале 1960-х годов расовая непримиримость в американском обществе достигла небывалого уровня напряжения. Лишь в 1963 году общественные беспорядки происходили в десятках городов. Америка была страной неравенства и дискриминации. Движение за гражданские права, подхватив идею «все люди созданы равными», приобрел такую силу, что изменил всю страну. Это произошло благодаря тому, что он был построен по принципам Золотого Круга и закона диффузии.

Мартин Лютер Кинг был не единственный в то время, кто знал, ЧТО необходимо изменить, чтобы добиться гражданских прав в США. У этого было много идей о том, ЧТО необходимо стране. Но идеи были и у других. И не все его идеи были хорошими. Он не был идеальным человеком, имел свои комплексы.

Но Мартин Лютер Кинг был абсолютно тверд в своих убеждениях. Он знал, что Америка должна измениться. Четкость его ПОЧЕМУ, ощущение цели давало ему силу и энергию продолжать свою борьбу и осиливать, казалось бы, непреодолимые препятствия. Были и другие, кто имел такое же видение будущего

Америки - но многие из них, после многочисленных поражений, сдался. Потерпеть поражение - больно. А чтобы и дальше идти вперед, день за днем, нужно нечто большее, чем понимание того, какие законы необходимо принять. Для того, чтобы гражданские права действительно воцарились в стране, организаторам движения нужно было объединить всех. Конечно, они должны были добиться принятия соответствующего законодательства, но они хотели большего - изменить страну. Только если им удастся сплотить всю страну в борьбе за общее дело, - не потому, что они должны были это сделать, а потому что хотели этого, - могли произойти существенные изменения. Однако ни один человек самостоятельно не может обеспечить долговременного изменения. Для этого требовались другие люди, которые верили в то же, во что верил Кинг.

Относительно деталей того, КАК добиться гражданских прав, или ЧТО необходимо было сделать, не было единодушия, и различные группы применяли различные стратегии. Одни прибегали к насилию, другие - к умиротворению. Но независимо от того, КАК и ЧТО делали разные участники движения, их всех объединяло одно - Почему они это делали. Не самое только незыблемое убеждение Мартина Лютера Кинга смогло поднять народ на борьбу, а его способность выразить свое ПОЧЕМУ. У доктора Кинга был дар. Он говорил то, во что верил. И его слова имели силу, которая вдохновляла:

«Я верю».

«Я верю».

«Я верю».

«Есть два типа законов, - сказал он, - справедливые и несправедливые. Справедливый закон, - продолжал доктор Кинг - это сформулирован человеком кодекс, который соответствует нравственному закону. Несправедливый закон - это кодекс, который далек от закона морали ... Любой закон, что способствует расцвету человеческой личности, справедливый. Любой закон, вызывает деградации человеческой личности, - несправедлив. Любая дискриминация несправедлива, потому что она разрушает душу и искажает личность ». Его вера была больше, чем движение за гражданские права. Его вера охватывала все человечество и то, как мы относимся друг к другу. Конечно, его ПОЧЕМУ сформировалось в результате конкретных обстоятельств времени и места его рождения, цвета кожи, однако движение за гражданские права стал идеальной платформой для Мартина Лютера Кинга, чтобы воплотить свое ПОЧЕМУ, свою веру в равенство.

Люди слушали, во что верит Кинг, и его слова касались глубины их душ. Тот, кто верит в то, что и он чувствовал, что отныне это его дело. И рассказывал другим людям о том, во что верил сам. А те люди рассказывали другим о том, во что они верили. Некоторые проводил организационную работу, чтобы процесс распространения был эффективен.

Летом 1963 четверть миллиона людей пришла, чтобы послушать речь доктора Кинга «Я мирю» на лестнице Мемориала Линкольна.

Но сколько людей пришло собственно ради доктора Кинга?

Ноль.

Они пришли сюда ради себя самих. Они верили в то, что говорил Кинг. Они видели возможность помочь Америке стать лучше. Они хотели жить в стране, которая отражала бы их собственные ценности и идеи, вдохновленные их сесть в автобус и проехать 8:00, чтобы постоять под жарким августовским солнцем в Мемориале в Вашингтоне и послушать речь. Их присутствие на этом митинге - лишь одно из проявлений их веры. Лишь одно из многих ЧТО в подтверждение их ПОЧЕМУ. Это их дело.

Сама речь доктора Кинга была лишь манифестацией веры, которая объединяла всех, кто ее слушал на этом многолюдном митинге. Кинг говорил о том, во что они верили, а не о том, как они собираются достичь цели. Его речь называлась «У меня есть мечта», а не «У меня есть план». Это была формулировка цели, а не всестороннее, из двенадцати пунктов, план обеспечения гражданских прав в Соединенных Штатах. Доктор Кинг рассказывал о том, куда должна двигаться Америка, а не предлагал план, как туда добраться. План также был - но не его следует произносить на лестнице Мемориала Линкольна.

Доктор Кинг сформулировал свою веру в будущее справедливое общество зримо, что его речь смогла сплотить даже тех, кого неравенство не касалась лично.Почти четверть людей, которые пришли в тот день на митинг, были белыми. Это была вера не в черную Америку - это вера в общую Америку. Доктор Кинг был лидером общего дела. Дела всех тех, кто верил в то, во что верил он, независимо от цвета кожи.

Право быть лидером Кинг получил не благодаря подробному плана действий. То, во что он верил, и его способность четко передавать свою веру другим обеспечила армию последователей. По сути он, подобно всем великих лидеров, стал символом веры. Доктор Кинг олицетворял дело, за которое боролся. И сейчас мы устанавливаем ему памятники, чтобы сохранить эту веру и иметь образец борьбы за нее. Люди шли за ним не потому, что их привлекала его идея изменений Америки. А потому, что они видели в нем возможность реализации собственной идеи изменений в американском обществе. Часть мозга, которая влияет на наше поведение и решения, не отвечает за язык. Нам сложно четко и одновременно эмоционально сказать, почему мы делаем то, что делаем; поэтому мы подаем рациональные доводы в обоснование своего поведения, которые, даже если они и верны, все же недостаточно сильны, чтобы вдохновить других.Поэтому когда участников того митинга спрашивали, почему они пришли в Мемориал, они, показывая глазами на доктора Кинга, говорили просто: «Потому что я верю».

Больше всего нам дал Мартин Лютер Кинг, - это ясность, умение объяснять то, что мы чувствуем. Он дал нам слова, которые нас вдохновили. то,

во что верим, чем можем легко поделиться со своими друзьями. Всех, кто был в Мемориале того дня, объединяли общие ценности и идеи. Все, независимо от цвета кожи, расы или пола, верили друг другу. Это была такая доверие, такое единение, такая общая вера, которые смогли породили движение, изменил страну.

Мы верим.

Мы верим.

Мы верим.

 

 

Часть IV. Как сплотить тех, кто верит

 

 

8. Начни с чем, но знай, как

ЭНЕРГИЯ возбуждает. ХАРИЗМА вдохновляет.

Ура !!! Под бурю аплодисментов Стив Балмер, сменивший Билла Гейтса на посту главного исполнительного директора компании Microsoft, появился на сцене ежегодных глобальных сборов руководящего персонала компании. Балмер любит Microsoft - он заявляет об этом совершенно однозначно. Он также умеет «завести» публику. О его энергию ходят легенды. Со сжатыми в кулаки руками он протекает от одного конца сцены в другой, он кричит и из него льется пот. Его выступление запоминается надолго, и людям это нравится. Энергия может мотивировать толпу, - и Балмер, несомненно, доказывает это своим примером. Но может энергия вдохновлять людей? Что произойдет на следующий день или на следующей неделе, если не будет энергии Балмера, чтобы мотивировать его работников? Достаточно одной только энергии для того, чтобы компания из около 80 000 работников функционировала как единое целое?

Билл Гейтс, наоборот, скромный и невзрачный. Он не отвечает стереотипа лидера корпорации стоимостью в несколько миллиардов долларов. Его нельзя назвать выдающимся оратором, который излучает энергию. Однако когда Билл Гейтс говорит, его слушают, затаив дыхание. Ловят каждое его слово. Когда Гейтс говорит, он не «заводит» присутствующих - он их вдохновляет. Те, кто слушают его выступление, запоминают каждое его слово и хранят в своем сердце месяцами и годами. Гейтс не имеет энергии, но Гейтс вдохновляет.

Энергия мотивирует, но харизма - вдохновляет. Энергию легко видеть, легко измерить и легко скопировать. Харизму трудно обозначить, почти невозможно измерить и практически нереально скопировать. Все великие лидеры имели харизму, так как во всех крупных лидеров было четкое видение ПОЧЕМУ; бессмертная вера в цель или дело, больше, чем они сами. Людей вдохновляет не страсть Билла Гейтса к компьютерам, а его неиссякаемый оптимизм, его вера в то, что самые сложные проблемы можно решить. Он верит, что мы можем найти способы преодолеть препятствия и добиться того, чтобы все могли жить и работать, наиболее полно раскрывая свой потенциал. Именно его оптимизм притягивает нас. Пережив компьютерную революцию, он считал компьютер идеальной технологии, которая помогает нам стать более продуктивными и достичь своего наивысшего потенциала.Эта вера вдохновляла его претворять в жизнь мечту о том, чтобы персональный компьютер был на каждом рабочем столе. Стоит отметить, что, по иронии судьбы, компания Microsoft никогда не производила персональных компьютеров. И влияние новой технологии он видел не в том, ЧТО можно сделать с помощью компьютеров, а в том, ПОЧЕМУ они нам нужны. Сегодня деятельность, осуществляемая в рамках Фонда Билла и Мелинды Гейтс, не имеет ничего общего с программным обеспечением - это другой способ реализации его ПОЧЕМУ в жизни. Он ищет способы решения проблем. Его вера такая же непреклонна. И он так же верит, что мы можем помочь людям, на этот раз - тем, кто имеет меньшие возможности, - устранить некоторые, казалось бы, простые препятствия, и тогда они также смогут стать более продуктивными, подняться на более высокий уровень и раскрыть свой потенциал .Для супругов Гейтс единственное, что изменилось - это то, ЧТО он делает для воплощения дела своей жизни.

Харизма не имеет ничего общего с энергией; она определяется четкостью ПОЧЕМУ. Она возникает с абсолютной уверенности в идеале, который больше, чем человек. Энергия же, наоборот, является результатом крепкого сна или большой дозы кофеина. Энергия может возбуждать. Но вдохновлять может только харизма. Харизма руководит лояльностью. Энергия - нет.

Энергией всегда можно мотивировать людей. Конечно, премии, служебные повышения, другие «морковки», даже и даже «дубинки» могут заставить людей работать интенсивнее, - но выгоды от этого, как и при любых манипуляций, краткосрочные. Со временем такая тактика требует все больших затрат, приводит к росту уровня стресса и работников, и руководителей предприятия и в конце концов становится единственной причиной появления работников на работе. Это не лояльность. Это повторение одного и того же. Лояльность работников проявляется тогда, когда они отказываются от больших денег или выгод, чтобы продолжать работать именно в этой компании. Лояльность к компании, как козырная карта, «бьет» высокую оплату труда и лучшие условия. И если вы не являетесь астронавтом, то вдохновляет нас не та работа, которую мы выполняем. Это - общее дело, которое мы пришли делать все вместе.Мы не хотим приходить на работу, чтобы строить стену, - мы хотим приходить на работу, чтобы строить храм.

 

выбранного пути

Матушка Армстронг , который родился и рос в Огайо, в шестидесяти милях от Дайтона, и воспитывался на жизнеутверждающих сказаниях о братьях Райт. С детства он мечтал летать. Изготавливал модели самолетов, читал журналы об освоении воздушного пространства и рассматривал небо в телескоп, установленный на крыше его дома. Он даже получил права на управление самолетом ранее, чем права на управление автомобилем. Имея с детства такую страсть, Армстронг очевидно должен был стать астронавтом. Однако профессиональный путь большинства из нас скорее похож на путь Джеффа Самптер.

Когда Самптер учился в старших классах, его мать организовала для него летнюю практику в банке, где она работала. Окончив школу, он позвонил в банк с вопроса, не мог бы он выполнять для них какую-то работу почасово, и в конце концов они предложили ему работать полный рабочий день. Так - раз! - и Джефф стал банкиром. Следовательно, за пятнадцать лет работы в банковской сфере, он со своим сотрудником, которого звали Трей Мост, создал собственный банк, Lewis & Clark Bank в Портленде, штат Орегон.

Сампер очень хорошо делает свою работу: он - один из ведущих специалистов в области управления займами. И коллеги, и клиенты любят и уважают его. Но даже Джефф сказал, что он не слишком «горит» собственно банковским делом. Хотя во взрослой жизни он не воплощает свою детскую мечту, однако имеет страсть. Каждое утро встает не из мыслью о том, ЧТО делает, а о том, ПОЧЕМУ он это делает.

Том, мы занимаемся в жизни, в значительной степени определяется случаем.

Я никогда не планировал заниматься тем, чем занимаюсь сейчас. Мальчиком я хотел быть инженером воздушных судов, а в колледже решил стать прокурором по уголовным делам. Однако учась в юридической школе, я разочаровался в перспективе стать юристом. Просто у меня появилось ощущение, что это не то, что мне надо. В юридической школе я учился в Англии, а право является одной из последних действительно «английских» профессий; если я не появляюсь на интервью в строгом деловом костюме, то мои шансы получить резко падают. Это, очевидно, было не мое.

В то время я встречался с девушкой, которая изучала маркетин-Гу Сиракузском университете. Она видела, что меня вдохновляет, а разочаровывает в профессии юриста, и предложила попробовать себя в марке-тинґу. И - раз! - и я оказался в новой сфере. Но это лишь одна из многих дел, которыми я занимался, - не в том моя страсть и не это определяет мою жизнь. Мое дело - вдохновлять людей делать то, что вдохновляет их, - вот ПОЧЕМУ я каждое утро встаю с кровати. Я чувствую восторг, когда нахожу новые способы - различные ЧТО - реализации своего дела, одним из которых является написание этой книги.

Независимо от того, чем мы занимаемся в своей жизни, наше Почему - наша цель, дело или идея - никогда не меняется. Если наше Золотое Круг сбалансированное, то то, ЧТО мы делаем - это просто материальный способ удих-нуть жизнь в наше дело. Разработка программного обеспечения - лишь одна из многих вещей, которыми занимался Билл Гейтс для того, чтобы реализовать свою цель. Авиакомпания дала Герба Келлегеру прекрасную возможность распространить свою веру в свободу. Высадка человека на Луне была одной из целей Джона Ф. Кеннеди, с помощью которых он сплотил людей, чтобы реализовать свою веру в то, что служить своей стране, а не ждать он ее чего-то - это и есть путь Америки к прогрессу и процветанию. Компания Apple дала Стиву Джобсу возможность бросить вызов устоявшемуся порядку и сделать что-то большое в мире. Все, что делали эти харизматичные лидеры,- это способы материализации их ПОЧЕМУ. Но в детстве никто из них не мог представить, чем они будут заниматься в своей жизни.

Ваше четко очерченный ПОЧЕМУ привлекать людей, которые разделяют эту веру, и это поможет вам его реализовать. Так ваша вера будет большую силу и сможет сплотить еще больше людей, которые поднимут руки и скажут: «Я хочу помочь». Если же действует группа людей, объединенных верой в общее дело или идею, то происходят удивительные вещи. Но для того, чтобы стать великим лидером, нужно нечто большее, чем вдохновения. Вдохновение только начинает этот процесс - вам нужно что-то еще, чтобы дать ускорение этому движению.

 

Усиление источником вдохновения

Золотой круг не является простым орудием коммуникации; оно дает несколько более глубокое понимание того, как работают действительно выдающиеся организации. Поскольку мы предоставим новое измерение самому понятию Золотого Круга, то больше не считать его исключительно двумерной модели. Если это понятие действительно полезное для развития незаурядной организации в нашем трехмерном мире - и Золотое Круг должно быть трехмерным. Но есть и хорошая новость. На самом деле, если мы смотрим на конус сверху, то видим концентрические круги. Верните конус на бок - и вы увидите, как он устроен.

 

Конус является моделью компании - организованной системы с присущей ей иерархией. На вершине - лидер, представляющий ее ПОЧЕМУ; в случае компании это, как правило, главный исполнительный директор (по крайней мере мы надеемся, что так оно есть). Ниже - уровень КАК, - он обычно охватывает высший управленческий персонал, которому передается вдохновения лидера и его видения; эти люди знают, КАК воплотить его замыслы в жизнь. Не забывайте, что Почему - это только вера, идея; КАК - это действия, необходимые для реализации идеи; а ЧТО - результаты этих действий. Несущественно, насколько харизматичным или вдохновенным лидер, - если в организации нет людей, которым передалось вдохновение воплотить такое видение принятия, построить инфраструктуру с системами и процессами, то в лучшем случае результаты будут малоэффективными, а в худшем их не будет вообще.

В этой схеме уровень КАК представляет лицо или небольшую группу людей, ответственных за развитие инфраструктуры, которая может материализовать ПОЧЕМУ. Это может происходить в отделе маркетинге, операционном отделе, отделе финансов или кадров, в конце концов, во всех других управленческих отделах. Ниже, на уровне ЧТО - «колеса прокладывают путь». Именно здесь большинство работников компании - и именно на этом уровне идеи материализуются.

 

У меня есть мечта (и он имел ПЛАН)

Мартин Лютер Кинг сказал, что и него есть мечта - и вдохновил людей на то, чтобы его мечта стала и их. Ральф Абернати дал этому движению нечто другое - он знал, что нужно для того, чтобы реализовать эту мечту, и показал людям, КАК это сделать. Он описал структуру мечты. Доктор Кинг обозначил философию движения, тогда как Абернати, наставник доктора Кинга, друг и финансовый директор и казначей Южной Христианской Конференции Лидерства, помог людям понять, какие конкретные шаги они должны сделать. «Теперь, - скажет Абернати на митинге после вдохновляющей речи Кинга, - я расскажу вам, что это значит для завтрашнего утра».

Доктор Мартин Лютер Кинг был лидером, но он не сам изменил Америку. Хотя он и был вдохновителем этого движения, и для развития нужна организация. Вокруг доктора Кинга, так же, как и вокруг многих великих лидеров, были другие люди, которые знали лучше, КАК это делать. У каждого великого лидера толка Почему есть группа людей толка КАК, которые выполняют невидимую работу и строят инфраструктуру, которая может дать жизнь этому ПОЧЕМУ. Именно благодаря такой инфраструктуре и возможны существенные изменения или достижения.

Лидер на вершине конуса - в начале, в точке ПОЧЕМУ, - тогда как люди типа ЯК находятся ниже и отвечают за то, чтобы все это реализовалось. Лидер видит пункт назначения, а люди толка КАК находят путь, как добраться до него. Знание конечного пункта, но незнание пути к нему означает блуждания окольными путями, неэффективность - то, что подвергается немало крупных Почему без помощи других людей, которые бы обеспечили поддержку. Впрочем, знания пути без знания конечного пункта тоже может быть эффективным - но куда оно приведет? Чудесно, если вы умеете водить автомобиль, но гораздо лучше, если при этом вам есть куда ехать. Для доктора Кинга Ральф Абернати был одним из тех, кого он вдохновлял и знали, КАК воплотить в жизнь дело, за которое они боролись. «Задача доктора Кинга заключалась в том, чтобы разъяснить идеологию и теологию ненасилия, - сказал Абернати.- Моя задача была проще и более приземленным. Я должен был сказать [людям]: Не ездите этими автобусами [7] ».

В любом случае, когда речь идет о больших харизматических лидеров, которым удавалось достичь весомых целей, за ними всегда было лицо или небольшая группа людей, которые знали, КАК превратить видение лидера в реальность. Доктор Кинг имел мечту. Но какой бы вдохновенной ни была мечта - если ее невозможно воплотить в жизнь, она так и останется мечтой. Доктор Кинг мечтал о том же, о чем мечтали множество других афроамериканцев, которые выросли на Американском Юге во времена отсутствия гражданских прав. Об этом он и вел речь. И чувствовал надругательство, которую оказывает любая несправедливая система. Но именно несокрушимый оптимизм Кинга и его слова смогли вдохновить людей.

Доктор Кинг не изменил Америку самостоятельно. Он не был юристом - но было создано законодательство, которое предоставляло всем людям в Соединенных Штатах равные права независимо от цвета кожи. Не доктора Кинг изменил Америку - движение миллионов людей, которых он вдохновил, изменил ход истории. Но как организовать миллионы людей? Пусть не миллионы - как организовать сотни или даже десятки людей? Видение и харизмы лидера достаточно, чтобы привлечь новаторов и любителей новинок. Доверяя своему внутреннему голосу и интуиции, эти люди пойдут на немалые жертвы, чтобы видение стало реальностью.

С каждым успехом, с каждым ощутимой демонстрацией того, что видение может действительно стать реальностью, практически настроенное большинство проявлять все активнее интерес. То, что раньше было только мечтой, очень скоро становится реальностью. И когда так происходит, можно достичь переломного точки - и начнется движение.

 

ТЕМ, КТО ЗНАЕТ, ПОЧЕМУ, НУЖНЫ ТЕ, КТО ЗНАЛ, КАК

Джон Фридман , автор книги «The Worldls Flat», заметил, что пессимисты, как правило, правы, однако мир меняют оптимисты. Билл Гейтс представлял мир, в котором компьютер мог бы помочь нам всем лучше развить свой потенциал. И это произошло. Теперь он представляет мир, в котором нет малярии. И это произойдет. Братья Райт представляли мир, в котором мы могли бы подняться в небо так же просто, как проехать на автобусе. И это произошло. Люди, принадлежащие к типу ПОЧЕМУ, могли бы изменить ход развития отраслей ли всего мира ... если бы они знали, КАК.

Люди, принадлежащие к типу ПОЧЕМУ, имеют чрезвычайную воображение. Как правило, это оптимисты, которые верят в то, что все они представляют, может стать реальностью. Люди, принадлежащие к типу КАК, живут более «здесь и сейчас». Они реалисты и имеют четкое ощущение практических вещей. Люди толка Почему сосредоточены на том, чего большинство людей не видят, - например, на будущем. Люди толка КАК сосредоточены на вещах, которые большинство людей видят, - и, как правило, им лучше удается создавать структуры, формировать процессы и осуществлять практическую реализацию идей. Нельзя сказать, что кто-то из них лучше, а кто хуже - просто люди по-разному от природы видят и чувствуют мир. Гейтс относится к людям толка ПОЧЕМУ. Так же и братья Райт, и Стив Джобс, и Герб Келлегер. Но они не действуют самостоятельно. Они не смогли бы. Им нужны те, кто знает, КАК.

«Если бы не мой старший брат, меня несколько раз посадили бы в тюрьму за то, что я выписывал чеки без соответствующего финансового обеспечения, - полушутя сказал Уолт Дисней, выступая в Лос-Анджелесе в 1957 году. -

Я никогда не знал, что происходит в банке. И брат всегда сдерживал меня ». Уолт Дисней был человеком толка Почему - мечтателем. А его мечты осуществились благодаря помощи более практического старшего брата Роя, который принадлежал к людям толка КАК.

Уолт Дисней начал карьеру, рисуя рекламные ролики, но очень быстро взялся создавать анимационные фильмы. Это был 1923, когда Голливуд - сердце кинобизнеса - только создавался, и Уолт хотел стать его частью.

Рой, на восемь лет старше, работал в банке. Рой всегда был в восторге от таланта и воображения брата, но в то же время знал, что Уолт склонен к риску и не имеет чувства к бизнесу. Как все ребята толка Почему, Уолт был занят тем, что мечтал о будущем - и часто забывал о реальности. «Уолт Дисней мечтал, рисовал и представлял новых героев, а Рой стоял в тени, создавая империю, - писал Боб Томас, биограф Диснея. - Прекрасный финансист и бизнесмен, Рой помог превратить мечты Уолта Диснея в реальность, построить компанию, которая носит имя его брата ». Именно Рой создал торговый бизнес, благодаря которому имена героев Диснея стали общими названиями. И, как и почти все люди, принадлежащие к типу КАК, Рой никогда не хотел быть «лицом» компании - ему больше нравилось стоять позади и направлять свои усилия на том, КАК реализовать видение брата.

Большинство людей относится к типу КАК. Они точно знают, что нужно делать в реальном мире, и могут выполнять свою работу очень хорошо. Некоторые из них может стать очень успешным и даже заработать миллионы долларов, - но они никогда не смогут построить компании стоимостью в миллиард долларов или изменить мир. Чтобы добиваться успеха, лицам толка КАК не нужны лица толка ПОЧЕМУ. Зато лица вроде Почему, со всем их видением и воображением, часто заканчивают ничем. Если нет людей, которых они вдохновили бы своим видением и которые знали, как воплотить это видение в жизни, люди толка ПОЧЕМУ обычно так и остаются визионерами без копейки за душой.

На самом деле большинство успешных предпринимателей относится к типу КАК, хотя многие из них позиционирует себя визионерами. Спросите предпринимателей, что им нравится в их деятельности, и большинство ответит, что они больше всего любят что-то строить. То, как они говорят о развитии, является истинной признаком того, что они знают, КАК действовать так, чтобы дело было сделано. Бизнес - это структура: системы и процессы, которые нужно объединить в единое целое. Однако большинство компаний, как бы хорошо они не были построены, не становятся монстрами стоимостью в миллиард долларов и не меняют направление развития отраслей. Чтобы достичь статуса компании в миллиард долларов или изменить направление развития отрасли, необходимо очень особенное и редкое партнерство лица, знает, ПОЧЕМУ и лиц, которые знают, КАК.

Почти в каждом случае, когда отдельному лицу или организации удалось вдохновить людей или сделать что-то большое, было такое особом партнерстве между ПОЧЕМУ и КАК. Например, Билл Гейтс мог бы быть визионером, который представлял мир, где на каждом рабочем столе стоял бы компьютер, - но такую компанию построил Пол Аллен. Герб Келлегер олицетворял и проповедовал идею свободы, но с идеей создания авиакомпании Southwest Airlines выступил Роллинг Кинг. Стив Джобс был бунтарем по своей природе, но именно благодаря Стив Возняк компания Apple заработала. У Джобса было видение, а в Возняка - средства. Собственно это партнерство видение будущего и таланта его воплощения и делает организацию большой.

Благодаря этой взаимосвязи становится понятной разница между изложением видения и изложением миссии организации. Видение - это публичное изложение намерения основателя, ПОЧЕМУ компания существует. Дословно - это видение будущего, которого не существует. Изложение миссии - это описание пути, руководящих принципов - КАК компания стремится создать это будущее. Если и видение, и миссия четко сформулированы, то люди обоих типов - и ПОЧЕМУ, и КАК - хорошо понимают свои роли в этом партнерстве. И они работают вместе, имея цель и план ее достижения. Однако для того, чтобы все работало, мало одних умений - нужно доверие.

Как подробно говорилось в части 3, доверительные отношения для нас удивительно важны, ведь в таком случае мы чувствуем себя в безопасности. Благодаря нашей способности доверять людям или организациям мы рискуем и чувствуем поддержку своих усилий. И, возможно, самые сильные доверительные отношения - это отношения между визионером и строителя, между лицом толка ПОЧЕМУ и лицом толка КАК. В организациях, которые могут вдохновлять, лучшими исполнительными директорами являются люди типа ПОЧЕМУ - те, которые каждое утро просыпаются для того, чтобы возглавлять дело, а не просто для того, чтобы управлять компанией. В таких организациях лучшие финансовые директора и директора по операционным вопросам - высокоэффективные люди типа ЯК, личности с достаточно сильным эго, чтобы осознавать, что они сами не являются визионерами, но их вдохновляет видение будущего, которое идет от лидера, и они знают,как построить структуру, которая может воплотить это видение в жизнь. Лучшие люди типа КАК вообще не хотят быть на сцене и проповедовать видения; им лучше работать за кулисами и строить систему, которая может превратить это видение в реальность. Для того, чтобы происходило что-то выдающееся, нужно объединение навыков и усилий обоих типов.

Не случайно такие союзы ПОЧЕМУ и КАК часто складываются между членами одной семьи или друзьями. Если люди вместе растут и имеют общий жизненный опыт, это увеличивает вероятность того, что они будут иметь общие ценности и идеи. Если дети выросли в одной семье или если это друзья с детства, то они практически одинаково воспитывались и в них почти одинаковый жизненный опыт. Это не значит, что нельзя найти хорошего партнера еще где. Это лишь означает, что если вы росли вместе с кем-то и есть общий жизненный опыт, то, скорее всего, у вас будет одинаковый мировоззрение.

Уолт Дисней и Рой Дисней были братьями. Билл Гейтс и Пол Аллен вместе ходили к старшим классам школы в Сиэтле. Герб Келлегер был адвокатом Роулинг Кинга по делу о разводе и его старым другом. Мартин Лютер Кинг и Ральф Абернати были проповедниками в Бирмингеме задолго до того, как сформировалось движение за гражданские права. И Стив Джобс и Стив Возняк были лучшими друзьями в старших классах школы. И этот список можно продолжать.

 

УПРАВЛЯТЬ ИЛИ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

Если говорить обо всех талантливых людей типа ЯК, которые сейчас руководят организациями, то можно с уверенностью сказать, что они могут достичь успеха и быть успешными до конца своей жизни, - но всю свою жизнь они будут руководить своими компаниями. Есть много способов зарабатывать деньги и получать прибыль. Есть немало манипуляций (в этой книге я коснулся лишь нескольких), которые работают достаточно хорошо. Можно даже вывести систему на переломный момент, а не вводя изменений, имеет длительный характер. Это называется «фишка». Но крупные организации функционируют точно так же, как и любой общественное движение. Они вдохновляют людей к разговорам об определенном продукте или идею, включают этот продукт в контекст своей жизни, делятся этой идеей или даже находят пути к процветанию самой организации.Крупные организации не только возбуждают человеческий дух - они вдохновляют людей участвовать в общее дело и помогать без оплаты или иные стимулов. Не нужно никаких скидок в виде возврата денег или по результатам заполнения специальных анкет. Люди чувствуют себя обязанными распространять информацию не потому, что они должны делать, а потому, что это их собственное желание. Они добровольно вызвались рассказывать другим о том, что вдохновило их.

 

СОЗДАЙТЕ МегаФон, КОТОРЫЙ РАБОТАЕТ

После трехмесячного отбора компания Big Company Incorporated в конце концов выбрала новую рекламную агентства для подготовки кампании по запуску новой линии продуктов. Big Company Incorporated - хорошо известный бренд в довольно тесном секторе рынка. Эта компания производит продукты, которые потом продают третьи компании, часто на полках крупных розничных магазинов среди множества подобных товаров, поэтому они не могут непосредственно контролировать процесс продажи. Лучшее, что они могут сделать, - это попытаться повлиять на реализацию товаров на расстоянии - с помощью маркетинге. Big Company Incorporated - компания, в которой сформировалась культура отношений в коллективе. Работники уважают управленческий персонал, и вообще компания работает хорошо. Однако с годами конкуренция стала довольно жесткой. И хотя Big Company Incorporated имеет неплохой продукт и конкурентные цены,все еще трудно сохранять высокие темпы роста из года в год. В этом году руководство Big Company Incorporated особенно взволнованное, так как компания запускает новый продукт, который - они в это очень верят - выведет компанию на более высокую орбиту. Собственно, чтобы способствовать этому, рекламное агентстве и начало активную кампанию.

«От ведущего производителя - говорилось в новой рекламе - мы получаем самый, найиновацийниший продукт, которого вы никогда не видели». И далее в рекламе рассказывалось обо всех новых характеристики и положительные этого продукта, а также то о «качество, которого можно было ожидать только от Big Company Incorporated», какая еще информация, на включении которой к рекламе настаивали исполнительные директора компании. Они много сделали для формирования репутации Big Company Incorporated и стремились закрепить достигнутые результаты. Исполнительные директора были в восторге от этой новой рекламной кампании и очень рассчитывали на то, что успех этого продукта будет способствовать росту объемов продаж и других своих продуктов. Они были убеждены, что делают доброе дело, и хотели, чтобы об этом стало известно всем. Им нужно было, чтобы этот е-Седж раздался во весь голос.И с бюджетом в миллионы долларов на рекламу своего нового продукта Big Company Incorporated достигнет успеха.

Но была одна проблема.

Компания Big Company Incorporated и ее рекламное агентстве хорошо рассказали людям о своем новом продукте. И подход был достаточно творческий. Они смогли объяснить, что нового и особенного в их последней инновации, и фокус-группы согласились, что новый продукт намного лучше, чем аналогичный продукт конкурентов. Миллионы долларов, потраченные на рекламу в средствах массовой информации, обеспечивали широкий охват аудитории и достаточное частоту трансляции. Эти два показателя, которые обычно используют рекламные агент-ства, чтобы оценить количество людей, которые попали в сферу действия рекламы, были очень высоки. Без сомнения, месседж прозвучал громко. Однако проблема была в том, что не все было понятно. Это все было ЧТО и КАК - но не было ПОЧЕМУ. Даже при том, что люди узнали о новом продукте, никто не знал, во что верит Big Company Incorporated. Хорошая новость в том,что не все потеряно - продукты будут продаваться, пока звучит реклама, и товары, которые продаются в рамках рекламной компании, остаются конкурентоспособными. Это эффективная стратегия, но дорогой способ зарабатывать деньги.

Что, если бы Мартин Лютер Кинг выложил всестороннее, на двенадцать пунктов, план, как завоевать гражданские права в Америке - совершеннее любые другие когда-нибудь предложенные планы борьбы за гражданские права? На фоне других выступающих, которые выступали в Мемориале того летнего дня 1963, его месседж прозвучал бы громко. Микрофоны, так же как и реклама и PR, - прекрасный инструмент для того, чтобы это сообщение услышали. Как и рекламу компании Big Company Incorporated, такое сообщение Кинга услышали тысячи людей. Но идея, в которую он водоворотов, не была бы донесена.

Высоких показателей массовости аудитории достичь довольно легко. Все, что нужно, - это деньги или какие-то особые приемы. С помощью денег можно сделать так, чтобы реклама попадала прямо в лоб. А благодаря нестандартным подходам при проведении рекламной кампании о вас расскажут в новостях. Но ни одно, ни другое не обеспечивает лояльности покупателей. Многие из читающих эти строки, возможно, вспоминают, что было время, когда Уинфри раздавала бесплатно автомобили всем, кто в ее студии играл роль аудитории. Это было несколько лет назад, в 2004-м, но люди до сих пор вспоминают этот ход. Однако сколько людей могут вспомнить модель автомобиля, который она раздавала? В этом и есть проблема. Это был Pontiac, который предоставил автомобили общей стоимостью 7000000 долларов - 276 новых моделей G6, если быть точным. Pontiac понял,что благодаря такому трюку можно прорекламировать свой новый автомобиль. И хотя этот трюк очень хорошо сработал, чтобы подтвердить щедрую натуру Опры - то, что и так всем известно, - и мало кто помнит, что частью этого действа был Pontiac. Более того этот трюк в один способ не способствовал тому, чтобы еще раз напомнить о какую-то цель, дело или идею, которую представляет Pontiac. Мы не имели никакого представления о том, каким было ПОЧЕМУ компании Pontiac к этому рекламного трюка, поэтому не стоит ожидать от такого пиар-хода чего-то большего, чем просто привлечение внимания. Без Почему такой пиар других результатов не будет.чтобы еще раз напомнить о какую-то цель, дело или идею, которую представляет Pontiac. Мы не имели никакого представления о том, каким было ПОЧЕМУ компании Pontiac к этому рекламного трюка, поэтому не стоит ожидать от такого пиар-хода чего-то большего, чем просто привлечение внимания. Без Почему такой пиар других результатов не будет.чтобы еще раз напомнить о какую-то цель, дело или идею, которую представляет Pontiac. Мы не имели никакого представления о том, каким было ПОЧЕМУ компании Pontiac к этому рекламного трюка, поэтому не стоит ожидать от такого пиар-хода чего-то большего, чем просто привлечение внимания. Без Почему такой пиар других результатов не будет.

Для того, чтобы месседж был реальный отзыв, чтобы он упливав на поведение и зароджував в сердцах покупателей лояльность к компании, необходимо, чтобы он был не только пиар-ходом. Он озвучивать какую-то высшую цель, дело или идею, с которой могли бы себя связать люди с подобными ценностями. Только в таком случае месседж может привести успех на массовом рынке, который продлится довольно долго. Для того, чтобы какая-то «фишка» могла достучаться до левой части кривой закона диффузии, необходимо четкое ПОЧЕМУ выполнения этой «фишки», кроме желания создать шума прессе.

Хотя без такой четкости ПОЧЕМУ и могут быть краткосрочные выгоды, шум в прессе - это только увеличение объема. Или, говоря языком бизнеса, общий фон. И при этом компании удивляются, почему дифференциация сегодня - такая сложная задача. Слышали ли вы, чтобы хотя бы одна из них достигла значительного массовости?

И наоборот: какой был бы влияние речи доктора Кинга, если бы у него не было микрофона и динамиков? Его видение стало бы менее четким?

Его слова были менее вдохновленными? Он знал, во что верит, и говорил об этом страстно и харизматично. Однако эти слова могли бы вдохновить лишь незначительное количество людей в первых рядах многолюдного митинга. Лидер, который предлагает какое-то дело, - то лицо, или организация, - должен иметь мегафон, через который транслирует свой месседж. И такой мегафон должно обеспечивать чистый и громкий звук. Ясность цели, дела или идеи важна, - но так же важно, чтобы люди услышали вас. Для того, чтобы ПОЧЕМУ было мощным и двигало людьми, оно должно быть не только точным, но и усиленным, чтобы охватить достаточное количество людей, потому что только так можно переломить ситуацию.

Не случайно трехмерное Золотое Круг имеет форму конуса. На практике это мегафон. Организация на самом деле становится рупором, через который человек с четкой целью, делом или идеей может общаться с внешним миром. Но для того, чтобы мегафон работал, сначала следует обеспечить четкость. Если месседж нечеткий, то что вы Будете усиливать?

 

ГОВОРИТЕ, ТОЛЬКО ЕСЛИ ВЕРИТЕ

Доктор Кинг воспользовался мегафоном, чтобы сплотить огромное количество людей в деле борьбы за социальную справедливость. Братья Райт воспользовались своим мегафоном, чтобы сплотить местную общину, которая помогла им создать технологию, которая изменила мир. Тысячи людей слушали речь Джона Кеннеди и сплотились для того, чтобы обеспечить высадку человека на Луне менее чем за десять лет. Способность зажигать и вдохновлять людей приобщиться к чему-то большему, чем они сами, свойственна не только лидерам общественной сферы. Любая организация способна построить мегафон, который может привести к большой влияние. На самом деле это - один из главных факторов, который делает организацию большой. Крупные организации не просто получают прибыль, они ведут людей и меняют направление развития отраслей, а иногда и нашу жизнь.

Если есть четкое ощущение ПОЧЕМУ, то возникают ожидания. Если мы не знаем ПОЧЕМУ организации, то и не знаем, чего от нее ждать, а следовательно, надеемся на минимум - цена, качество, обслуживание, технические характеристики - обычные вещи, которых ждут от товаров массового спроса. Но когда у нас есть четкое ощущение Почему, мы ожидаем большего. Тем, кто не привык отвечать высокому стандарту, я не советую определять ваше ПОЧЕМУ удерживать в равновесии ваше Золотое Круг. Высокие стандарты трудно поддерживать. Для этого нужно постоянно и настойчиво напоминать всем, ПОЧЕМУ ваша организация существует. Нужно, чтобы каждый в вашей организации соответствовал тому, ПОЧЕМУ вы делаете именно то, что делаете, - вашим ценностям и руководящим принципам. А для того, чтобы обеспечить полное соответствие всего, что вы говорите и делаете, вашему Почему, нужны время и усилия. Но на тех,кто готов прилагать усилия к этому, ждут серьезные преимущества.

Ричард Брэнсон сначала превратил компанию Virgin Records на многомиллиардный бренд розничной продажи музыкальных записей. Затем он основал успешную звукозаписывающую компанию. Позже - авиакомпанию, которую сегодня считают одной из лучших в мире. Поэтому запустил линию газо-ных напитков, компании, которая осуществляет планирование свадебных торжеств, страховую компанию и компанию по обслуживанию мобильных телефонов. И это еще не все.

Так же и компания Apple продает нам компьютеры, мобильные телефоны, DVR и ТР3-плееры - и снова и снова подтверждает свою способность к инновациям. Способность некоторых компаний не просто достичь успеха, а повторять этот успех объясняется армией их сторонников, огромным количеством людей, которые болеют за них. В мире бизнеса говорят, что Apple - это бренд стиля жизни. Они недооценивают мощности Apple. Gucci - бренд образа жизни, а Apple меняет направление развития отраслей. По любым определением эти несколько компаний работают не так, как корпоративные предприятия. Они существуют как общественные движения.

 

 

СТРАНИЦА 1  >> СТРАНИЦА 2  >> СТРАНИЦА 3 

 

 

 

Популярное для кухни